Управленческая ситуация: основные модели и методы исследования

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Тема данной курсовой работы «Управленческая ситуация - основные модели и методы исследования». Эта тема является актуальной в наше время. Ведь управленческая ситуация влечёт за собой управленческое решение. Без правильно принятого решения в определённой ситуации невозможно обеспечивать успешное существование и функционирование организации. Управленческая ситуация может быть удовлетворительной или неудовлетворительной для организации. Неудовлетворительная ситуация это проблемная ситуация, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей организации.

Таким образом управленческая ситуация должна решаться как в положительном так и в отрицательном влиянии на организацию, в первом случае для её сохранения, во втором для изменения.

Цель курсовой работы имеет две направленности: изучение управленческих ситуаций в системе управления в организации и проведение организационно - управленческого анализа деятельности ОАО «Усольмаш».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

изучить понятие и виды управленческих ситуаций;

изучить методы решения управленческих ситуаций;

описать общую характеристику ОАО «Усольмаш»;

провести анализ систем стратегического планирования, мотивации работников и контроля, анализ организации реализации стратегии и анализ руководства на предприятии;

определить проблему, решение которой позволит наиболее эффективно достичь поставленных целей и предложить варианты её решения.

Данная курсовая работа состоит из оглавления, введения, теоретической и практической частей, заключения, списка литературы.

1. Управленческая ситуация - основные модели и методы исследования

1.1 Управленческая ситуация

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями, такими как длительность, острота, место и причина возникновения, содержание, круг участников, важность, сложность, перспектива развития и т.п.

Управленческая ситуация - сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Характер и источники возникновения управленческих ситуаций различны, следовательно, различны и сами ситуации. Одни разрешаются относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, тогда как другие требуют совершенно нового подхода. Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций неодинакова. Основной задачей руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных управленческих ситуаций. Руководителю необходимо определить степень своего участия в каждом конкретном случае, которое будет направлено на разрешение имеющей место проблемы наиболее эффективным способом.

Различают два типа формулирования проблемы, которые условно можно назвать субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются в терминах потребностей данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности. Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного управления.

1.2 Ситуационный подход к управлению

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёхшаговый процесс:

Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции;

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

В управленческой практике критические переменные никогда не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало. Вместе с тем совершенствование одной переменной, например, такой, как технология не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Один из способов определения окружения и облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия на организацию.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

1.3 Классификация управленческих ситуаций

Необходимость классификации управленческих ситуаций вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса разрешения ситуационных задач управления. К настоящему времени наработано большое количество классификаций управленческих ситуаций, отличающихся классификационными признаками и глубиной декомпозиции. Так, Д.А. Поспелов выделяет ситуации текущие, соответствующие структуре объекта управления и его функционированию в данный момент времени, и полные, когда учитывается вся совокупность возникающих ситуаций и принимается во внимание состояние системы управления. Каждый из типов управленческих ситуаций обобщается по ряду признаков. Однако этот подход является безупречным лишь теоретически и не позволяет конструктивно исследовать возникающие организационно-экономические проблемы. Среди других подходов необходимо отметить описание характеристик управленческих ситуаций, основанное на анализе процессов принятия решений. Общая схема процесса разрешения управленческих ситуаций следующая: определение участков деятельности, на которых создались трудности; описание ситуации; упорядочение трудностей по сложности, их формулирование и последующее разрешение. При этом акцент делается на источнике возникновения проблемной ситуации и прогнозировании ее развития, но характеристики ситуации не раскрываются.

В работах Е.В. Падучевой ситуация рассматривается как некоторое обобщающее понятие что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация ситуаций по Е.В. Падучевой

На рисунке 1 видно, что Е.В. Падучева разделяет статические и динамические ситуации. Статические - это свойства и состояния, динамические - это процессы и события. Состояния бывают устойчивыми и временными, а события это результаты или происшествия. Можно выделить два важных свойства ситуации: множественность и неоднородность исходных данных. Важно отметить, что ситуация всегда представляет собой некую оценку (анализ, обобщение) множества данных. Более того, эта оценка является субъективной, так как она зависит от средств и методов обобщения, применяемых конкретным человеком (от человеко-машинной системы).

Л.А. Воробьев, Л.А. Казакевич и Т.В. Кудрявцева при классификации управленческих ситуаций исходят из того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие в данный момент. Затем определяют источники возникновения управленческой ситуации и дают их характеристику. Авторы выделяют три стадии жизненного цикла предприятия: создание, функционирование и ликвидация и, соответственно, три типа управленческих ситуаций: ситуации процессов развития (СР), оперативные ситуации (СО), ситуации переходных процессов (СП). Таким образом, многообразие классификаций управленческих ситуаций свидетельствует о том, что в зависимости от целей ситуационного анализа могут быть выделены различные классификационные признаки. При этом приведенный выше перечень возможных классификаций не может считаться исчерпывающим, поскольку каждая управленческая проблема вызывает необходимость создания самостоятельной классификации.

1.4 Методы прогнозирования ситуации

Методы прогнозирования ситуаций должны обеспечивать возможность предвидения развития ситуаций.

Всевозможные методы и методики прогнозирования ситуаций бывают эвристическими и математическими. Математические методы в свою очередь дифференцируют на методы моделирования процессов развития (необходимое условие при этом - наличие модели процесса) и методы экстраполяции (статистические методы).

Методы экстраполяции находят довольно широкое применение в прогнозировании ситуаций, а именно - в предсказании количественных параметров ситуаций.

Из машинно-ориентированных методов прогнозирования развития ситуаций на основе статистических данных наибольший интерес для применения в ситуационном управлении представляет группа методов «эвристической самоорганизации» моделей.

Математические методы прогнозирования на основе моделирования процессов развития ситуаций представляют один из наиболее адекватных аппаратов для реализации данного этапа ситуационного управления. С этой целью разрабатывается математическая модель процесса, в основе которой лежит структура реально функционирующей системы. Такие модели разрабатываются, как правило, для оценки глобальных явлений и процессов.

Экспертные методы прогнозирования развития сложных систем наиболее широко распространены в такой предметной области, как прогнозирование научно-технического прогресса. Простейшей разновидностью экспертных методов в ситуационном управлении является проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод «дерева целей», позволяющий давать последующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Большинство подходов, связанных с построением «дерева целей», не содержит процедур или принципов, облегчающих построение «деревьев». Построение «дерева целей» концентрирует внимание на тех событиях, которые должны осуществляться для наступления желаемого конечного события, т.е. этапа разрешения ситуаций. При всех достоинствах этого метода, он, тем не менее, не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками возникновения ситуаций или препятствуют их разрешению. Не учитываются структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.

В этой связи целесообразным является использование некоторых методов теории надежности, применяемых при прогнозировании отказов сложных систем. Одним из методов, эффективно решающих эту проблему, является метод «дерева неполадок». Он основан на сочетании экспертных оценок (на стадии построения структуры причинно-следственного «дерева неполадок») и количественных оценок - вероятностей выхода из строя элементов системы.

«Дерево неполадок» строится в результате экспертной процедуры и показывает, каким образом конечное событие (вершина «дерева») может возникнуть из последовательностей и комбинаций отказов элементов системы. После разработки «дерева неполадок» выясняется процедура его качественного анализа - выявление аварийных сочетаний наборов событий, приводящих к появлению нежелательного корневого события. Вычисление вероятности различных путей, приводящих к корневому событию, позволяет ранжировать эти пути.

Однако построение логико-сетевой модели в виде «дерева неполадок» с последующим качественным его анализом базируется на предположении об одновременном наступлении событий, приводящих к формированию корневого события и его характеристик, в то время как в реальной ситуации эти события обычно разнесены во времени. Второй трудностью применения «дерева неполадок» к прогнозированию развития ситуаций является такая разноаспектная характеристика ситуаций, которая в принципе не позволяет собрать однородные статистические данные об «отказах элементов». Существующая здесь неопределенность совсем иной, не статистической природы.

1.5 Методы разрешения ситуаций

Одним из факторов, влияющих на выбор метода решения ситуационных задач управления, является объем знаний о самой ситуации и о путях ее разрешения. Соотношение между объективно необходимыми и имеющимися знаниями существенным образом сказывается на процедуре управления, т.к. определяет разнообразие взаимодействий между подсистемами организации в связи с реализацией процессов получения или упорядочения необходимых для управления знаний.

В настоящее время разработано значительное количество моделей и методов принятия сложных решений.

Разрешение управленческой ситуации должно основываться на её анализе:

1. Необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуаций.

2. Необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

3. Необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, так как они должны являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов решения ситуационных задач управления.

В определенной степени самостоятельной является задача поиска методов, дополняющих существующую структуру управления производственной организации ситуационными элементами, которые позволяют реализовывать новые организационно-экономические связи, возникающие при решении всей совокупности ситуаций или наиболее значимых из них.

Основное преимущество ситуационного подхода состоит в возможности привязки форм и методов организации управления к характеристикам управленческих ситуаций, возникающих в результате деятельности производственной организации. Несомненным достоинством различных концепций ситуационного управления является принимаемая исходная позиция о том, что производственные организации - открытые развивающиеся системы, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Однако эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных структур и процессов управления.

Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом, достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую проблему. Здесь возможны следующие варианты:

состояние среды однозначно и строго определено;

состояние среды многозначно и поддается вероятностной оценке;

состояние среды многозначно и не поддается вероятностной оценке.

Метод реактивного реагирования основан на однозначности отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Управляющая система применяет метод реактивного реагирования тогда, когда ситуация характеризуется четкими, известными ей причинно-следственными отношениями.

Метод аналогов основан на многократном использовании зафиксированного в тезаурусе организации опыта разрешения тех ситуаций, которые возникали в ней или вне нее. Для применения этого метода необходимо заблаговременно создавать запас решений по аналогии, а также иметь специальный поисковый аппарат, способный по определенным признакам осуществлять поиск аналога.

Суть исследовательского метода состоит в формировании комбинаций управленческих решений и методов их реализации на основании представления о возможном поведении подсистем организации и внешней среды в результате реализации этих комбинаций. Такое представление может быть получено путем моделирования решений и их результатов.

В практике достаточно распространен и интуитивный метод. Он не базируется на какой-либо строгой последовательности операций, хотя здесь имеет место логическая проверка сущности явления, его сопоставление со структурой известных ситуаций.

2. Организационно - управленческий анализ деятельности ОАО «Усольмаш»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1 Общая характеристика ОАО «Усольмаш»

В курсовой работе рассматривается деятельность Открытого Акционерного Общества «Усольмаш» строительство, которого было начато в 1945 году как завода горного оборудования, а в 1987 году преобразован в Производственное Объединение «Усольмаш» и только в 1991 году предприятие акционировано в ОАО. ОАО «Усольмаш» входит в машиностроительный сектор холдинга ЗАО «СИБАЗ». Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим фирменным наименованием и эмблемой, штамп, бланки.

Основной деятельностью предприятия является производство горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования.

Целями ОАО «Усольмаш» являются удовлетворение потребностей заказчика, выпуск высококачественной продукции и получения прибыли. Основными задачами данного предприятия являются: осуществление модернизации производства, освоение новых видов продукции, сотрудничество с лучшими научно-исследовательскими институтами страны, расширение внешнеэкономической деятельности и географии поставок, надежность и обязательность в отношениях с клиентами и партнерами. Для достижения целей в установленном законодательством Российской Федерации и Иркутской области «Усольмаш» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство мощностью более 100000 тонн стального, чугунного и цветного литья в год;

- совершенствование конструкции обогатительного оборудования;

- разработка новых видов и типоразмеров;

- обработка футеровки из износостойкой резины и эпоксидные эмали, что обеспечивает не только надежность изделий, но и их товарный вид;

- оснащение средствами автоматики ведущих мировых фирм -- «Siemens», «Samson», «Ficher»;

- поставка горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования.

В 2011 году прибыль ОАО «Усольмаш» составила 200 млн. рублей. Полученная прибыль используется на:

- выплата накопленных задолженностей в бюджет и внебюджетные фонды;

- внедрение новых технологий в производство;

- выплата задолженностей по зарплате работникам;

- замена оборудования отработавшего нормативный срок эксплуатации;

- ремонт кровли и помещений;

- выплаты социального характера.

Организационная структура предприятия принадлежит к линейно-функциональному типу. Управление отделами осуществляет генеральный директор ОАО «Усольмаш». Во время его отсутствия обязанности исполнителя переходят к директору по производству, что позволяет непрерывно производить контроль над работой всех подразделений.

На 01.02.2012г. списочная численность работающих в ОАО «Усольмаш» составила 1103 человека, из них 816 мужчины и 287 женщин из которых высшее образование имеют 32%.

2.1.2 Характеристика внешней среды

На деятельность предприятия оказывает влияние действие внешней среды. Внешняя среда делится на среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под внешней средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. 

К факторам прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, партнеры, законы и государственные органы, СМИ. Далее рассмотрим более подробно каждый из факторов.

1. Поставщики: Уралспецкомплект поставляет бумагу для чертежей. ОАО «Русал» - алюминий. ОАО «Беларуськалий» - калий. ООО «Усольехимпром» - химическая продукция. ООО «Юнтер-Юг» является поставщиком резинотехнических изделий. ООО «ТПК-Поволжье» - цветной, нержавеющий металлы. ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» поставляет сталь. ОАО «Рудас» поставляет песок. ООО «Завод Уралпрокат» поставляет медно - никелевый сплав. ООО «Пантеон» поставляет горюче - смазочные материалы.

2. Потребители: Казахстанская компания TOO «Promtehnix», ОДО «ГМК Норильский Никель», ОДО «Кольская горно-металлургическая компания», ОДО «Ковдорский ГОК», Уральская ГМК, Алмалыкский ГМК, СП «Эрдэнэт», золотодобывающая компания ОДО «Полюс», ОДО «Серебро Магадана», ОДО «Дарсунский Рудник».

3. Конкуренты: «Ривс» город Санкт-Петербург.

4. Партнеры: ОАО «Усольмаш» входит в Сибирскую ассоциацию заводов вместе с ООО «Черемховгидромаш.

5. Законы и государственные органы: Федеральный закон «Об акционерных обществах», прокуратура Иркутской области, Федеральный Закон «О техническом регулировании», Устав ОАО «Усольмаш».

6. СМИ: ОАО «Усольмаш» размещает результаты проделанной работы в газете «Усольмаш», что позволяет следить за работой, о планах на будущее, результаты соревнований и конкурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся: экономические, природные, демографические факторы.

1. Экономические факторы: наличие капитала, рабочей силы, уровень цен и инфляции, производительность труда, правительственная, финансовая и налоговая политика. Повышение уровня цен на продукцию вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, следствие - рост цен на ее продукцию, что может вызвать «отток» определенный группы потребителей.

2. Природные: Цеха плохо защищены от холода, поэтому работу приостанавливают при -30 по Цельсию.

3. Демографические: Высокий уровень смертности мужчин пенсионного возраста, нежелание молодых людей работать на простых должностях.

4. Научно- технический прогресс: Влияет на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологии, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации и на конкурентоспособность продукции и технологий.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

Миссия ОАО «Усольмаш»: «Выпуск горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования соответствующего требованиям международного стандарта ИСО». Одной из целей каждой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли. А получение прибыли связано с выпуском качественной продукции.

Так как ОАО «Усольмаш» является одним из немногочисленных уникальных многопрофильных предприятий, его продукция должна быть очень качественной, что достигается путем модернизации оборудования, привлечением поставщиков качественного сырья и повышением квалификации персонала. И из всего выше сказанного можно сделать вывод, что миссия поставлена правильно, так как, чтобы ее достичь предприятие будет стремиться улучшить качество производства, вводить новые разработки и удерживаться на рынке товаров и услуг.

2.2.2 Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

Для построения дерева целей организации была использована методика SMART.

Рисунок 2 - Дерево целей ОАО «Усольмаш»

S - Конкретная,

M - Измеримая,

A - Достижимая,

R - Важная,

Т - Определенная.

Как видно из рисунка 2 для того чтобы увеличить объем выпускаемой продукции на 30 % к 2014 году по сравнению с 2011 годом нужно реализовать все тактические и оперативные цели предприятия ОАО «Усольмаш». Для достижения стратегической цели предприятию необходимо внедрить новые технологии за счет качественного оборудования, работников, которые будут обучать работе на новом оборудовании и улучшения качества сырья. Так же необходимо сохранить качество уже выпускаемой продукции за счет повышения квалификации персонала, повышения разряда, незамедлительный ремонт оборудования, для обеспечения непрерывности в работе, увеличения контроля над выполняемой работой для предотвращения ошибок и использование качественного сырья для изготовления продукции. И последнее что необходимо для достижения стратегической цели это увеличение заказов, что непосредственно позволит увеличить объем выпускаемой продукции за счет поиска новых заказчиков, обеспечения контроля рынка товаров и услуг и открытия новых рынков сбыта. Выполнив все цели, предприятие сможет увеличить объем выпускаемой продукции на 30%, достигнув при этом стратегическую цель.

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

В таблице 1 представлен SWOT-анализ ОАО «Усольмаш». Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон.

Таблица 1 - SWOT-анализ ОАО «Усольмаш»

SWOT - анализ	Возможности	Угрозы
	- наличие новых технологий в стране; - высокий спрос; - большое количество поставщиков сырья; -низкое качество продукции у конкурентов; - наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; - большое количество заказчиков; -наличие обучающего лицея по техническим специальностям.	- отсутствие необходимого сырья у поставщиков; - отсутствие квалифицированных работников на рынке труда; - экономический кризис; - высокие цены на аренду вагонов; - банкротство.
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
- высокое качество продукции; - работники с большим опытом; -устойчивое финансовое положение организации; - долгое существование на рынке; - разнообразный ассортимент выпускаемой продукции; - квалифицированные руководители; - привлечение на практику студентов. - уникальность предприятия	- внедрение новых технологий; - увеличение потребителей за счёт нового вида продукции; - обучение работников; - предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников; - увеличение конкурентоспособности; -увеличение производственных мощностей; -налаженные партнерские отношения с поставщиками; -сотрудничество с учебными заведениями; - положительные отзывы о продукции.	-привлечение молодых, кадров; - сохранение числа потребителей; - выпуск более конкурентоспособной продукции. - удержание лидерской позиции на рынке товаров.
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
- низкая дисциплина среди работников низшего звена; -устаревшее оборудование; -не соблюдение технических правил при работах; -недостаток финансов; - пренебрежение руководителями работников низшего звена; -низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации; - большое количество работников пенсионного возраста.	- привлечение рабочего персонала и его обучение; - приобретение нового оборудования; -повышение качества выпускаемой продукции.	- отсутствие в необходимое время локомотива; - отсутствие опыта в работе с новым оборудованием; - изношенность части оборудования; - оплата производится после выполнения заказа, что требует внесения денег предприятия.

Данные SWOT - анализа, представленные в таблице, позволяют определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. Данная организация имеет хороший кадровый состав, но недостатки в управлении, выпускает уникальную продукцию, большое количество заказов, но зачастую остается без средств. Для успешной работы предприятия необходимо отказаться от выполнения заказов без предоплаты, улучшить мотивацию персонала, внедрять новые технологии, обучать персонал и привлекать молодых специалистов, так как на простых рабочих профессиях работают пенсионеры. Но предприятие часто не пользуется своими сильными сторонами и возможностями, а старается затянуть введение новшеств на как можно больший срок до появления серьезных проблем.

2.2.4 Анализ стратегии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО «Усольмаш» придерживается стратегии роста, т.к. данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Рост может быть внутренним и внешним. В данной стратегии предусмотрено расширение ассортимента выпускаемой продукции, и выход на новые рынки сбыта и привлечения новых клиентов. Данная стратегия позволит повысить объём выпуска и продаж организации, следовательно, повысить прибыль организации, а также ликвидировать слабые стороны организации.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

стратегия планирование управленческая мотивация

2.3.1 Анализ организационной структуры

В приложении 1 построена схема организационной структуры ОАО «Усольмаш».

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу. Преимуществом этой структуры является: оперативность принятия управленческих решений, единство и четкость распорядительства, четко закрепленная и ясно выраженная личная ответственность, повышение компетенции руководства путем привлечения квалифицированных специалистов по отдельным отраслям управления, повышение гибкости структуры. Недостатками данной структуры являются возможность искусственного расширения аппарата управления, отрыв его от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя.

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов

Анализируя должностную инструкцию токаря 6 разряда ОАО «Усольмаш», можно построить таблицу, отражающую баланс обязанностей, прав и ответственности.

Таблица 2 - Баланс обязанностей, прав и ответственности

Обязанности	Права	Ответственность
1. Токарная обработка и доводка на универсальных станках особо сложных экспериментальных и дорогостоящих деталей и инструмента по 1-5-м квалитетам (1-2-м классам точности) с большим числом переходов и установок, с труднодоступными для обработки и измерений местами, требующих при установке комбинированного крепления и высокоточной выверки в различных плоскостях; 2. Доводка и полирование по 5-му квалитету (1-му классу точности) особо сложного специального инструмента различной конфигурации с несколькими сопрягающимися поверхностями; 3. Нарезание ответственных многозаходных резьб особо сложного профиля любого модуля и шага; 4. Окончательное нарезание профиля червяков любого модуля по 6-7-й степеням точности; 5. Токарная обработка особо сложных крупногабаритных, ответственных деталей, узлов и тонкостенных длинных деталей, подверженных деформации на универсальных и уникальных токарных станках; 6. Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и требования пропускного и внутриобъектового режимов; 7. Выполнять указания непосредственного руководителя по процессам производства; 8. Участвовать в выполнении задач по улучшению качества и в разработке мероприятий по устранению причин несоответствий производственных процессов; 9. Выполнять установленные требования нормативных документов по процессам производства и обеспечению безопасности выполняемых работ.	1. Требовать замены сырья, материалов при наличии обоснованных претензий к их качеству и годности; 2. Требовать от непосредственного руководителя осуществления мероприятий по улучшению условий труда, рациональному использованию помещений и оборудования, полной или частичной замены оборудования, оснащения в случаях несоответствия их нормам безопасности; 3. Вносить на рассмотрение руководителя подразделения предложения по совершению работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией; 4. Участвовать в рационализаторской деятельности, в работе групп качества; 5. Требовать от руководителей подразделения оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и использовании прав; 6. Участвовать в расследовании причин претензий по качеству токарной обработки; 7. Самостоятельно принимать решения по конкретным вопросам для выполнения поставленных задач, относящихся к его компетенции; 8.Подавать предложения, улучшающие условия труда, охрану труда; 9. Вносить предложения по улучшению процессов производства.	1. За невыполнение обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией, положениями и иными нормативными документами ОАО «Усольмаш»; 2. За невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства; 3. За не выполнение правил и норм по охране труда и промышленной и пожарной безопасности, производственной санитарии, правил внутреннего трудового распорядка; 4. За нарушение сроков и порядка выполнения порученных работ; 5. За неквалифицированные решения, нетактичное поведение, грубость, допущенные ошибки в процессе производства; 6. за невыполнение обязанностей в области качества; 7. За правонарушения, совершённые в период осуществления своей деятельности.

Как видно из данной таблицы, баланс обязанностей и прав перевешивают ответственность токаря 6 разряда ОАО «Усольмаш», но перевес не значителен, поэтому можно сказать, что баланс достигнут.

2.3.3 Распределение обязанностей между отделами (должностями)

В качестве задачи был выбран процесс создания штатного расписания. Участниками выполнения процесса являются генеральный директор, менеджер по персоналу, бухгалтер и экономист. На основе этого в таблице 3 составлена матрица ответственности.

Таблица 3 - Матрица ответственности

Этапы процесса	Генеральный директор	Менеджер по персоналу	Бухгалтер	Экономист
Планирование	О	И	И	У
Приказ о внесении изменений	О	И	И	И
Составление проекта штатного расписания	О	И	И	У
Оформление штатного расписания	И	У	У	О
Регистрация штатного расписания	И	О	И	И
Утверждение штатного расписания	О	И	И	И
Контроль выполнения	О	-	-	У
Управление процессом	О	-	-	-
Отчётность о ходе процесса	О	У	У	У

О - ответственный;

У - участвует;

И - информируется.

На основе составленной матрицы ответственности можно сделать вывод, что распределение обязанностей между подразделениями аппарата управления рационально, но все, же при выполнении большинства этапов процесса большая ответственность возлагается на генерального директора.

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

Проанализируем систему мотивации работников ОАО «Усольмаш» на основе содержательной теории «ERG Альдерфера». Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако в отличие от пирамиды Маслоу, движение от потребности к потребности может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным потребностям. Он считает, что когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз, что представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Теория ERG Альдерфера

Потребность существования включает физиологические потребности и потребности в безопасности за исключением групповой безопасности. На предприятии ОАО «Усольмаш» используют сдельную систему оплаты труда, начисляются надбавки за сложность, вредность, высокие достижения в труде, тем самым работники удовлетворяют свои физиологические потребности. На предприятии проводится обучение, проверка знаний сотрудников по охране труда, по эксплуатации оборудования.

Потребность связи включает групповую безопасность, причастность и принадлежность, а также признание и самоутверждение, связанное со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире. В данной организации к удовлетворению потребности связи стремится небольшое количество сотрудников, которые хотят добиться продвижения по карьерной лестнице, но зато достаточное количество работников стремятся добиться высот в выполняемой работе, на что указывает большое количество желающих участвовать в конкурсе на звание «Мастер золотые руки».

Потребность роста включает потребности самовыражения, признания, и самоутверждения которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, совершенствования. Эту потребность в организации удовлетворяют только генеральный директор и директор по управлению персоналом, проходя различные курсы по внедрению новых технологий и по эффективному управлению персоналом.

Проведенный анализ показывает, что удовлетворение потребностей роста в данной организации практически не прослеживаются, все работники стремятся удовлетворить только потребность в существовании и связи.

Теперь проанализируем систему мотивации работников на основе теории постановки целей, автором которой является Эдвин Локк. В основе теории постановки целей Локка - мотивация труда работников организации. Локк утверждал, что цели людей определяют качество их работы. Работа на цель - всегда продуктивнее.

Для этого, считает Локк, нужно ставить перед работником конкретные цели, в достижении которых будет заинтересован он сам.

Теория постановки целей Локка подразумевает, что цели должны быть ясными и четко очерченными. При этом, чем выше и труднее будет цель - тем лучше и быстрее будет результат. Теория постановки целей Локка отмечает, что чем сложнее ставится цель - тем напряженнее идет работа - человек мобилизует все свои внутренние резервы, чтоб достичь ее. Однако тут главное не переборщить - ведь если цель покажется работнику невыполнимой - пропадет всякая мотивация.

Есть определенная граница, своего рода критическая точка трудности поставленной цели. До нее продуктивность идет по возрастающей, после - резко падает. Поэтому нужно хорошо взвешивать реальность выполнения цели.

Исходя из теории постановки целей Локка, можно сделать выводы, что для мотивации продуктивности труда перед работниками нужно ставить цели, которые заинтересуют работников и будут восприняты ими как собственные.

Проанализировав постановку целей на данном предприятии можно сделать вывод, что эта теория очень действует. Можно сказать, что работа на цель служит и мотиватором и основой работы. Согласно теории исполнение работы непосредственно зависит от четырех характеристик цели:

Сложность цели. Работникам данного предприятия ставят цель исходя из его опыта работы, разряда и предыдущих результатов работы. Так работники, имеющие низкий разряд выполняют простую работу в виде выполнения мелких деталей. А работники, имеющие высокий разряд выполняют сложные, дорогостоящие, большие детали.

Специфичность цели. Перед работниками ставят ясные цели с указанием срока и параметров качества.

Приемлемость цели. При выполнении поставленной цели работник понимает свою важность, понимает, что его ошибка может привести к серьезным потерям и что от его работы зависит прибыль предприятия, а значит и его зарплата. Он воспринимает эту цель как вызов самому себе и добивается, во что бы то ни стало. Но такое отношение к цели присутствует только у работников с большим опытом и высоким разрядом. А работники, выполняющие мелкие детали такой важности не чувствуют, так как знают что такие детали легко и переделать хотя на это будет затрачено время (на выполнение уходит около 15 минут, нежели больших - более получаса) и за брак они не понесут ни каких воздействующих на них наказаний.

Приверженность цели. Проанализировав степень усилия для достижения цели работников данного предприятия разных разрядов можно сделать вывод, что работники с низким разрядом прилагают меньше усилий, чем работники выше разрядом, так как не понимают важности в ней. Они очень часто отлынивают от работы и не проявляют особого энтузиазма. При этом страдает и качество выполняемой работы.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что к удовлетворению потребностей в росте работники не стремятся, а стремятся только генеральный директор и директор по управлению персоналом. Это связано в основном с тем, что многим уже некуда расти, например, у работников цехов уже самые высокие разряды, а остальные просто не видят в этом необходимости, так как знают, что ничего не изменится, вознаграждения за это не будет, ведь денежное вознаграждение в виде увеличения зарплаты очень мало. Такая же ситуация прослеживается и при анализе методом постановки целей. Работники высшего разряда понимают важность своей работы, а работники низших разрядов отлынивают от работы. Эта группа людей, которые не собираются совершенствоваться, и расти тянет весь производственный процесс вниз. Что существенно мешает тем, кто готов работать результативно, ведь работа в данном предприятии организованна в виде конвейера, будет нарушено одно звено и в работе произойдет сбой.

2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль является важным компонентом для достижения целей организации. Контроль финансово-хозяйственной деятельности осуществляется акционерами предприятия и директором департамента по экономике и финансам, которые следят за соблюдением организацией законодательных и других актов, регулирующих его деятельность, постановку внутреннего контроля, законность совершаемых сделок, состояние кассы и имущества. Проверка финансово-хозяйственной деятельности производится по итогам каждый квартал. В качестве примера приведу изготовление шестерни токарем 6 разряда цеха МСП (Механосборочное производство).

Предварительный контроль. Заключается в предварительной проверке готовности организации к работе. Руководители, исходя из поставленных перед ними задач, формируют план работ организации в целом на месяц, квартал, год, где каждый из сотрудников прослеживает, все ли имеется для выполнения той или иной задачи. На этом этапе осуществляется проверка: состояния оборудования на рабочих местах; наличия необходимых материалов для производства, наличие необходимых сотрудников и их готовность к работе. Перед изготовлением шестерни бригадир получает заказ на ее изготовление, оповещает об этом работника. Работник проверяет состояние станка, бригадир обеспечивает необходимыми инструментами и материалами. После чего работник начинает изготовление.

Текущий контроль. Текущий контроль при производстве продукции, выполнение необходимых работ осуществляется рабочими, т.е. работник самостоятельно прослеживает безопасное, техническое выполнение задания, и непосредственным руководителем, который проводит осмотр рабочих мест и самого персонала. В течение изготовления шестерни работник наблюдает за правильностью программных установок на станке, смотрит через специальное стекло за правильностью проведения операции машиной. После в ручную доводит деталь до конечного состояния. Проверяет качество детали самостоятельно.

Итоговый контроль. Итоговый контроль осуществляет контроль готовой продукции. Его осуществляет директор департамента качества, отделы технического контроля. После того как работник изготовил деталь он отдает ее бригадиру, а бригадир передает ее на проверку в ОТК (отдел технического контроля), где и осуществляется итоговый контроль.

Система контроля организована в соответствии с принципами эффективного контроля: контроль имеет стратегическую направленность, достаточно гибкий и экономичный. Благодаря усилению самоконтроля работников, можем решить одну из оперативных целей, а именно, усиление контроля над выполняемой работой, что позволит предотвратить ошибки, браки при выполнении заданий и производстве продукции.

Контроль на предприятии ОАО «Усольмаш» является эффективным, так как равномерно расставлены обязанности, что позволяет четко и своевременно следить за работой всех подразделений.

2.6 Анализ руководства на предприятии

Анализ руководства произведен на примере директора по управлению персоналом ОАО «Усольмаш».

Для описания фактического стиля руководства была составлена модель комплексной оценки профессиональных качеств руководителя. Данная модель представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам (%)
Особенности мышления	- способность к разработке нескольких проблем одновременно;	60
	- устойчивость в ситуации неопределенности;	80
	- понимание.	80
Умение справляться с агрессией	- способность брать управление на себя;	100
	- настойчивость;	80
	- способность к сотрудничеству;	100
	- инициативность;	100
	- энергичность.	100
Управление эмоциями	- способность делать ставку на других;	80
	- идентификация себя с делом;	90
	- способность к сочувствию;	60
	- заинтересованность в росте организации;	90
	- независимость.	70
Личностный идеал	- гибкость;	95
	- устойчивость к стрессу;	90
	- наличие цели.	80

Из выше представленной таблицы можно сделать вывод фактической оценки профессиональных качеств директора по управлению персоналом ОАО «Усольмаш» в успешности работы в соответствие с предъявляемыми требованиями. Прослеживается низкий процент в управлении эмоциями, что мешает более эффективно взаимодействовать с сотрудниками, так же низкий процент и в способности разработки нескольких проблем одновременно, что значительно замедляет процесс управления и принятия решения.

Далее проанализируем стиль руководства с использованием континуума лидерского поведения Танненбаума - Шмидта. В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

1 - лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»;

2 - лидер в определенных пределах делегирует решения групп;

3 - лидер выдвигает проблемы, просит подчиненных дать предложения и принимает решение;

4 - лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 - лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 - лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

На рассматриваемом предприятии руководитель, а именно генеральный директор пользуется пятым образцом поведения. Он выдвигает идеи и предлагает их обсудить, для этого он проводит собрания. На собраниях управленческий коллектив обсуждает выдвинутую руководителем идею и вносит свои поправки, но, однако предложенная идея не корректируется, так как генеральный директор считает правильным только свою идею и не собирается изменять ее. Такая же проблема проявляется и между генеральным директором и работниками низшего звена. Обсуждения проводятся для «усыпления» бдительности работников под видом того что их мнения важны и руководитель прислушивается к ним. Такая модель поведения руководителя может привести к тому, что работники перестанут высказывать свое мнение и предлагать идеи, что пагубно отразится на предприятии.

3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

На предприятии ОАО «Усольмаш» была выявлена проблема при анализе стиля руководства континуумом лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. Руководитель данного предприятия в лице генерального директора выдвигает идеи и предлагает их обсудить, но не корректирует их, считая, что работники не могут внести ничего стоящего в предложенную им идею. На деле же специалисты непосредственно связанные с производством наиболее компетентны в некоторых вопросах и осуществление выдвинутых ими предложений могут существенно улучшить процесс производства. Наиболее оптимальным стилем руководства является такой стиль, когда лидер выдвигает проблемы и просит подчиненных дать предложения и принимает решение. Данный стиль будет наиболее оптимальным, так как данное предприятие специализируется на производстве горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования. Для того чтобы произвести данного вида продукцию данная организация сама проектирует чертежи, изготавливает трафареты, изготавливает резиновые части оборудования, выплавляет металл, вытачивает детали, собирает и красит. Поэтому для внесения улучшений на этих этапах необходимо выслушивать мнение рабочих, которые лучше знают проблемы и пути их решения.