Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК "Уралвагонзавод"

ОАО НПК «Уралвагонзавод» - крупнейший машиностроительный комплекс, производство которого построено по принципу замкнутой технологической цепи. Современное и уникальное оборудование обеспечивает весь производственный цикл от получения литых и штампованных заготовок, до комплексных заготовок и до комплексных испытаний готовой продукции.

Открытое акционерное общество научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского является государственным унитарным предприятием, находящимся в государственной собственности Российской Федерации. Сокращенное фирменное наименование предприятия - ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный, валютный и иные счета в банках. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе актами Минэкономики России и Уставом Предприятия.

Основной целью деятельности ОАО НПК «Уралвагонзавод» является извлечение прибыли, как основного источника средств для развития предприятия. В состав объединения входят: металлургический, вагоносборочный, механосборочный заводы, завод товаров народного потребления, инструментальный завод, завод нестандартизированного оборудования, ремонтно-механический завод, энергетическое производство, группа транспортных цехов. Видами деятельности предприятия являются:

- производство и реализация промышленной продукции, в том числе спецтехники и запасных частей к ней, выполнение работ и оказание услуг, производство товаров народного потребления (ТНП);

- ремонт, гарантийное и сервисное обслуживание вооружения и военной техники, их утилизация;

- производство и ремонт подвижного состава, отдельных узлов, деталей, а также запасных частей к ним;

- проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, наладка, техническая диагностика, эксплуатация объектов котлонадзора и подъемных сооружений;

- производство продукции с использованием драгоценных металлов;

- создание научно-технической продукции, проектно-изыскательские, научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы;

- проектирование, строительство, реконструкция и ремонт промышленных объектов, зданий, сооружений, а также объектов жилого фонда и др.

В рамках данной работы для нас представляет интерес деятельность цеха 745. Представим характеристику данного структурного подразделения.

ОАО НПК « Уралвагонзавод» сотрудничает более чем с тысячью предприятий-поставщиков комплектующих изделий, металлопроката, исходных и вспомогательных материалов различных видов и огромной номенклатуры. Качество закупаемой продукции и активное взаимодействие с поставщиками является гарантией конкурентоспособности изделий.

Предприятие стремится удовлетворить требования заказчика и потребителей продукции. На всех этапах создания продукции - от разработки технического задания до изготовления и испытания опытных образцов и серийного производства -- главной задачей является повышение технического уровня и важнейших показателей качества изделий, обеспечение требований безопасности, достижение их основных потребительских свойств, удовлетворяющих требованиям заказчика, что достигается внедрением прогрессивной технологии.

Цех 745 работает непрерывно, круглосуточно, при 100%-ной загрузке оборудования. Цех производит 500 комплектов днищ котлов цистерны в месяц.

Цех 745 обслуживает все производства УВЗ, но большая часть деталей идет на цистерностроение и механосборку.

Во главе цеха стоит начальник, непосредственно подчиненный директору предприятия. С помощью цехового аппарата начальник цеха осуществляет административное, техническое и хозяйственное руководство, подбирает кадры. Он несет персональную ответственность за качество продукции, выполнение программы, сохранность материальных ценностей, соблюдение техники безопасности, внедрение новой техники. В больших термических цехах начальник цеха руководит производством через заместителей и цеховые службы; в небольших цехах - через старших и сменных мастеров.

Улучшения качества продукции и ускорения технического прогресса производства в структуре управления современным термическим цехом предусматривает специальную службу технологической подготовки производства. Службы ТПП цеха занимается внедрением новых технологических прессов, обеспечением производственных участков современными средствами технологического оснащения, разработкой мероприятий по научной организации производства, разработкой и внедрением рационализаторских предложений, обеспечением рабочих мест необходимой документацией, реконструкцией термических отделений и участков.

Заместитель начальника цеха по производству осуществляет оперативное руководство производством. Он следит за своевременностью запуска деталей в обработку и за временем их сдачи потребителю, за распределением изделий по участкам и рабочим местам, несет перед начальником цеха ответственность за выполнение программы. Ему подчиняются планово-оперативные бюро, начальники отделений и участков.

Планово-оперативное бюро составляет календарные планы и графики запуска и сдачи продукции всеми отделениями и участками цеха по месяцам, суткам и сменам (сменно-суточные задания), ведет оперативное регулирование и контроль выполнения программы, обеспечивает рабочие места всем необходимым для бесперебойной работы.

Обязанности диспетчера состоят: в оперативном циркулировании хода производства, в координации деятельности взаимосвязанных подразделений и участков, в устранении возникающих нарушений и отклонений.

Для контроля качества проекции в термических цехах и отделениях организуют бюро технического контроля (БТК), подчиненное общезаводского ОТК. В функции БТК входят: проверка свойств готовых изделий; контроль технологических режимов; проверка состояния средств технологического оснащения и измерительных приборов, контроль за соблюдением технологической дисциплины, систематизация и анализ брака и разработка рекомендаций по его предупреждению, своевременное выполнение контрольных операций, обеспечение надежности результатов проверки, а так же высокой производительности труда контролеров. Свою деятельность БТК должно согласовывать с другими службами термического цеха. Начальник БТК обязан своевременно уведомлять администрацию термического цеха о всех случаях массового брака и нарушениях технологической дисциплины.

В ноябре 2011 года была произведена модернизация листоштамповочного пресса, которому уже более 20 лет. Это длительный и трудоемкий процесс, речь идет о деталях массой в несколько десятков тонн.

В цехе 745 в скором времени предстоит еще один этап модернизации оборудования - установка новой огнерезной машины «Omnimat» немецкой фирмы Messer. Специалисты УВЗ уже приняли ее в Германии. В октябре в 745-й поступят вытяжные столы - части современного оборудования, которые тогда же и начнут устанавливать. Для цеха это будет уже третья машина «Omnimat». Первые две отлично себя зарекомендовали - уменьшились вредные выбросы в окружающую среду, улучшилось качество реза, соответственно и сварных соединений детали.

Процесс мотивации в цехе 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» включает:

- установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают:

- экономическое и моральное стимулирование,

- обогащение самого содержания труда;

- создание условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры постоянно воздействуют на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

- разнообразие работы по содержанию,

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих,

- удовлетворение от полученных результатов,

- повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Трудовое законодательство дает возможность предприятию самостоятельно определять не только размер оплаты труда, но и премирования работников, как за личный вклад каждого работника, так и за общие результаты работы организации в целом [32, с. 98].

Говоря о методах мотивации, применяемых в цехе 745 можно отметить, что здесь довольно широко применяются такие методы мотивации, как:

- заработная плата,

- премирование работников,

- продвижение по службе,

- обеспечение транспортного обслуживания,

- льготное питание в рабочих столовых.

Материальные стимулы включают в себя следующие компоненты:

- оплата труда;

- участие в прибылях (процент от прибыли по конкретным сделкам, разовые выплаты по итогам работы за год и договорам подряда, дивиденды и проценты по акциям и индивидуальным паям);

- премирование за счет дополнительного дохода от повышения эффективности производства на данном участке (снижение трудоемкости, повышение качества и увеличение выручки, экономия материальных ресурсов и денежных расходов);

- опцион на льготную покупку акций и других материальных благ (с ограничением на продажу и использование при увольнении);

- социальные льготы за счет фирмы.

Говоря о размере заработной платы работников предприятия необходимо отметить, что в последние три года она имеет устойчивую тенденцию роста.

Условия оплаты труда, определяемые в контракте, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Оплата труда руководящих работников и специалистов состоит из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной, зависящей от личного вклада работника в достижение тех или иных показателей.

Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) ориентирована на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она устанавливается в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачивается в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.)

Надбавки к должностному окладу устанавливаются за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления (генеральным директорам и директорам крупных предприятий) и др.

Премии и вознаграждения выплачиваются за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации.

Премирование работников в цехе 745 осуществляется за следующие показатели:

- перевыполнение плана работ (размер премии 10% к сумме основной заработной платы),

- за сдачу объекта раньше срока (размер премии - 20%),

- за отсутствие замечаний по качеству работы со стороны подрядчика (15% к основной заработной плате).

Кроме указанных премий работникам начисляется ежегодное вознаграждение по итогам работы за год в случае прибыльной работы РСП за календарный год. Также в качестве методов мотивации в РСП используется выдвижение работников на руководящие должности за счет внутреннего резерва. На эти должности выдвигаются работники, хорошо зарекомендовавшие себя в работе и имеющие соответствующий уровень образования и опыт работы.

Положение «Об оплате труда работников ОАО НПК «Уралвагонзавод» гласит: “Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала”.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом цеха 745 - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

По нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) Повышение интенсивности труда работника;

2) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

3) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

6) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Из беседы с начальником цеха нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Положение "Об оплате труда работников компании ОАО НПК «Уралвагонзавод» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Дополнительными мотивами к труду являются оговоренные в контракте вопросы страхования и пенсионного обеспечения и социальные гарантии.

Контракт заключается в письменной форме в двух экземплярах. Один экземпляр остается у работодателя, второй - у работника. Контракт является основанием для возникновения трудовых отношений между сторонами контракта со дня, установленного в нем. Работодатель издает приказ о зачислении работника на работу на основании данного контракта и объявляет его под расписку работника. Расторжение трудового контракта по инициативе администрации в большинстве случаев требует предварительного соглашения, а при нарушении трудовой дисциплины и т.д. - учета мнения профсоюзного комитета. Этого не требуется лишь при ликвидации предприятия, неудовлетворительном результате испытательного срока, восстановлении на предприятии прежнего работника, увольнении совместителя или не члена профсоюза.

Непосредственное наблюдение автора работы и беседа с начальником цеха позволили сделать вывод, что недостаточно развито в компании моральное стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией, не применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

ОАО НПК «Уралвагонзавод» накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений. Стимулирование труда на предприятии - установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время организация представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи. С целью определения удовлетворенности работников цеха 745 условиями труда мы провели анкетирование. В исследовании приняли участие торговые работники - всего 25 человек. Работникам были предложены бланки, представленные в приложении 2.

Прежде всего, персоналу был задан вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?».

Табл. 1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем 1-3 года	работники со стажем 3-5 лет	ВСЕГО
1	Да	29.73	39.72	44.44	38.54
2	Не совсем	56.76	50.35	48.15	51.22
3	Нет	8.11	6.38	3.70	6.34
4	Затрудняюсь ответить	5.41	3.55	3.70	3.90
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

Итак, более удовлетворены работой работники со стажем 3-5 лет - 44,4%. 56,76% торговые работники со стажем до 1 года ответили, что «не совсем».

Далее мы попытались определить, что не устраивает персонал в работе (табл. 2).

Табл. 2. Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?

№	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем 1-3 года	работники со стажем 3-5 лет	ВСЕГО
1	Работа не интересная	15.00	7.59	20.00	10.53
2	Работа не престижная	5.00	3.80	13.33	5.26
3	Работа низко оплачивается	55.00	56.96	33.33	53.51
4	Работа не соответствует полученной специальности	5.00	15.19	26.67	14.91
5	Другое	20.00	16.46	6.67	15.79
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

Самым популярным был ответ «Работа низко оплачивается». Далее следуют другие причины и указывается, что «работа не интересная».

Затем мы попытались определить, устраивает ли персонал тот размер заработка, который он получает (табл. 3).

Табл. 3. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем 1-3 года	работники со стажем 3-5 лет	ВСЕГО
1	Да	8.11	7.80	3.70	7.32
2	Нет	51.35	48.94	33.33	47.32
3	Когда как	32.43	36.17	44.44	36.59
4	Затрудняюсь ответить	8.11	7.09	18.52	8.78
	Всею	100.00	100.00	100.00	100.00

Итак, мы определили, что половина работников каждой категории не довольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны торговые работники со стажем до 1 года.

Табл. 4. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Да	16.22	15.60	7.41	14.63
2	Нет	51.35	49.65	66.67	52.20
3	Зависит премия	16.22	24.11	22.22	22.44
4	Затрудняюсь ответить	16.22	10.64	3.70	10.73
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

На вопрос «Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?» (табл. 4) большинство рабочих ответили, что «нет».

Затем сотрудники отвечали на вопрос «Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?».

Табл. 5. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Да, всегда знаю	43.24	36.17	37.04	37.56
2	Знаю иногда	40.54	43.97	48.15	43.90
3	Не знаю никогда	16.22	19.86	14.81	18.54
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

Итак, более всего в вопросе, «За какие дополнительные результаты получаете премии?», осведомлены торговые работники со стажем до 1 года. Однако и среди них 40,54% «знают иногда».

Таблица 6. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

№ п/п	Характер ответов	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	работники со стажем до 1 года	ВСЕГО
1	Вполне	18.92	14.18	3.70	13.66
2	В основном	32.43	49.65	44.44	45.85
3	Не удовлетворен	48.65	36.17	51.85	40.49
	Всего	100.00	100.00	100.00	100.00

Так же мы попытались определить, в какой мере сотрудники удовлетворены системой морального стимулирования. Более всего удовлетворены торговые работники со стажем до 1 года. Однако, в каждой группе опрошенных половина не довольны системой морального стимулирования.

Итак, проведенное нами исследование позволило определить следующее:

- Половина опрошенных торговых работников не удовлетворены системой оплаты труда.

- Персонал в работе не устраивает то, что работа низко оплачивается. И работа не интересная.

- Половина работников каждой категории торговых работников недовольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны руководители высшего и среднего звена управления.

- Большинство торговых работников уверены, что заработная плата не зависит от фактических результатов труда.

- Только половина опрошенных знают, за какие дополнительные результаты они получают премии.

Таким образом, говоря о размере заработной платы работников необходимо отметить, что в последние три года она имеет устойчивую тенденцию роста. Однако, система оплаты труда, как один из главных факторов мотивации персонала, нуждается в совершенствовании. Поэтому в следующей главе мы так же определили пути улучшения системы оплаты труда на предприятии.

Работники цеха 745 разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в цехе 745, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

2.2 Направления улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Проведя анализ деятельности цеха 745 по мотивации, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы разработали рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая заработной платы выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Мы предлагаем проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая заработной платы может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу;

- нарушение технологии;

- брак;

- поломка механизмов, инструмента;

- нарушение дисциплины;

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей может быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе я разделяю результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая; КДУ - оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП - зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы компании, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности описанного выше предложения[29, с. 14].

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда на данном предприятии отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого механизма может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На предприятии ОАО НПК «Уралвагонзавод» труд, в основном, рассматривается, лишь как средство заработка. Но можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы мероприятия по признанию результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников [37, с. 85].

На рабочих местах цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу на данном предприятии так, чтобы у работника был стимул работать с полной отдачей.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, не уведомив их, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для того, чтобы работа приносила человеку радость и у него был стимул к труду, она должна отвечать следующим требованиям:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение[39, с. 54].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

С целью улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Ниже представлен комплекс совместных работ по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала.

1. Совершенствование системы мотивации персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала компании, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования. Система мотивации строится в строгом соответствии со стратегией развития компании, видением руководства компании стратегии управления персоналом и кадровой политики, а также текущего состояния системы управления персоналом компании.

2. Система мотивации и стимулирования персонала строго дифференцируется по уровням персонала, на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.

3. Совершенствование системы мотивации персонала направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения персонала компании, создание эффективной модели системы мотивации и стимулирования, отвечающей современным технологиям управления персоналом. Система мотивации и стимулирования персонала, как и другие процессы в управлении персоналом требует четкой регламентации деятельности.

4. Совершенствование системы мотивации строится на следующих основных принципах:

· Системность

· Структурированность

· Организованность

· Гибкость, способность к трансформации и тиражированию

· Результативность

· Эффективность

· Последовательность

· Наличие обратной связи

5. Совершенствование системы мотивации предполагает использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности.

6. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по формированию системы мотивации и стимулирования осуществляется в тесной взаимосвязи с заказчиком, что предполагает согласование всех этапов работ, регулярную и своевременную отчетность по осуществляемым мероприятиям.

В результате системного и комплексного подхода к совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля. Качественно сформированная и отлаженная система мотивации и стимулирования персонала становится фундаментом стабильности и конкурентоспособности компании.

Реализация мероприятий предусматривает:

1. Формализацию стратегии управления персоналом.

2. Анализ структуры мотивации персонала и формирование мотивационной модели (структура основных профессиональных и личностных мотивов и стимулов, влияющих на интенсивность и качество производственной деятельности) персонала предприятия.

3. Разработку модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала.

4. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала:

· Оплата труда

· Порядок компенсаций

· Социальные гарантии и льготы

· Дисциплина труда (система поощрений и взысканий)

5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала.

6. Обучение специалистов компании управлению реализацией процедур.

Признаки наличия мотивации персонала к труду следующие:

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех -- это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение -- и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Таким образом, система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

- занятость всех работников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Таким образом, любая организация, являясь целостной системой, может быть представлена как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем). Несмотря на то, что существует значительное число вариантов структурирования организации как системы, в качестве одно из ведущих элементов всегда выделяется кадровая составляющая. Совершенствование производственных и управленческих информационных технологий, а также переоценка индивидуальных и корпоративных ценностей позволили рассматривать ее как один их ключевых элементов жизнедеятельности любой организации, способный многократно повысить ее эффективность.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности систем мотивации и стимулирования их работников.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

На основе рассмотрения различных теоретических разработок мы определили, что мотивация -- это совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению классификации сопоставимых ценностей, при помощи которых оцениваются результаты произведенных действий. Существуют, две проблемы, лежащие в основе мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить. Мотивация - это так же процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой тематике можно отметить работы Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей. Мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирать конкретный вид поведения. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Содержание мотивации сотрудников мы рассмотрели на примере цеха 745 ОАО «Уралвагонзавод». Мотивационному механизму оплаты труда на предприятии отводится большая роль. На сегодняшний день труд, в основном, рассматривается, лишь как средство заработка. Но можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Улучшение условий труда - основная проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудится с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10. - С. 9-12.

2.Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. М.: Академия, 2008. -265 с.

3.Бовыкин В. И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 2007. - 276 с.

4.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2010. - 4. с. 41 49.

5.Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. 2007. - 1. с. 36 39.

6.Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. Самара: Самарский Дом печати, 2004. - 344с.

7.Генкин Б. М., Конакова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2007. - 320 с.

8.Григорьева О.Н. Управление трудовым поведением сотрудников компании // Организация продаж страховых продуктов, 2005, N 4.

11. Горелов Н. А., Тучков А. И. Энциклопедия труда и занятости СПб: СПбГУЭиФ, 2007. - 420 с.

9.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. СПб: Экономика, 2003. - 328с.

10.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2010. - 2. с. 21 28.

11.Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: РАГС, 2009. - 249с.

12.Захаров Н.И. Мотивация и управление. М.: РАГС, 2008. - 214с.

13.Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2005. - 224с.

14.Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2010. - 119 с.

15.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2011. - 6. С.65-69.

16.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2010. - 6. с. 16 24.

17.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2003. - 360 с.

18.Как провести социологическое исследование / под ред. М. К. Горшкова, Ф. Э. Шереги. М.: Академия, 2009. - 432 с.

19. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие. - Иваново, ИГЭУ, 2005. - 390 с.

20.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 2003. - 275 с.

21.Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. - 4. с. 30 37.

22.Комаров, Е. И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №23. - С. 12-17.

23.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2002. - 10. с. 26 33.

24.Кричевский Р. Л., Маржине А.. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - М., Дело, 2010. - 387 с.

25.Линчевский Э.Э. Мотивация основа деятельности. М.: Инфра-М, 2003.

26.Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2003. - 6. с. 22 27.

27.Мазняк И. О. Теоретические представления о трудовой мотивации: анализ основных концепций // Вестник РУДН. Серия «Социология». - 2006. - №1(9). - С. 20-23.

28.Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время. - М., 2003. - 190 с.

29.Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала в ООО «Газпром» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, N 5. - С.14-17.

30.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В.Шеметова. -- М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

31.Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. Хабаровск: ДВГУПС, 2010. - 81с.

32.Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. Калининград: БГАРФ, 2009. - 314с.

33.Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. 1999. 14-20 окт. с. 12 14.

34. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. 2010. 2. с. 26- 35.

35.Овчинникова И.С. Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации. Вып. 5, ч.2. - М.: ВЦУЖ, 2006. - 276 с.

36.Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2005. - 115 с.

37.Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2003. 11. - С.85 92.

38.Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Вестник университета (ГУУ). Социология и управление персоналом. №8 (24). 2006. - С. 32-33.