Инновационный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Инновационный менеджмент

инновационный нововведение управление



Введение

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление.

Инновационный менеджмент - направление стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.[1, c.135]

Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появление инновационного менеджмента продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.

Для более полного освещения актуальности данной проблематики необходимо рассмотреть саму сущность инновационных процессов. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение-инновация. Объектом данной работы является инновационный менеджмент в современных организациях.

Предметом - способы управления, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения. Целью данной работы является оценка и анализ инновационного менеджмента, подробное рассмотрение нововведений в организациях. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

- Проанализировать управление инновационными процессами посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления.

- Рассмотреть применение инновационного менеджмента на примере конкретной организации.

- Представить рекомендации по эффективному управлению в инновационной сфере. При проведении исследования инновационного менеджмента в управленческой сфере использовались следующие методы:

- метод сравнения, позволяющий определить степень прогресса инноваций;

- метод прогнозирования, основанный на разработке новых идей;

- метод анализа, основанный на изучении инновационного процесса;

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Первая часть посвящена теоретическим основам инновационного менеджмента, инновационным процессам и различным классификациям. Во второй главе представлено управленческое обследование конкретного предприятия. В данной работе были использованы труды таких выдающихся авторов, как Дафт Р., Морозов Ю.П., Мухамедьяров А.М., Казанцев А.К., Л.Э.Миндель.



1. Теоретические основы инновационного менеджмента

1.1 Основные понятия инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Своё начало это понятие берёт из технологической и экономической сфер. В 20 веке понятие инновация стало обозначать технологические нововведения. Понятие ввел Йозеф Шумпетер в работе «Теория экономического развития»(1911г.). Тогда еще не говорилось об инновациях, а речь шла об основных комбинациях изменений в развитии жизненных этапов. Йозеф Шумпетер выделил 5 изменений: 1) использование новой техники, новых технологических процессов и нового рыночного обеспечения производства, т.е. купля-продажа; 2) внедрение продукции с новыми свойствами;

3) использование нового сырья и материалов; 4) изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения; 5) появление новых рынков сбыта.

В 30-е г. Шумпетер уже использовал понятие инновации, как измерение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. [3, c. 220]

Первое специфическое инновационное наблюдение было сделано советским экономистом Кондратьевым в 20-е годы 20 века. Он сделал анализ избранных экономических показателей в рамках 50-60 летнего периода, наличие повторяющихся циклов развития или длинных волн. Эти циклы образуются от базового нововведения и представляют собой множество вторичных совершенствований. В более поздних работах Шумпетер выводил теорию длинных волн именно из технических изменений, придавая им главную роль. В период с 30-60 годы 20 века проблематика инноваций оставалась в стороне основного потока экономической теории и ее применения в практике. В 60-х г. ситуация изменилась благодаря ученому Дж. Брайту, который обратил внимание на труды Й. Шумпетера, П. Самуэльсона. В нашей стране об инновации, как инструменте и методе социально-экономического развития впервые заговорили в конце 70-х начале 80-х годов. Первые работы носили социальный характер. 10 лет проблемы инноваций рассматривались в контексте НТП. В конце 80-90х годов исследования в области инноваций активизировались.

Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике, как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п. Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).[5,c.124]

Инновации в организации представляют собой сознательно организуемые нововведения или процессы, реализуемые компанией в соответствии с изменяющимися условиями её функционирования и имеющие целью эффективное использование социального потенциала организации. В философском плане инновации в социальной сфере организации рассматриваются как нововведения в социальном управлении компанией, способствующие разрешению противоречий, возникающих в условиях неоднородности персонала и нестабильности внешней среды, сосуществования различных культурных систем, повышения уровня информатизации общества, усиления процессов инновационного развития производственной сферы, при которых многие из традиционных форм и методов социального менеджмента оказываются несостоятельными. Процесс развития любой социальной общности, в том числе и организации, идет через обновление и обуславливает создание предпосылок для формирования новых нетрадиционных компонентов в социуме, инновационных способов социальной деятельности, при этом формой этого общественного развития являются нововведения.

Исходя из этого, в основе необходимости развития социальных инноваций организации лежит невозможность решить возникающие проблемы с помощью традиционных методов, изменения лишь структуры потребностей сотрудников организации, ценностей организационной культуры. Неразрешенность тех или иных социальных проблем и даёт импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере отечественных компаний. В соответствии с нашим мнением, социальная сфера любой организации может быть представлена совокупностью факторов внутренней и внешней социальной среды, изменение которых и будет формировать необходимость инновационного направлений социальных инвестиций фирмы. Основной целью инновационной деятельности в социальной сфере компании является:

- решение социальных проблем организации;

- формирование сбалансированного функционирования компании в условиях нестабильной экономической среды;

- развитие организационной культуры фирмы;

- повышение качества трудовой жизни персонала за счет более полного удовлетворения потребностей сотрудников;

- модернизация системы социальных отношений, как с сотрудниками компании, так и с внешними субъектами стратегического взаимодействия;

- повышение уровня социальной ответственности организации и др.

Выделяют следующие области инноваций в социальной сфере организаций:

- совершенствование и создание методов управления и лидерства;

- улучшение рабочей атмосферы, мотивации и систем информирования;

- вовлечение рядовых сотрудников и партнёров к управлению фирмой;

- внедрение усовершенствованных систем обучения и адаптации персонала;

- улучшение социальных условий жизни работников, условий безопасности и гигиены труда;

- разработка технологий управления организационным поведением работников;

- формирование условий для развития креативного мышления персонала организации;

- развитие системы отношений с субъектами внешнего взаимодействия;

- совершенствование процессов и систем управления социальными инновациями в организации. [2, c.128] Исходя из этого, инновационные организации могут быть весьма разнообразными, что связано с вариативностью факторов их определяющих и специфики социальных процессов.

Можно предложить следующие классификационные признаки и виды инноваций в социальной сфере организации:

- среда реализации (внутренние и внешние);

- степень охвата социальных факторов (комплексные и локальные);

- период реализации (тактические и стратегические);

- форма реализации(вещественные, организационные, культурные)

- составляющие социальной сферы организации (персонал, условия труда, социально-трудовые отношения, социальная инфраструктура, организационная культура, формирование взаимоотношений с субъектами стратегического взаимодействия, социальная ответственность).

Согласно мнению специалистов, необходимость развития инновационных процессов в социальной сфере организации обусловлено тем, что именно они часто являются основой инноваций и изменений в научно-технической сфере компаний.

1.2 Управление инновационным процессом и инновационной деятельностью

Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение-инновация. Инновационный процесс - это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды

Освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.[4,c.184] Говоря о «менеджменте», почти всегда подразумевается фигура менеджера-человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле применяется термин»администрация», «администрирование», которыйв большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры. Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания. Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Они могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки. Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.[4, c.189]

Новый сложный этап реформирования управления требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов. Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений и ввёл понятие инновация, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Позже этот термин рассматривали как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.

Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны: 1) оригинальность -- способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе; 2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие; 3) стремление к совершенству во всем и самокритика; 4) гибкость ума и чувство юмора; 5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах; 6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.[6,c.124] Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются. Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля.

В управлении инновационными задачами применяются следующие методы: -оценка прогресса проекта; -перераспределение исследователей; -контроль за расходованием ресурсов. Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов -- конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта. Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда. Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль.

Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах: - приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации; - поиск новых возможностей и более инновационных подходов; - создание и использование инновационных команд; - гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры); - организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи; - видение лидеров и лидерство на примере; - поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.[7,c.92]

Итак, центральным звеном в управлении инновационной деятельности, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось «белым пятном» в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

1.3 Анализ эффективности инновационного менеджмента

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации. Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.[8,c.178] Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

- развитой системой управленческого и финансового учета; - развитой прогнозно-аналитической системой;

- хорошими профессиональными знаниями;

- эффективной системой электронной обработки данных. Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития); - метод дерева решений (при выборе альтернатив). Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Одними из главных показателей являются: прибыль; рентабельность продукции; объем продаж; масштабы деятельности организации; наличие надежных партнерских отношений; наличие клиентской базы (постоянная клиентура); количество оборотов оборотных средств; принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе; наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства); участие в государственных программах; репутация организации; текучесть кадров в организации.[9,c.211] Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации. Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации: - из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; - из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); - из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; - из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация. Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них: - общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана.

Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня:

- выполнение программы экономического и социального развития;

- финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

- соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

- достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

- решение главных социальных проблем коллектива организации.

- выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.[10,c.320] При определении критериев и показателей эффективности работы организации необходимо учитывать принятые в мире подходы, в соответствии с которыми выделяют по меньшей мере семь критериев оценки:

-действенность;

-экономичность;

-качество;

-прибыльность (доходы/расходы); -производительность; -качество условий трудовой жизни;

-внедрениеновшеств. Действенность -- степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения -- расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим. Экономичность -- степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены. Качество -- степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают установление соответствия спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) -- в сроки и во время, которое удобно для потребителей. Прибыльность -- соотношение между валовыми доходами (или сметными показателями) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Конкретными показателями прибыльности являются:

-уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

-соотношение прибыли и совокупных активов;

-отношение прибыли к собственному капиталу.[11,c.140] Производительность -- соотношение количества работ (услуг) и затрат на их реализацию. Качество условий трудовой жизни -- престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактического состояния условий труда.

Внедрение новшеств -- реальное использование новых достижений в области современной техники и управления в организации для достижения поставленных целей. Для того чтобы оценить эффективность инновационного менеджмента, изначально определяют цели деятельности. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.



1.4 Характеристика результатов инновационной деятельности

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.) и частные показатели использования отдельных видов ресурсов -- труда, основных фондов, инвестиций.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей -- экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур). [12,c.182] Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит сдвиг в организации системы управления и достигается положительный эффект.

Таким образом, современный комплексный анализ инновационной деятельности с точки зрения ее эффективности включает многосторонний учет социальных и экономических последствий производственной деятельности. Анализ научных разработок показывает, что авторы постоянно пытались найти критерий оценки эффективности, но настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления организацией не существует. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей. [12, c.184]



2. Управленческое обследование предприятия ОАО «КароСтройСервис»

2.1 Общая характеристика ОАО «КароСтройСервис»

Строительная организация «КароСтройСервис» основана в 1992 году и осуществляет общестроительные и специальные работы по объектам гражданского и промышленного строительства «под ключ». Находится по адресу 101000, г Москва, ул Покровка, д 14/2, стр 1. Она по строительному направлению своей деятельности уже вышла за пределы Москвы и Московской области и в настоящее время ведёт активное строительство в других областях России. Достаточно солидный опыт работы в этой отрасли позволил организации собрать профессиональную команду сотрудников. У предприятия имеется множество конкурентов, таких как: ООО «ЕвроСтройСервис М», Строительно-Ремонтная Организация «ЭкспертСтрой», «Айсель», Строительный Холдинг Славянский и др.

Рис.1. Организационная структура ОАО «КароСтройСервис»



2.2 Основные направления деятельности предприятия

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ОАО «КароСтройСервис» за 2008-2010гг.

Исследование объемов себестоимости, оказанных услуг и численности работников позволит в дальнейшем выявить слабые и сильные стороны предприятия.

Основным показателем, характеризующим деятельность предприятия является объем строительно-монтажных работ.

Таблица 1 - Объем строительно-монтажных работ за 2008-2010гг.

Наименование показателя	2008	2009	2010
	План.	Факт	%	пл	ф	%	пл.	ф.	%
Объё Объём строит.-мон. работ(тыс.руб)	112920 112990	139657	123,7	43500	435552	100,1	71200	71350	100,2

Данные таблицы 1 показывают, что в рассматриваемом периоде объём строительно-монтажных работ в 2010 году снизился на 23,5 % по сравнению с 2008 годом и на 23,6% в 2009. Обобщив все показатели, можно сделать вывод о том, что объем строительно-монтажных работ в фактическом и плановом выражении с каждым годом увеличивается.

Таблица 2 - Среднесписочная численность работников, чел.

Наименование показателя	2008	2009	2010
	План.	Факт	%	пл	ф	%	пл.	ф.	%
Среднес. Числен. работников(чел): -служащие -рабочие -рабочие	172 35 23 13 7	119 33 86	69,2 94,2 161,9	139 25 114	109 25 84	78,4 100 172,9	134 28 106	93 29 64	69,4 103,6 159,2

Также на основе таблицы 2, мы можем проследить изменение среднесписочной численности работников предприятия: в 2008 году она равнялась 69, 2%, в 2009 возросла до 78,4%, а в 2010 году снова снизилась до 69,4%. Доля служащих увеличивалась с каждым последующим годом, а рабочих в 2009 году увеличилась по сравнению с 2008, но в 2010 снова уменьшилась на 13,7%.

Таблица 3 - Себестоимость строительно-монтажных работ, тыс.руб

Наименование показателя	2008	2009	2010
	План.	Факт	%	пл	ф	%	пл.	ф.	%
Себестоимость (тыс.руб)		137782			41674			71151

Фактическая себестоимость в 2008 году составляла 137782 тыс.руб.,в 2009 году она упала до уровня 41674 тыс.руб., а в 2010 году составила 71151 тыс.руб. Обобщив все показатели можно сделать вывод о том, что объем строительно-монтажных работ с каждым годом уменьшается, так в 2008 году по сравнению с 2009 он уменьшился в фактическом выражении на 295895 тыс.руб., а в 2010 году увеличился на 364352 тыс.руб.

Достаточная обеспеченность предприятий работниками имеет большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Но с каждым последующим годом среднесписочная численность работников уменьшалась, что и привело к сокращению объёма СМР.

Анализ себестоимости продукции, работ и услуг является важным инструментом в системе управления затратами. Он позволяет изучить тенденции изменения ее уровня, установить отклонение фактических затрат от нормативных и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и выработать мероприятия по их освоению. На основании таблицы 3 мы можем заметить такую тенденцию относительно себестоимости: в 2009 году по сравнению с 2008 она уменьшилась на 96108 тыс.руб., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом себестоимость увеличилась на 29477 тыс.руб.

Обобщая проведенный анализ основных показателей можно сделать вывод, что в рассматриваемом периоде объем строительно-монтажных работ и себестоимость в 2009 году уменьшились по сравнению с уровнем 2008 года, но в 2010 снова возросли.

2.3 SWOT-анализ ОАО «КароСтройСервис»

SWOT-анализ представляет собой исследования направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реального имеющегося времени - от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2 - 3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

? сильные стороны;

? слабые стороны;

? угрозы;

? благоприятные возможности.

Таким образом, формируются четыре списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 4.

Далее рассмотрим различные сочетание сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями. При этом на пересечении строк и столбцов расположим количественные оценки значимости взаимодействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями по 5-бальной шкале (таблица 5).

Таблица 4 ? Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны у предприятия
1. Большой опыт 2. Высокая квалификация персонала 3. Возможность производить строительно-монтажные работы на уровне мировых стандартов качества 4. Хорошее стимулирование персонала	1. Недостаточное использование маркетинговых технологий 2. Зависимость от поставщиков 3.Отсутствие четко сформулированных направлений стратегического развития 4. Громоздкость структуры управления
Возможности	Угрозы
1. Укрепиться на рынке в новом регионе 2. Возможность расширения ассортимента услуг 3. Развитие сотруд. с зарубежными партнерами 4. Свободная доля рынка	1. Замедление роста рынка 2. Появление новых конкурентов 3. Инфляция 4. Переманивание высококвалифицированного персонала конкурентами

Таблица 5 ? Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды ОАО «КароСтройСервис»

	Сильные стороны	Слабые стороны	ИТОГО
	Большой опыт	Высокая квалификация персонала	Хорошее стимулирование персонала	Возможность производить СМР на уровне мировых стандартов качества	Недостаточное использование маркетинговых технологий	Зависимость от поставщиков	Отсутствие четко сформулированных направлений стратегического развития	Громоздкость структуры управления
Угрозы	Замедление роста рынка	1	1	1	1	4	3	3	2	16
	Появление новых конкурентов	2	1	1	2	5	4	5	3	23
	Инфляция	4	2	1	3	5	3	4	3	25
	Перем. высококвалифиц. персонала конкурентами	3	4	2	1	3	5	3	4	25
Возможности	Укр. на рынке в новом регионе	5	2	2	5	4	2	1	2	23
	Возможность расш. ассортимента услуг	5	4	2	3	3	2	2	1	22
	Разв. сотруд. с зар. партнерами	4	5	3	5	3	2	1	2	24
	Свободная доля рынка	5	3	3	4	4	4	2	1	27
ИТОГО	29	22	15	24	31	25	21	18

Суммируя полученные результаты, определяем общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 6.



Таблица 6 ? Формулирование проблемного поля ОАО «КароСтройСервис» в рамках SWOT-матрицы

Сформулированные таким образом проблемы оцениваются количественно с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимые проблемы для ОАО «КароСтройСервис» представлены в таблице 7.

Таблица 7 ? Количественная оценка наиболее значимых для ОАО «КароСтройСервис» проблем

Проблема	Оценка
Увеличение доли предприятия на рынке	32
Увеличение использования маркетинговых технологий	31
Усиление конкурентных преимуществ	30
Налаживание каналов поставок	25
Формирование четкой стратегии развития предприятия	21
Упрощение структуры управления	18
Привлечение новых клиентов	14

Таким образом, наиболее важными для ОАО «КароСтройСервис» являются: увеличение доли предприятия на рынке, увеличение использования маркетинговых технологий и усиление конкурентных преимуществ.

2.4 Основные положения стратегии развития ОАО «КароСтройСервис»

При формировании стратегии предприятия главным является формирование миссии и основных целей организации, представленных в виде дерева целей. Цель - предполагаемый результат деятельности компании, существовавший у управленческой команды как замысел, проект еще до ее создания. Качество целей определяет специфику и масштабы деятельности организации.



Таблица 8 - Дерево целей предприятия ОАО «КароСтройСервис»



Заключение

Одна из наиболее актуальных проблем Российской экономики - повышение конкурентоспособности промышленности за счёт ее технологического переоснащения и подъёма наукоемких отраслей производства, создающих высокую добавленную стоимость.

В России зачастую инновационная деятельность осуществлялась в крупных государственных учреждениях, управляемых посредством принятия решений бюджетного финансирования и планирования, но без учёта особенностей и закономерностей самого инновационного процесса.

Внедрение новой техники и технологии - это весьма сложный и противоречивый. Считается, что совершенствование технических средств снижает трудозатраты, долю труда в стоимости единицы продукции. Но в настоящее время технический прогресс «дорожает», так как требует создания и применения всё более дорогостоящих станков, роботов, средств компьютерного управления, повышенных расходов на экологическую защиту. Всё это отражается на увеличении доли затрат на амортизацию и обслуживание применяемых основных фондов в себестоимости продукции.

Тем не менее, конкурентоспособность фирмы или предприятия, их способность удержаться на рынке товаров и услуг зависит, в первую очередь, от восприимчивости производителей товаров к новинкам техники и технологии, позволяющим обеспечить выпуск и реализацию высококачественных товаров при наиболее эффективном использовании материальных ресурсов.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав инновацию, которая будет признана уникальной в определённой области.

Относительно же предприятия, обобщая проведенный анализ основных показателей можно сделать вывод, что в рассматриваемом периоде объем строительно-монтажных работ и себестоимость в 2009 году уменьшились по сравнению с уровнем 2008 года, но в 2010 снова возросли.



Список использованных источников

1.Масленникова Н.П. , Желтенков А.В. Менеджмент в инновационной сфере: учебное пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2006. - 536 с.

2.Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- М. : ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. -128 с.

3.Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. -М.: ИНФРА- М, 2005. - 222 с.

4.Инновационный менеджмент. Под редакцией С.Д. Ильенковой, - М.: 2009. - 184,189 с.

5.Основы менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., -М.: 2007

6.Завлин П.П. Инновационный менеджмент: Справочное пособие.- СПб.-2008 г. -123-125 с.

7.Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия -- 2050. Стратегия инновационного прорыва. М.: Экономика, 2005. - 92 с.

8.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 г.- 178 с.

9.Чернышев Б.Н., Попадюк Т.Г. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) - М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2009 г.

10.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. - М.: Проспект, 2008. - 320с.

11.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 140 с.

12.Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления. -М.: Книжный мир ,2004. - 182с.

Размещено на Allbest.ru