Процесс стратегического планирования в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(Пензенский филиал)

Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Направление Бакалавр менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Процесс стратегического планирования в организации

Пенза - 2014



Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей.

Однако, единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Актуальность темы «Процесс стратегического планирования в организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью курсовой работы является систематизирование знаний, связанных с вопросами разработки процесса стратегического планирования на примере предприятия «Легион-М».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

1. Рассмотрение основных понятий стратегического планирования;

2. Изучение процессов формирования стратегических планов;

3. Изучение маркетинга в процессе стратегического планирования;

4. Изучение Организационно-управленческой характеристики ООО «Легион-М»;

5. Исследование основных процессов формирования стратегии ООО «Легион-М»;

6. Анализ основных проблем при формировании эффективной стратегии ООО «Легион-М».

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Легион-М».

Предмет курсовой работы - процесс стратегического планирования в организации

При написании курсовой работы использовались труды отечественных и зарубежных ученых, а так же материалы периодической печати, практические данные моей организации. Для исследования процессов стратегического планирования использовались такие методы как наблюдение, корреляционный, метод системного анализа.

Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава носит аналитический характер. В ней даются основные понятия стратегического планирования, структура. Во второй главе дается организационно-управленческая характеристика, анализируются процессы формирования стратегии, обосновываются проблемы формирования стратегии. В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию разработки стратегии, и оценивается ее эффективность. В заключении представлены основные выводы по курсовой работе.



1. Понятие стратегического планирования

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой - оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития организации.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов их реализации. Любое стратегическое планирование предусматривает получение четкого ответа по крайней мере на три основных вопроса:

1. На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

2. Что нужно сделать для более успешной деятельности?

3. Как осуществить поставленную цель?

Основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

Таким образом, стратегическое планирование - вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).

Задача данной функции -- приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы.

2. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом.

3. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения, выбора специфических стратегий, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной и гибкой реакции на изменения внешней среды. В сложившейся практике стратегического планирования можно различить два основных подхода:

1. Жесткий формализованный.

2. Гибкий недетерминированный.

Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовывать и организовывать. Процесс стратегического планирования включает следующие основные этапы (рис1.).

Рисунок 1- Процесс стратегического планирования

На первом этапе определяется миссия организации - установление смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Она характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

На втором этапе определяются задачи. Они устанавливаются в рамках миссии и выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. К целям предъявляются следующие требования:

* конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

* ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

* достижимость: цели должны быть реалистичными;

* совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений.

На следующем этапе проводится анализ и оценка внешней среды. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-технологический уровень; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатель; поставщик; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации. Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT - анализ. Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Он выявляет положительные и отрицательные, внешние и внутренние факторы деятельности организации. Благоприятные возможности, определенные в результате анализа организационной среды, должны быть объединены в группы и включены в стратегический план (табл. 1).

Таблица 1- SWOT-анализ

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли	свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели	внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

1.1 Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Одним из методов разработки и анализа стратегических альтернатив является портфельный анализ (основной элементом стратегического планирования). Под портфельным анализом понимается инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Одной из таких матриц является матрица Бостонской Консультативной Группы (БКГ). Матрица БКГ базируется на применении показателей: сравнительная доля рынка и темпы роста рынка. Основу матрицы представляют следующие гипотезы:

1. Существенная доля рынка означает наличие конкурентных преимуществ предприятий, связанных с уровнем издержек производства.

2. Присутствие хозяйствующих субъектов на растущих рынках означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства.

При выполнении указанных гипотез выделяются четыре типа рынков с разными стратегическими целями и потребностями. При этом определяются следующие возможные виды товаров: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака» (табл.2)

Таблица 2- Матрица БКГ

Темп роста рынка	Относительная доля рынка
	Большая	Малая
Высокий	«Звезды»	«Проблемы»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они является источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости и упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Это самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «проблемы» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звезды», они станут «собаками». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может превратиться в «собаку». [см. 7, с. 137-138]

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост - характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

2. Рост - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

3. Сокращение - характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

4. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой, как правило, придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

1. цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

2. необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

1.определение системы контролируемых параметров;

2. оценку состояния параметров контролируемого объекта;

3. выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

4.корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.



1.2 Роль маркетинга в процессе стратегического планирования

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологи рассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требования рынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Основные принципы маркетинга в управления - прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса. Под стратегическим маркетинговым планированием понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей предприятия на основе поддержания стратегического соответствия между ними, его потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ (сельскохозяйственные единицы) и рынка определенного продукта:

- На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый -- какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй -- как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

- На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

- Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации, корпоративной культуры, стратегий и тактик:

- Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации. Под корпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпорацию» в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно. Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления её ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.

- Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.

- Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Таким образом, на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта. Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.



2. Организационно-управленческая характеристика ООО «Легион-М»

Общество с ограниченной ответственностью «Легион-М» является оптовой, коммерческой организацией, имеющей самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать и другие реквизиты. ООО «Легион-М» было создано в 2000 г. Компания ООО " Легион-М " занимается оптовой и мелкооптовой торговлей мороженым, полуфабрикатами, бакалейной продукции и энергетическими напитками марки «ХЕЛЛ». Данная организация является официальным дистрибьютором таких известных брендов как "ЮМО", "Nestle", "Айсбери", "Русский холод". Клиентская база ООО " Легион-М " очень обширна, она включает в себя компании в г. Пензе и в Пензенской области, так же ведется активное сотрудничество со всеми крупными торговыми сетями, представленными в г. Пензе и области.

Миссией фирмы является максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах продуктов питания, а именно, мороженого, полуфабрикатов и энергетических напитков. Главной целью компании ООО «Легион-М», согласно Уставу, является получение прибыли. Ключевыми условиями достижения цели компания считает:

1. Непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

2. Инновационный подход к развитию;

3. Повышение информационной прозрачности и открытости;

4. Повышение маркетинговой деятельности.

Предметом деятельности является реализация мороженого, полуфабрикатов, бакалейной продукции и энергетических напитков для людей с различным уровнем дохода. Основное конкурентное преимущество компании - размер и высокое качество ее ресурсной базы. Примером может служить огромный ассортимент мороженого и полуфабрикатов - более 300 наименований от ведущих производителей, а так же опыт менеджеров позволит избежать многих ошибок при формировании ассортимента товара.

Большое значение развития ООО «Легион-М» оказывает кадровая политика, так как, руководство компании уделяет много сил и внимания вопросу подбора кадров, всегда помня, что знаменитый лозунг И. В. Сталина «Кадры решают все!» актуален и в наше время. Большинство достижений компании, достигнуты благодаря высокой квалификации и трудолюбию и слаженной работы всего персонала компании. ООО «Легион-М» имеет следующую кадровую структуру (рис 2.)

Директор

Главный бухгалтер
Отдел сбыта Начальник отдела сбыта

Розничная торговля

Бухгалтер

Оптовая торговля

Отдел маркетнга

Специалист по кадрам

Рисунок 2- Кадровая структура ООО «Легион-М»

Динамичное развитие ООО «Легион-М» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития.

2.1 Основные процессы формирования стратегии в ООО «Легион-М»

Уникальная структура бизнеса компании, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что ООО «Легион-М», несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами. Основными стратегическими приоритетами компании являются:

- Устойчивый рост реализации продукции

- Развитие сектора сбыта

- Усовершенствование качества продукции

ООО «Легион-М» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю.

В данной работе предполагается использование процесса стратегического планирования (рис3)

Рисунок 3- Схема процесса стратегического планирования ООО «Легион-М»

Основной целью ООО «Легион-М» является, как и было сказано выше, получение прибыли. Можно выделить следующие задачи для достижения поставленной цели:

1. Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов путем разработки рекламной политики, а так же проведения рекламных акций);

2. Предложение более выгодных условий приобретения продукции для привлечения новых клиентов (скидки, акции, реклама);

3. Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников (создания системы стимулирования труда, привлечение новых высококвалифицированных кадров).

ООО «Легион-М» является крупным лидером на территории Пензы и Пензенской области по оптовой и розничной торговли своих продуктов. Так если обратиться к статистике за последние 5 лет, то начиная с кризисного 2008 года доходы компании возросли в 42-41%. Так ежегодная прибыль в 2007 году составляла 980582 тыс. руб., а на конец 2012 года прибыль составляет 1858 тыс. руб. В 2010 году организация заключила договора на новые видов товаров, так в ассортименте появилось мороженное эскимо (апельсиновый и ягодный вкус) производителя «ЮМО», которое так же стало выпускаться в 2010 году, ассортимент также был расширен в 2011 г. и за счет энергетических напитков торговой марки «ХИЛ», что позволило расширить клиентскую базу. Анализ производственно-хозяйственных показателей ООО «Легион-М» (Приложение 1).. На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ ООО «Легион-М» (табл1), сопоставив характеристики организации с характеристиками основных конкурентов, оценив внутреннюю среду компании и внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

стратегия управленческий маркетинг инновационный



Таблица 3- SWOT-анализ

Наименование показателя	Сильные стороны	Слабые стороны	Итого
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	4	4	5	4	4	4	3	2	3	34
2. Появление новых технологий	4	4	4	4	5	4	3	2	3	35
4. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	4	3	4	4	5	4	1	2	1	28
5. Появление молодого квалифицированного персонала	5	4	4	4	5	5	3	3	1	34
6. Снижение налогов и пошлин	4	5	4	3	4	3	3	2	2	31
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке	2	4	5	5	5	4	1	1	2	32
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	2	1	1	1	4	2	2	2	3	18
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	2	1	3	4	3	3	2	1	3	22
4. Растущие темпы инфляции	2	3	3	3	4	3	1	2	2	23
5. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	3	4	4	3	5	3	1	1	2	26
Итого	37	34	35	36	44	36	22	19	22	283

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Легион-М» на современном этапе:

1. Совершенствование качества продукции исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке;

2. Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

3. Мотивация персонала, вовлеченность персонала в управление предприятием, организационная культура;

4. Разработка и реализация новых видов продукции с целью обновления ассортимента и его дальнейшей дифференциации, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, деятельность ООО «Легион-М» должна быть нацелена на сокращение издержек, модернизацию оборудования и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных продуктов ООО «Легион-М» (табл. 4).

Таблица 4. Данные, характеризующие емкость рынка основных продуктов, продажи ООО «Легион-М» и ее основных конкурентов

Вид продукции	Год	Продажи ООО «Легион-М», руб.	Продажи ООО «Легион-М», %	Продажи ведущего конкурента, руб
Продажа мороженного	2011 2012	562 526,2 712 415,3	47,0 48,0	326 125,5 452 258,8
Продажа полуфабрикатов	2011 2012	125 526,4 127 525,2	33,0 32,0	8 189,0 7 881,8
Продажа энерг. напитков	2011 2012	89 528,2 93 897,3	20,0 20,0	1 328,7 1 368,6

На основе приведенных данных, можно составить матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке. Из матрицы видно, что энергетические напитки являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды (рис4).

Рисунок 4 - Матрица БКГ для продукции ООО «Легион-М»:1 - мороженое, 2 - полуфабрикаты, 3 - энергетические напитки

Полуфабрикаты занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Мороженое занимает лидирующую позицию «Звезды» (быстрый рост/высокая доля). Является товаром-лидеров в ООО «Легион-М». Также требуют значительных средств для поддержания роста. Благодаря, своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере роста рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Как видно из матрицы, у фирмы «Легион-М» имеется и «Собаки», и «Дойные коровы» и «Звезды», однако фирма имеет достаточно высокие темпы для финансирования товаров «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы. Следовательно, разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Легион-М», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.



2.2 Основные проблемы при формировании эффективной стратегии ООО «Легион-М»

Компания «Легион-М » длительное время оказывает страховые услуги физическим лицам. Для того чтобы ООО «Легион-М» не только продолжала существовать на рынке потребительских товаров, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

- Компании необходимо провести маркетинговое исследование, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов.

- Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы.

- Необходимо постоянно повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания

На сегодняшний день для компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она совершенно незаметна. Проводить акции и дегустации продуктов. К примеру, в последнее время ООО «Легион-М» проводила акцию энергетических напитков «ХИЛ» в молодежных клубах города Пензы, таких как «Квадрат» и «Космос». Но нельзя опираться лишь на один источник рекламы. У компании «Легион-М» нет рекламных роликов на телевидении, нет рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом и тормозит развитие компании. На основе проведенных исследований внешней и внутренней среды ООО «Легион-М» были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор стратегии деятельности компании. Сильными сторонами деятельности страховой компании являются его финансовая устойчивость, большой опыт работы, качество обслуживания, гибкое ценообразование. Эти качества делают компанию конкурентоспособной и позволяют ей занимать лидирующие места среди пензенских страховых компаний. Так как рынок продовольственных товаров является растущим и непредсказуемым, компания имеет возможность, разрабатывая и запуская новые товары, акции и получать хорошую прибыль. Слабыми сторонами деятельности компании «Легион-М» являются слабая политика продвижения услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории. Однако, для ООО «Легион-М» существует ряд возможностей. К ним можно отнести большое количество клиентов, лидирующие позиции среди местных торговых сетей.



3. Основные предложения по формированию стратегического плана организации

Отсутствие стратегических подходов в управлении ООО «Легион-М» вызывает необходимость совершенствовать планирование в данной организации. При этом требуется отметить направления стратегического планирования в разрезе его нескольких структурных элементов.

1. Совершенствовать анализ внешней и внутренней среды. В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о потребностях экономических субъектов и о предложении со стороны конкурентов в Пензе и Пензенской области. Нельзя не реагировать на внедрение новинок на потребительский рынок со стороны конкурентов. Анализ внешней среды должен стать для организации первостепенным. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать организацию, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг.

2. Маркетинговые исследования. Как таковой службы маркетинга на предприятии нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает организацию заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на мороженое, полуфабрикаты и энергетические напитки необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. Для данной организации можно предложить разделение маркетинга на внешний и внутренний. Так внутренним маркетингом можно назвать действие предприятия по поднятию имиджа через товар, а к внешнему можно отнести рекламу. Реклама занимает важную роль по продвижению товара, важно, что она представляет потребителю продукцию, указывая на ее достоинства. К ним важно отнести: высокое качество, вкусы и т.д. Так компании необходимо пользоваться наружной рекламой, рекламой в СМИ, ТВ и радио. Также к рекламе можно отнести и выбор яркого ассортимента товаров, указанный в специальных изданиях и каталогах, новую упаковку, более яркую, которая будит привлекать внимание покупателей.

3. Более полное исследование конъюнктура рынка. Для этого необходимо изучить:

- масштаб рынка - население г. Пензы и Пензенской области, покупатели из других областей, возможность открытия филиала для выхода на российский рынок.

- наличие платежеспособного спроса как физических, так и юридических лиц.

- динамику рынка: так спрос на услуги предприятия практически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания и активность в праздничные дни.

- силу и размах конкурентной борьбы.

- условия реализации товаров: так 30% выручки ООО «Легион-М» получает реализуется продукцию и услуги покупателям - физическим лицам за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 70% выручки поступает от покупателей - юридических лиц по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

4. Изучение конкурентного рынка. ООО «Легион-М» отслеживает деятельность своих конкурентов только на внутреннем рынке. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других предприятий. Однако для более объемного привлечения клиентов, организация должна проводить всевозможные акции, дегустации в торговых сетях. Немало важным является и изучение ценообразования данной компании.

Под данным совершенствованием следует понимать внедрение в управление организации ООО «Легион-М» стратегического плана, ориентированного не только на текущий уровень продаж, а в первую очередь на поведение конкурентов и изменение предпочтений потребителей. Здесь должны быть учтены показатели, связанные с новыми продуктами, оборудованием, дополнительными услугами, системой скидок, системой продвижения бизнеса ООО «Легион-М». Заключительным этапом по формированию стратегического плана организации является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других задач. Здесь важно обеспечить внутрифирменный контроль через систему стратегического планирования. Одним словом, чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Имеется ввиду, что организационные связи необходимо изменить таким образом, чтобы каждый сотрудник организации участвовал в стратегическом планировании косвенно. Предлагается совершенствовать организационную структуру ООО «Легион-М», где рекомендуется результаты деятельности специалиста по развитию оценивать с учетом выстроенных им связей с другими участниками организации. С одной стороны сбор информации для стратегического планирования всеми сотрудниками общества требует определенного стимулирования, с другой стороны это поможет специалисту по развитию организации проводить более гибкую стратегическую политику.

3.1 Необходимые планы и программы для реализации стратегии

Для того, чтобы реализовать намеченную стратегию: модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новую продукцию, принять участие в совместном предприятии необходимы так же дополнительные программы.

КФУ - ключевые факторы успеха - это обусловленные внутренними факторами действия по реализации стратегии в наиболее перспективных областях. Фундаментом в разработке данной стратегии является выявление ключевых факторов успеха, которые и обеспечат лидерство на рынке. Выбор КФУ определяется экспертным путем из стандартизированного перечня КФУ. Так ключевыми факторами успеха в организации производства являются: высокое качество предлагаемого продукта; выгоды, связанные с размещением в уже подготовленной инфраструктуре; квалифицированная рабочая сила; отлаженное партнерство с проверенными поставщиками. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге: хорошо подготовленный персонал, занятый реализацией; доступный и грамотно организованный сервис; аккуратное выполнение заказов.

Важнейшими стратегическими целями ООО «Легион-М» в рамках выбранной стратегии являются: обеспечить растущий спрос на произведенную продукцию, сформировать клиентскую базу из оптовых покупателей, увеличить долю рынка. Так, для примера может служит программа маркетинга, которая поможет осуществить агрессивную рекламную политику, направленную на углубленное ознакомление клиентов с товаром, формирование положительного имиджа ООО «Легион-М» и его продукции. Агрессивная рекламная политика позволит:

1. информационно охватить большую долю рынка;

2. завоевать лидерство на рынке.

Для проведения рекламных мероприятий ООО «Легион-М» предложены следующие виды рекламы:

- реклама, направленная на оптового потребителя.

- реклама, направленная на формирование общественного мнения.

ООО «Легион-М» необходимо использовать рекламу для решения следующих задач:

1. Повышение узнаваемости продукции ООО «Легион-М» и совершенствование имиджа предприятия;

2. Обеспечение восприятия ООО «Легион-М» посредниками;

3. Противоборство с конкурентами.

Для реализации намеченной рекламной кампании и формирования положительного имиджа ООО «Легион-М» воспользуемся средствами пропаганды. Мероприятия пропаганды представлены в Приложении 2. Данная программа позволит увеличить стимулирование сбыта товаров в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО «Легион-М».



Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Стратегия планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

В данной работе мы проводили исследование на примере ООО «Легион-М» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации экономических интересов, участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли. ООО «Легион-М» специализируется на продаже мороженого, полуфабрикатов и энергетических напитков. Компания является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Легион-М» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО «Легион-М», миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на продовольственном рынке.

Согласно разработанной матрицы стратегии приоритетными стратегическими целями развития ООО «Легион-М» должны стать:

- обеспечение роста продаж;

- увеличение доли рынка;

- изыскание новых сегментов сбыта продукции

- развитие сети оптовых продаж.

В ООО «Легион-М» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Легион-М» на рынке товаров.

Формирование и реализацию выбранной Стратегии глубокого внедрения на рынок предполагается осуществлять посредством эффективной программы маркетинга.

В рамках формируемой стратегии развития ООО «Легион-М» рекомендуется осуществлять агрессивную рекламную политику, основанную на методе пропаганды и для увеличения продаж компании рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов.

Использование оптимальной стратегии, а так же грамотно составленного стратегического плана ООО «Легион-М» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.



Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2012. - с. 367

2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2009. - 270 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2009. - с. 504

4. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарики, 2011. - с. 528

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:Гардарики, 2010. - 296с.

6. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2009. - 187 с.

7. Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2010.-512с.

8. Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 - 1168с.

9. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2009.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.

10. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. - с. 286

11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - М.: Дело, 2010. - 392 с.

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - 2-е изд. М.:Дело, 2010. - 800 с.

13. Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина - Н. Новгород: НИМБ - 2009 г. - 526 с.

14. Мерчандайзинг: управление розничными продажами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 274 с.

15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -5-е изд., перераб. И доп.- М.: ИНФРА-М, 2010.-720с.

16. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского - СПб: Питер, 2010. - с. 512

17. Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов - М.: Изд-во «Экзамен», 2009. - с. 256

18. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова - М.: Высш. школа, 2011. - с. 367

19. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учеб. - М.: «Дашков и К», 2012. - 504 с.

20. Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов - М.: НД ФБК-Пресс, 2010. - с. 504

21. Степанов В.И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, 2011. - 488 с.