Основные методы реализации стратегических планов ООО "Домашние пельмени"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

По мере того как Россия все больше становилась рыночной экономикой, вступила в ВТО и оказалась вовлечена в мировой процесс глобализации, в экономике нашей стране постепенно также формируется новый тип руководителя, который способен организовать бизнес-процессы предприятия в соответствии с правилами рыночной экономики и жесткой конкуренцией. Перед топ-менеджерами стоит непростая задача - гибко и оперативно реагировать на все изменения внутренней и внешней среды, а также принимать непростые решения в условиях неопределенности и экономического риска, осуществлять на предприятии стратегическое планирование и следовать долгосрочному плану развития.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что современный специалист должен обладать широким спектром знаний, которые позволяют ему не только хорошо ориентироваться внутри определенной фирмы, но также производить оценку дальнейших действий в условиях меняющейся внешней среды. В настоящее время факторы, которые определяют внешнюю среду предприятия являются доминирующими , если речь идет о сохранении конкурентоспособности и реализации стратегических планов предприятия.

Проблемы стратегического планирования давно значатся в списке важнейших исследований экономистов. В настоящее время данной проблематике уделяется достаточно большое внимание. Ведущие отечественные экономисты посвящают свои исследования проблемам формирования и стратегии предприятий.К их числу необходимо отнести Федонина А.С., Репину И.М., Олексюк А.И., Краснокутскую Н.С.и др. Однако, несмотря на увеличение потока публикаций по данной проблеме, многие вопросы сущности стратегии, ее выбора, структуризации, а особенно проблемы управления предприятием остаются недостаточно исследованными.

Объект исследования - стратегический план развития ООО «Домашние пельмени». Предмет курсовой работы - методы реализации стратегических планов ООО «Домашние пельмени».

Целью данной работы является анализ методов стратегических планов ООО «Домашние пельмени» на 2017-2020 гг.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Определить понятие, сущность стратегического плана предприятия;

- Рассмотреть реализацию стратегических планов на предприятии;

- Изучить эффективность реализации стратегии и методы ее оценки;

- Дать общую характеристику предприятию ООО «Домашние пельмени»;

- Изучить стратегический анализ среды предприятия;

- Провести портфельный анализ текучих стратегий компании;

- Разработать программу реализации стратегии развития фирмы и провести оценку ее эффективности.

Основная гипотеза исследования заключается в том, что разработанный стратегических план развития компании, позволяет создать платформу для её долгосрочного развития.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

1. Теоретические основы изучения реализации стратегического плана компании и методов его оценки

1.1 Понятие, сущность стратегического плана

Термин «стратегическое управление» появился в конце 1960х годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Данное разделение было вызвано необходимостью при переходе к новой модели управления в условиях постоянно меняющейся среды. «Стало понятно, что практических успехов добиваются предприятия, которые могут определить и концентрировать свои усилия на основных направлениях деятельности, опираются на сформированную систему ценностей организации, эффективно распоряжаются имеющимися ресурсами, имеют гибкую систему организации и управления. Своевременное реагирование на возникающие изменения и достигается посредством стратегического управления».

Стратегический план представляет собой письменный документ, в котором прописана разработка и контроль маркетинговой деятельности предприятия, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Стержнем здесь является система стратегий, которая включает в себя ряд взаимосвязанных между собой трудовых, организационных и предпринимательских стратегий.

Так, подстратегий понимают концепцию того, как достигаются конкретные цели предприятия. На данном этапе решаются проблемы, которые препятствуют цели.

Основные элементы стратегии: система целей (видение, миссия, имидж, а также цели организации); приоритеты (ведущие принципы разделения ресурсов); методика применения управленческих решений на предприятии.

Стратегическое планирование имеет недостатки, которые ограничивают степень его использования:

1) стратегическое планирование описывает картину в общих чертах, но не дает возможности прописать детали;

2) стратегическое планирование занимает достаточно много времени, чтобы рассчитать эффективность использования затрат материальных и временных ресурсов;

3) если случаются негативные последствия, то они заметно хуже, чем традиционного перспективного планирования;

4) результат стратегического планирования может быть получен только при наличии механизма реализации стратегического плана.

Указанные особенности и недостатки стратегического планирования ограничивают сферу его использования. Полноценное стратегическое планирование может осуществляться только в крупных организациях с достаточным трудовым и финансовым потенциалом.

Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

1) стратегия организации на период с _ по _ г.;

2) стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

1.2 Реализации стратегических планов на предприятии

Бывают разные объекты стратегического управления: корпоративная стратегия (по организации в целом); бизнес-стратегия (отдельно взятого подразделения); функциональная стратегия (функциональной зоны хозяйствования).

Данные стратегии можно рассматривать как систему стратегий организации.

Реализация выбранной общей стратегии показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Реализация плана выбранной стратегии предприятия

Направления конкретизации стратегий.

Слабая степень формализации обеспечивает быструю адаптацию к изменениям внешней среды.

Она основана на финансовых планах, а именно:

· Стратегические цели могут быть выражены в форме конкретных финансовых показателей;

· Вводятся нормы затрат и устанавливаются определенные стандарты;

· Определяются источники финансирования;

· Принимаются решения о распределении финансовых ресурсов.

Управленческая реструктуризация заключается, прежде всего, в изменении: организационной структуры и системы управления; бизнес-процессов организации; системы мотивации. Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствии с конкретными требованиями стратегии.

1.3 Эффективность реализации стратегии и методы её оценки

Разработка стратегии является непростой задачей. Еще более трудно подобрать соответствующие инструменты для контроля за ходом стратегии, а также последующей оценки ее результатов. Правильно выбранные средства стратегического контроля уменьшают издержки для осуществления стратегии, а также сокращают время перестройки деятельности всей корпорации в целом.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Данные критерии можно обозначить как: приемлемость, осуществимость, согласованность, преимущество, последовательность.

Чтобы система была эффективной, нужно чтобы финансовая информация обладала рядом важных характеристик. Так, по возможности она должна быть оптимальной. Слишком большое количество информации также плохо, как и слишком малое. Избыточный контроль принесет предприятию скорее вред, чем пользу.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие:

1. анализ портфеля заказов,

2. матрица Мак-Кинси,

3. анализ жизненного цикла,

4. бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя

- прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности);

- анализ чувствительности;

- матрицы решений;

- имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

2. Анализ методов реализации стратегического плана на промышленном предприятии ООО «Домашние Пельмени»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Домашние Пельмени», которое является юридическим лицом, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации. Компания создана на неограниченный срок деятельности.

Основной вид деятельности ООО «Домашние пельмени» (по ОКВЭД):
Производство продуктов из мяса и птицы.

Дополнительные виды деятельности:

- Производство продуктов из мяса и мяса птицы

- Производство макаронных изделий

- Оптовая торговля продуктами из мяса и мяса птицы.

Высшим органом управления ООО «Домашние Пельмени» является Общее собрание участников. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор Общества.

Схематически организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Домашние Пельмени»

По основным признакам - структура управления ООО «Домашние Пельмени» относится к линейно-функциональному типу.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей ООО «Домашние Пельмени».

За отчетный период (2015-2016 г.) на ООО «Домашние Пельмени» наблюдается спад объемов продаж, который снизился на 1269 тыс. руб. и в 2016 г. составил 7389 тыс. руб. Также наблюдается снижение себестоимости на 16,91%. В 2015 себестоимость составила 6178 тыс. руб., а в 2016 - 5133 тыс. руб. Затраты на 1 руб. товарной продукции за исследуемый период снизились 0,02 руб. и в 2016 г. составили 0,69 руб. Также произошло снижение прибыли от продаж на 224 тыс. руб., в 2016 г. прибыль от продаж составила 2256 тыс. руб. Таким образом, предприятие «Домашние пельмени» является обществом с ограниченной ответственностью. Виды деятельности компании: производство продуктов из мяса и мяса птицы; производство макаронных изделий; пптовая торговля продуктами из мяса и мяса птицы. По сравнению с 2016 годом в 2016 на предприятии наблюдается спад продаж, снижении себестоимости продукции и как следствие, показателей прибыли. в 2016 году имело место сокращение производства.

2.2 Стратегический анализ среды предприятия

В настоящее время ООО «Домашние Пельмени» присутствует на рынке производства и реализации замороженных полуфабрикатов Саратовской области, а именно производства и реализации пельменей и ограниченного ассортимента мясных полуфабрикатов.

Рынок замороженных полуфабрикатов на то время являлся одним из самых динамичных в России. Мясные полуфабрикаты, замороженные овощи, рыбные полуфабрикаты и морепродукты завоёвывали всё большую часть «желудка» растущего среднего класса, за счёт экономии времени на приготовлении. При этом на пельмени, традиционный национальный продукт, потребители тратили до 60% в общем объёме покупок замороженных полуфабрикатов.

Маркетинговые исследования показывали, что для 44% потребителей пельменей на первом месте стоит тот факт, что они быстро готовятся, при этом важно, что это блюдо является вкусным (26%) и сытным (26%). Довольно большой процент (12%) покупателей отмечают важность такой характеристики пельменей, как возможность долгого хранения.

В2016 году специалисты «Домашние Пельмени» оценивали объём регионального рынка замороженных полуфабрикатов в 93 млн. в год, при общей численности городского населения, основных потребителей полуфабрикатов, 4,7 млн. жителей.

По экспертным оценкам, в регионе около 40% рынка пельменей приходилось на продукцию эконом-класса (цена до $1 за упаковку 0,5 кг), это объяснялось относительно низким уровнем доходов населения и наличием широкого продуктового предложения в этой ценовой категории со стороны как национальных, так и местных производителей. При этом местные производители продавали, в основном, не «брэндированные»пельмени, экономя на рекламе и продвижении.

Средний ценовой сегмент (от $1 до $2 за 0,5 кг.) занимали преимущественно национальные брэнды («Снежная страна», «Русский хит», «Равиоли») с сильной рекламной поддержкой. К пельменям премиум-класса с ценой свыше $2 за упаковку, относили такие марки как «Дарья», «Сам Самыч».

На рынке замороженных полуфабрикатов присутствовали сильные национальные брэнды, такие как «Дарья», «Талосто», «Равиоли», при этом практически в каждом регионе от 10% до 50% рынка занимали местные производители.

В Приложении 4 представлены обобщающие результаты анализа внешней среды ООО «Домашние Пельмени»

Из вышеперечисленных факторов были выбраны наиболее важные. Факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации на рынке производства и реализации замороженных полуфабрикатов.

Таблица 2.1. Результаты анализа общего окружения

Благоприятные	Неблагоприятные
1. Рост показателей доходности деятельности	1. Рынок производства и реализации мороженных полуфабрикатов недостаточно развит
2. Применение новых технологий и тенденций управления проектами, оптимизации основных бизнес-процессов	2. Многие из факторов деятельности не контролируются законодательством и являются непонятными потребителям
3. Финансирование исследований в области современных информационных и инвестиционных проектов	3. Инфляция, снижение уровня дохода граждан
4. Потенциал технологических и профессиональных инноваций	4. Налоговое законодательство
5. Кредитно-ценовая политика	5. Макроэкономические риски

Представим сильные и слабые стороны исследуемого предприятия в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Сильные и слабые стороны ООО «Домашние Пельмени»

Сильные стороны организации	Слабые стороны организации
1. Научно-техническое и инновационное развитие компании	1. Высокий уровень конкуренции на рынке
2. Социальная политика	2. Финансовое состояние «среднее»
3. Профессионализм и высокая квалификация сотрудников	3. Снижение показателя прибыли (рис. 2.4.2)
4. Широкий ассортимент продукции	4. Неосведомленность покупателей о продвигаемом продукте
5. Качество продукции	5. Маркетинговая политика

В настоящее время одним из важнейших факторов развития компании является инновационное и техническое развитие фирмы. Оно самым непосредственным образом отражается на деятельности организации, а также сказывается на показателях доходности и эффективности. Организация непрерывно совершенствует технологический процесс производства, при этом используя новейшее оборудование и технологии.

Также, одной из сильных сторон «ООО «Домашние Пельмени» можно считать квалифицированного персонала, который постоянно занимается повышением квалификации.

В качестве основного метода обобщения используется SWOT-анализ. В таблице 2.3 описаны наиболее значимые сильные и слабые стороны деятельности ООО «Домашние Пельмени».

Таблица 2.3. Основная матрица SWOT-анализа ООО «Домашние Пельмени»

Strengths Научно-техническое развитие и инновационное развитие компании Социальная политика Профессионализм и высокая квалификация сотрудников Широкий ассортимент продукции Положительная динамика развития предприятия	Opportunities Развитие информационных технологий Рост объемов продаж Возможность выхода на новые сегменты рынка пельменных изделий
Weaknesses 1. Высокая конкуренция на рынке 2 Финансовое состояние «среднее» 3. Снижение показателей прибыли 4. Неосведомленность о продвигаемом продукте	Threats Отставание в выпуске новой продукции Невозможность удержания стабильных позиций на занимаемой доли рынка Большое количество товаров заменителей

Возможности. Развитие информационных технологий значительно облегчит взаимодействие предприятия с покупателями как оптовыми, так и розничными.

Угрозы. Отставание в выпуске новой продукции. Поскольку на рынке замороженных полуфабрикатов существует большая конкуренция, каждое предприятие стремиться выпускать новую продукцию, внедрять новые технологии.

Невозможность удержания стабильных позиций на занимаемой доли рынка. Производство мясных полуфабрикатов не столь сложный технологический процесс как выпуск колбасных изделий, поэтому некоторые крупные торговые сети выпускают продукцию под своим брендом, отказываясь от товаров других предприятий.

2.3 Разработка программы реализации стратегического плана развития фирмы и оценка её эффективности

Если сопоставлять преимущества предприятия и его возможности, то в качестве рекомендаций можно дать следующее: сделать ассортимент более широким для дальнейшего привлечения потребителей. Сильные стороны организации вполне способны сократить влияние разного рода угроз: уменьшение занимаемой доли рынка. Так, конкуренция у предприятия ООО «Домашние пельмени» достаточно большая, поэтому при активном продвижении большое количество конкурентов могут помешать занять нашей организации желаемую нишу и снизить показатели, которые предприятие достигло.

Так, разработку стратегии предприятия на 2017-2020 гг. можно начинать только с учетом сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические цели предприятия состоят в следующем:

1) Достижение доли рынка мясных полуфабрикатов в 6% к 2016 года. Поскольку на рынке полуфабрикатов высок уровень конкуренции.

2) Увеличение объемов реализации на 14% по сравнению с прошлым годом. Рост данного показателя может быть увеличен а счет увеличения спроса на продукцию предприятия «Домашние пельмени» и роста спроса на полуфабрикаты в замороженном виде.

3) Увеличение потребления в сегменте «деловые женщины» на 22 % в сравнении с предшествующим периодом.

После разработки стратегии необходимо выработать тактические шаги. Так, если учесть все вышеперечисленные факторы, а именно: сильные и слабые стороны предприятия, инновационный потенциал, а также перспективы развития, в планах есть выпуск новой линии продуктов - рубленых полуфабрикатов. Целевая аудитория данного продукта - это деловые люди, которые в своем рационе используют белковую пищу. У этих людей интенсивная и насыщенная жизнь, которая вынуждает оптимизировать затраты на приготовление пищи, в том числе и временные.

Для того чтобы реализовать данный проект планируется использование заемных средств в размере 4919565 руб. Проценты по данному кредиту составят 19%. Реализация данного проекта планируется в течение 4 лет.

Открытие новой линии про производству нового продукта предполагает создание цеха по производству мясных полуфабрикатов. Данный цех будет являться структурным подразделением предприятия. Предположительно, что цех будет размещаться на территории завода, а также входить в непосредственное подчинение директора по производству.

Затраты на приобретение оборудования с учетом доставки и монтажа представлены в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4. Затраты на приобретение оборудования

Наименование	Цена, р.	Количество, шт.	Сумма, р.
Шпигорезка	589500	1	589500
Шприц вакуумный	698250	1	698250
Куттер 2-х скоростной	1096000	1	1096000
Фаршемешалка	712500	1	712500
Волчок	308500	1	308500
Котлетный агрегат для формования мясных полуфабрикатов	727500	1	727500
Упаковочный аппарат	242500	1	242500
Итого Км			4374750

Кв = 0,2 Км= 0,2*4374750=874950 руб.

Км =0,1 Км = 0,1*437475=437480 руб.

Таким образом, капитальные затраты на создание и внедрение инвестиционного проекта составят:

К=4374750+87495+437480+19840=4919565 руб.

За основу для составления калькуляции себестоимости принимается калькуляция себестоимости полуфабриката «Фарш». Результаты расчетов по данному разделу сводим в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Калькуляция себестоимости рубленого полуфабриката «Фарш» (по факту, руб.)

Статья калькуляции	На весь выпуск продукции (сумма, р.)	На единицу продукта (сумма, р.)
1. Сырье и основные материалы, в том числе:	506124	52
1.1. Говядина	274512	28
1.2. Свинина	231612	24
1.3. Стоимость других видов сырья и основных материалов	0	0
1.4. Возвратные отходы	0	0
1.5. Побочная и сопутствующая продукция	0	0
Итого сырье и материалы за вычетом возвратных отходов, побочной и сопутствующей продукции	506124	52
2. Вспомогательные материалы на технологические цели	24180	2
3. Топливо и энергия	22860	2
4. Расходы на подготовку и освоение производства	0	0
6. Расходы на амортизацию, и эксплуатацию оборудования	23520	2
7. Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих, включая отчисления на социальные нужды	38064	4
8. Общезаводские расходы	31044	3
9. Цеховые расходы	0	0
10. Прочие производственные расходы	0	0
11. Производственная себестоимость	645792	66
12. Коммерческие расходы	11400	1
13. Полная себестоимость	657192	67
14. Фактическая прибыль	51888	5
15. Отпускная цена без НДС	709080	73
16. Налог на добавленную стоимость	70920	7
17. Отпускная цена с НДС	780000	80

Себестоимость годового объема производства после реализации проекта определяется в результате пересчета изменяющихся статей затрат.

Эффективный фонд времени одного рабочего определяется по балансу рабочего времени, приведенному в табл. 2.10. для условий непрерывного производства, работающего в одну смену при 8 - часовой продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.6. Эффективный фонд времени одного рабочего ООО «Домашние Пельмени»

Статьи баланса	Т (в днях)	T (в часах)
Календарное время (Ткал)	365	2920
Выходные дни	105	840
Праздничные дни	12	96
Номинальный фонд	248	1984
Невыходы:		0
Отпуск	38	304
Болезни	9	72
декретный отпуск	0	0
Выполнение государственных обязанностей	1	8
Итого невыходов	165	1320
Эффективное время работы одного рабочего (Тэф)	200	1600

Для определения фонда оплаты труда используем полученные данные о структуре персонала и тарифных ставках.

Таблица 2.7. Тарифные ставки сотрудников для ООО «Домашние Пельмени»

Условия труда	Разряды
	1	2	3	4	5	6
Нормальные	15	18	22	25	30	32
Тяжелые и вредные	18	22	25	30	32	35
Особо тяжелые и особо вредные	22	25	30	32	35	38

Таким образом, на основании полученных данных и с использованием описанных методик составляем таблицу 2.8.

Таблица 2.8. Расчет фонда заработной платы ООО «Домашние Пельмени»

Наименование профессии	Численность, чел.	Средний разряд работ	Тарифная ставка, руб.	ФОТ по окладам за год с учетом доли продукции 85,3% и Тэф, руб.	Премии, надбавки за год, 20%, руб.	ФОТ, руб.
Обвальщик	5	4	25	170 600	34 120	204 720
Жиловщик	3	4	25	102 360	20 472	122 832
Формовщик	5	4	25	170 600	34 120	204 720
Засольщик	2	4	25	68 240	13 648	81 888
Составитель фарша	1	4	25	34 120	6 824	40 944
Изготовитель оболочки	2	4	25	68 240	13 648	81 888
Оператор по производству полуфабрикатов	8	5	30	327 552	65 510	393 062
Аппаратчик термической обработки	4	5	32	174 694	34 939	209 633
Подсобный рабочий	4	3	22	120 102	24 020	144 123
Грузчик	4	3	22	120 102	24 020	144 123
Итого ФОТ за год по проекту						1 627 933
ЕСН: 26%						423 263
Итого ФОТ за год по проекту с начислениями						2051196

Расходы на амортизацию, и эксплуатацию оборудования пересчитываются в случае изменения стоимости активной части ОПФ или изменении затрат на проведение ремонтов и технического обслуживания данных групп ОПФ.

Расчет расходов на амортизацию, и эксплуатацию оборудования по проекту выполняется согласно:

,

где На, Нрф, Нсэ - средняя норма амортизационных отчислений, норма отчислений в ремонтный фонд, норма на амортизацию, и эксплуатацию оборудования и транспортных средств, %;

Фнi - суммарная балансовая стоимость активной части ОПФ цеха, р. (в данном случае рассчитаем изменение расходов по этой статье в связи с увеличением стоимости ОПФ).

Ар=20/100*4919565=983913 руб.

Зрф=7/100*588558=41199 руб.

Зсэ=1,5/100*588558=8828 руб.

Итого ДРсэо=983913+41199+8828=1033940 руб.

Таким образом, были произведены все расчеты статей калькуляции, связанные с изменением, вносимых инвестиционным проектом.

Результаты расчетов представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Калькуляция себестоимости рубленого полуфабриката «Фарш» (по проекту за год, руб.)

Статья калькуляции	На весь выпуск продукции (сумма, р.)	На единицу продукта (сумма, р.)
1. Сырье и основные материалы, в том числе:	49996296	69,00
1.1. Говядина	30432528	42,00
1.2. Свинина	19563768	27,00
1.3. Стоимость других видов сырья и основных материалов
1.4. Возвратные отходы
1.5. Побочная и сопутствующая продукция
Итого сырье и материалы за вычетом возвратных отходов, побочной и сопутствующей продукции	49996296	69,00
2. Вспомогательные материалы на технологические цели	1798075	2,48
3. Топливо и энергия	1699917	2,35
4. Расходы на подготовку и освоение производства
6. Расходы на амортизацию, и эксплуатацию оборудования	1033940	1,43
7. Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих, включая отчисления на социальные нужды	2051196	2,83
8. Общезаводские расходы	1671725	2,31
9. Цеховые расходы		-
10. Прочие производственные расходы		-
11. Производственная себестоимость	58251149	80,39
12. Коммерческие расходы, 2,5% от п. 11	1456279	2,01
13. Полная себестоимость	59707427	82,40
14. Фактическая прибыль, 7,9%	3582446	4,94
15. Отпускная цена без НДС	63289873	87,35
16. Налог на добавленную стоимость	11392177	15,72
17. Отпускная цена с НДС	74682050	103,07

Таким образом, был просчитан сценарий создания цеха по производству рубленых полуфабрикатов.

По характеру зависимости от объема производства затраты подразделяются на условно-переменные (переменные) и условно-постоянные (постоянные).

Учитывая эти требования составим калькуляцию затрат (табл. 2.10).

Таблица 2.10. Калькуляция себестоимости продукции

Наименование статей затрат и элементов цены.	Годы реализации проекта
	2017	2018	2019	2020
1. Материальные затраты, всего:	16048286	24072430	37446002	53494288
2. Заработная плата основных производственных рабочих, всего:	488380	732570	1139553	1627933
3. Начисления на зарплату (в % от п. 2.).	126979	190468	296284	423263
затраты на подготовку и освоение производства новых изделий
затраты на амортизацию оборудования, и эксплуатацию оборудования	1033940	1033940	1033940	1033940
цеховые расходы
4. Возвратные отходы.
Цеховая себестоимость	17697585	26029408	39915779	56579424
7. Общехозяйственные расходы (ОХР - в % от п. 2.1.).	1671725	1671725	1671725	1671725
8. Прочие производственные расходы.
9. Итого производственная себестоимость.	58251149	58251149	58251149	58251149
10. Коммерческие расходы (в % от п. 9).	1456279	1456279	1456279	1456279
прочие внепроизводственные расходы
Итого переменные расходы (У п.1 + п.2 + п.3 + п.4).	18119924	26451747	40338118	57001763
11. Итого постоянные расходы (У п.6 + п.7 + п.8 + п.10).	2705665	2705665	2705665	2705665
12. Итого полная себестоимость (п.5 + п.11)	20825589	29157412	43043783	59707428

Норма амортизационных отчислений Н=20%. (т.е. период амортизации оборудования 100/20=5 лет, при продолжительности фазы эксплуатации проекта - 4 года).

Годовая величина амортизационных отчислений 20%4919565=983913 руб.

Далее все расчеты сведем в таблицу 2.11:

Таблица 2.11. Расчет величины годовых чистых денежных поступлений по годам проекта, руб./год.

Показатель	2017	2018	2019	2020	Итого
1. Объем продаж, ед./год	217373	326059	507203	724584	1775219
2. Цена ед. продукции	103,07	103,07	103,07	103,07	-
3. Выручка (стр.1ґстр.2)	22404615	33606923	52277435	74682050	182971023
4. Реализация оборудования по остаточной стоимости
5. Переменные затраты	18119924	26451747	40338118	57001763	141911551
6. Постоянные затраты, всего	2705665	2705665	2705665	2705665	10822660
6.1. - в том числе амортизация оборудования	983913	983913	983913	983913	3935652
7. Остаток кредита	3989812	2883405	1566782	0	8439999
8. Проценты по кредиту (стр.7*i)/100	934717	758064	547847	297689	2538317
9. Затраты на подготовку производства
10. Итого затрат	22690059	31021882	44908254	61571899	160192093
11. Прибыль до вычета налога	-285444	2585041	7369181	13110151	22778930
12. Налог на прибыль (стр.11ґ24%)/100		620410	1768604	3146436	5535450
13. Чистая прибыль (стр.11-стр.12)	-285444	1964631	5600578	9963715	17243480
14. Годовые чистые денежные поступления (стр.4+стр.6.1+ стр13)	698469	2948544	6584491	10947628	21179132

Таким образом, за срок реализации проекта планируется получить чистых денежных поступлений в размере 21 179 132 руб.

Рассчитаем план выплаты процентов по кредиту.

Годовые проценты по взятому кредиту, i=19 %.

Величина взятого кредита принимается равной 100% от величины капитальных вложений: КР=К. То есть КР=4919565 руб. Кредит возвращается равными долями в течение четырех лет.

План выплаты процентов и кредита представлен в таблице 2.16

Таблица 2.12. Проценты по кредиту

	2017	2018	2019	2020	Итого
Увеличение задолженности (+)	4 919 565				4 919 565
Погашение задолженности (-)	929 753	1 106 406	1 316 624	1 566 782	4 919 565
Задолженность на конец текущего года	3 989 812	2 883 405	1 566 782	0	8 439 999
Выплаченные проценты	934 717	758 064	547 847	297 689	2 538 317

За период реализации инвестиционного проекта планируется погашения.

Далее проведем оценку предложенного инвестиционного проекта с помощью дисконтированных методов.

В качестве основных исходных данных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДПi), представляющего собой разность чистых доходов и затрат на реализацию проекта

Таблица 2.13. Определение Cash Flow стратегии (по годам)

CashFlow	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Всего
Приток (все поступления)	22404615	33606922,5	52277435	74682050	182971022,5
Отток (все затраты)	27609624,07	31021881,61	44908253,51	61571898,58	165111657,8
CashFlow	-152803,15	-27204,09	70557,17	143057,17	33607,1

Произведем расчет оценки эффективности инвестиционного проекта методом чистого дисконтированного дохода.

В таблице 2.14 представлен расчет чистого дисконтированного дохода.

Таблица 2.14. Расчет чистого дисконтированного дохода

	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Всего
Коэффициент дисконтирования	1	0,826	0,683	0,564
Дисконтированный доход	-285444	2135244	5033151	7394125	14277076
Дисконтированные единовременные затраты	4919565	0	0	0	4919565
ЧДД	-5205009	2135244	5033151	7394125	9357511
ЧТС	-5205009	-3069765	1963386	9357511

ЧТС инвестиционного проекта по производству рублено полуфабриката «Фарш»>0, следовательно, проект эффективен.

Далее произведем расчет индекса доходности.

ИД=1+ 9357511/4919565=2,902>1, следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем среднегодовую рентабельность инвестиций (СР) данного инвестиционного проекта.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

СР= (2,902-1)/4*100%=47,55%>0, следовательно, проект эффективен.

Произведем расчет срока окупаемости проекта.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.

Ток = 1+(|-3069765|)/(1963386+|-3069765|)=2,8 года

Ток =2,8 года, данное значение меньше срока реализации проекта, следовательно, проект эффективен.

Расчет внутренней нормы доходности (ВНД).

В таблицах 2.15-2.16 приведен расчет чистого дисконтированного дохода при разных значениях дисконта.

Таблица 2.15. Расчет ЧДД при d= 50%

50%	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Всего
Коэффициент дисконтирования	1	0,66	0,44	0,29
Дисконтированный доход	-285444	1706127	3242440	3801944	8465067
Дисконтированные единовременные затраты	4919565	0	0	0	4919565
ЧДД	-5205009	1706127	3242440	3801944	3545502
ЧТС	-5205009	-3498882	-256442	3545502

Таблица 2.16. Расчет ЧДД при d= 100%

100%	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Всего
Коэффициент дисконтирования	1	0,5	0,25	0,13
Дисконтированный доход	-285444	1292520	1842295	1704320	4553691
Дисконтированные единовременные затраты	4919565	0	0	0	4919565
ЧДД	-5205009	1292520	1842295	1704320	-365874
ЧТС	-5205009	-3912489	-2070193	-365874

В таблице 2.17 приведем зависимость ЧТС от уровня дисконта

Таблица 2.17. Зависимость ЧТС от уровня дисконта

	19%	50%	100%
ЧТС	9357511	3545502	-365874

ВНД=50+(3545502/(3545502-(-365874)))*(100-20)= 95,35%

ВНД = 95,35% > дисконта, следовательно, проект эффективен.

Таблица 2.18. Расчет точки безубыточности

Наименование показателя	2020
Выручка ТС	74 682 050
Переменные затраты AVC	57 001 763
Постоянные затраты FC	2 705 665
Точка безубыточности Tmin	11 428 807
Валовая маржа М	17 680 288
Доля маржинального дохода в выручке	23,7%
Отклонение от точки безубыточности в абсолютном выражении	63 253 243
Запас прочности по точке безубыточности	84,70%
критический объём производства в натуральном выражении Qmin	110 885
Отклонение от точки безубыточности в натуральном выражении	613 699

стратегический реструктуризация управленческий безубыточность

Таблица 2.19. Сводная таблица показателей эффективности (дисконтированные методы)

Наименование	Обозначение	Единица измерения	Величина
1. Капитальные вложения	К	руб.	4 919 565
2. Чистый дисконтированный доход проекта	ЧДД	руб.	9357511
3. Индекс доходности капитальных вложений	ИД	руб.	2,9
4. Среднегодовая рентабельность инвестиций	СР	%	47,55%
5. Внутренняя норма доходности капиталовложений	r (ВНД)	%	95,3%
6. Ставка дисконтирования	i	%	19%
7. Срок окупаемости капиталовложений	Ток	лет	2,8
8. Цена единицы продукции		руб. / ед.	103,07
9. Средняя величина себестоимости единицы продукции (за период четыре года)		руб. / ед.	86

По результатам экономической эффективности можно сделать вывод, что проект эффективен, исходя из следующих показателей: ЧТС>0, индекс доходности больше 1, среднегодовая рентабельность также больше 0 и составляет 47,55%, точка окупаемости меньше срока реализации проекта и составляет 2,8 г., внутренняя норма доходности больше значения дисконта и равна 95,3%.

Заключение

В данной работе детально изучена деятельность ООО «Домашние Пельмени». Данная организация осуществляет производство и реализацию замороженных полуфабрикатов на рынке пищевых продуктов из мяса. В работе отражена организационная структура предприятия, которую также можно отнести к линейному типу. Анализ показателей организации за 2012-2016 гг. ООО «Домашние пельмени» позволил выяснить, что в связи с кризисом в 2016 году объем продаж снизился на 1269 тыс. рублей и составил 7389 тыс. рублей. Себестоимость продукции также снизилась на 16,9%, что говорит о сокращении производства. Вслед за данными показателями снизилась и чистая прибыль предприятия. В работе выполнен анализ рынка замороженных полуфабрикатов, исследовано влияние макросреды с помощью проведенного PEST-анализа, анализ 5 конкурентных сил Портера.

С помощью SWOTвыявлены сильные и слабые стороны ООО «Домашние Пельмени» и исследовано влияние потенциальных внешних возможностей и угроз.

В работе рассмотрена стратегия развития исследуемого предприятия, которая предполагает введение и использование инновационных технологий с целью повысить объемы продаж продукции, а также расширение сегмента рынка сбыта продуктов.

Исходя из специфики организации ООО «Домашние пельмени», а также из изученных слабых и сильных сторон производства, перспективы развития данного рынка, то было предложено создать новый продукт - рубленые полуфабрикаты.

В работе приведено описание предложенного проекта разработан организационный план, произведен расчет затрат на реализацию проекта. Капитальные затраты на создание и внедрение проекта составляют 4919565 руб. Расчет денежных потоков инвестиционного проекта по производству рубленых полуфабрикатов представлен на 2017-2020 гг.

Анализ экономической эффективности предложенного проекта, показал, что проект эффективен, исходя из следующих показателей: ЧТС>0, индекс доходности больше 1, среднегодовая рентабельность также больше 0 и составляет 47,55%, точка окупаемости меньше срока реализации проекта и составляет 2,8 г., внутренняя норма доходности больше значения дисконта и равна 95,3%.

Литература

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2015.

2. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. СПб.: Питер. 2016.

3. Ивашкевич В.Б. Контроллинг -- сущность и назначение // Бухгалтерский учет. 2018. № 7.

4. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юристъ, 2016.

5. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. -- 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 2017.

6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина. С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

7. Контроллинг: Учебник / Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2016.

8. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2015.

9. Петренко С.Н. Контроллинг: Учеб. пособие. Казань: Ника-Цснтр; Эльга, 2016.

10. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учеб. пособие. М.: Дело и Сервис, 2017.

11. Попченко Е.Л., Ермасова И.Б. Бизнес-контроллинг. М.: Альфа-Пресс, 2016.

Размещено на Allbest.ru