Изучение системы стратегического планирования как процесса управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена необходимостью подробного рассмотрения стратегического планирования как процесса управления.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления организации.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления организацией, и без него вряд ли возможна успешная работа организации в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Целью данного курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования как процесса управления.

Основными задачами в данном проекте является:

- раскрыть сущность значения стратегического планирования,

- определить перспективы развития организации,

- выбор дальнейшей стратегии развития организации.

Объект исследования - процесс рассмотрения стратегического планирования как процесса управления в ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин».

Предмет исследования - процесс изучения системы стратегического планирования как процесса управления.

Информационная база исследования включает в себя:

Учебную литературу по теме, в том числе, таких авторов, как Ефимкина Р.П., Кон И.С., Кулагина И.Ю., Мухина В. С., Немов Р.С., А.В. Петровский, В.В. Богословский, Овчарова Р.В., Парыгина Б.Д., Е. Г. Силяевой, Рогов Е.И. и др.

Справочную литературу по стратегическому планированию как процессу управления предприятием, финансовому менеджменту.

Периодических изданий.

Методы исследования:

Теоретический анализ литературы по теме.

Эмпирические методы (тестирование, анкетирование).

Методы статистической обработки данных.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования в организации

1.1 Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование как новый подход в менеджменте был сформирован в 70-80 гг. XXв. Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, Р. Акофф, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон.

Основная идея теории стратегического планирования заключается в том, что только посредством постоянного совершенствования всех элементов системы менеджмента в организации можно успешно развивать собственный бизнес в условиях достаточно жесткой конкуренции и непредсказуемых изменений как во внешней, так и во внутренней среде. Экономическая эффективность от использования систем стратегического планирования проявляется в наиболее целесообразном и наименее рискованном использовании всех видов ресурсов организации, повышение уровня ее конкурентоспособности и создании благоприятных перспектив постоянного и долговременного присутствия на целевом рынке (т.е. рынке, на котором организация работает).

Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, отображающий конкретные пути развития организации исходя из динамики внешней среды посредством формулирования миссии организации и целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.

Планирование, как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего и перспективного развития объекта управления. Планирование должно быть способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды и самого объекта управления.

Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных, поэтому качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

- определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

- разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

- контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. [1, с. 52]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления организацией. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). [2, с. 177]

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать товары или услуги.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования организации и объединяются усилия всего коллектива организации по ее достижению.

Стратегическое планирование решает следующие проблемы организации:

какие заказчики будут у организации, и на каких рынках она будет работать;

какие деловые процессы должны развиваться в организации;

каковы внешние факторы, более всего влияющие на результаты деятельности организации;

какая новая продукция или новые услуги будут предлагаться организацией;

какие специфические параметры организации нужно больше всего развивать;

какие финансовые, материально-технические и людские ресурсы понадобятся для реализации выбранной стратегии.

Стратегическое планирование и долгосрочное планирование - не одно и то же. Хотя, стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, но долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и оперативными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам. Как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и долгосрочное планирование отличаются друг от друга главным образом по трактовке ими будущего. Так, «в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста». При этой системе, исходя из допущения о том, что в будущем организация добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, управляющие устанавливают в долгосрочных планах более высокие показатели. Что касается системы стратегического планирования, то «здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции» и «в системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии». [3, с. 111]

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Оценка деятельности организации, анализ изменяющейся внешней среды деятельности организации одновременно являются и началом, и концом этого цикла. В то же время основные направления действий, конкретный план конкурентной борьбы, создание новых конкурентных преимуществ, корректировка корпоративной культуры, формирование организационной структуры, отвечающей изменившимся стратегическим ориентирам, - все это может достаточно часто подвергаться изменениям в зависимости от степени изменчивости внешней среды, в которой действует организация.

1.2. Этапы стратегического планирования на предприятии

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Таким образом можно дать следующее определение стратегии.

Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

- определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

- внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

- внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.[4, c. 89].

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль - внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

1) Инвестиционная компания,

Готовность инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

2) Мини-завод по переработке молока,

Цель - обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.

Цель - обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

- является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

- помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования представлен на (рисунок 1.).

Рисунок 1.- Этапы процесса стратегического планировании

На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

- конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

- ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

- достижимость: цели должны быть реалистичными;

- совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.[5, c. 88].

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

- маркетинг;

- финансы (бухгалтерский учет);

- производство;

- персонал;

- организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. [18, с. 21]

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий;

- ограниченный рост;

- рост;

- сокращение;

- различные сочетания этих трех альтернатив. [6, с. 21]

Стратегия ограниченного роста - такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

1.3 Основные этапы разработки управленческих решений

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Как уже говорилось выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на (рисунок 2.).

1. Получение информации о ситуации		2. Определение целей		3. Разработка оценочной системы		4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций		6. Разработка прогноза развития ситуации		7. Генерирование альтернативных вариантов решений		8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации		10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий		11. Коллективная экспертная оценка		12. Принятие решения
13. Разработка плана действий		14. Контроль реализации плана		15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Рисунок.2. Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Рассмотрим их.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решения.

2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже).

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ» работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка.

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Разработка управленческого решения.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий. При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом («гештальтом»). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

Итак, рассмотрев теоретические основы разработки решения стратегического планирования, перейдем далее к анализу процесса принятия решений на конкретном предприятии - ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин».

2. система стратегического планирования в ЗАО «Пасифик»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Гостиница расположена всего в нескольких минутах от главного коммерческого бизнес-центра (Сахинцентр), также и от городских центров досуга (Международный театральный центр имени А.П. Чехова и популярный в городе Сахалинский Областной Краеведческий музей) и торговых центров («Дом торговли» и «Славянский»), Пасифик Плаза Сахалин идеален для корпоративных клиентов и туристов. Гостиница находится на одной из главных улиц города всего в 8-ми км. от аэропорта.

Основной целью деятельности организации является получение прибыли от продажи услуг. В связи, с чем администрацией гостиничного комплекса главной задачей ставится - создание максимально комфортных условий для клиентов (удобный режим работы, комплекс маркетинговых и рекламных услуг и прочее), но в то же время немаловажно обеспечить приятное и полезное времяпрепровождение для непосредственных посетителей гостиничного комплекса, а так же расширение предоставляемых услуг и привлечение новых (потенциальных) клиентов.

Номерной фонд гостиницы составляет 149 номеров. Из них: 85 стандартных одноместных, 24 стандартных двухместных номера, 35 полулюксов, 5 люксов. Гостиница оснащена комнатами для людей с неограниченными возможностями, что позволяет такой группе лиц свободно передвигаться по комнате, а также проводить гигиенические процедуры. Также для удобства гостей в гостинице номера поделены на курящие и некурящие, а именно 3,4 этажи курящие; 5-7 некурящие.

Стоимость одноместного стандартного номера 4900 + 18% НДС, двухместного 5200 + 18% НДС. Площадь одноместного и двухместного номера составляет 24 кв.м, данный номер предлагает удобную кровать, комфортабельную зону для работы, доступ к высокоскоростной сети Интернет, мини бар, система климат контроля, жидкокристаллический телевизор, спутниковое телевидение, высококачественные принадлежности для ванны и душа, купальные халаты, тапочки и прочие удобства.

Стоимость полулюкса 5900 + 18% НДС. Просторная комната, площадью 36 кв.м, с большой удобной кроватью и зоной отдыха, также оснащена комфортабельной зоной для работы и доступа к высокоскоростной сети Интернет. Стоимость номера люкс составляет 10800 + 18% НДС. Просторный люкс площадью 60 кв.м, помимо спальни есть отдельная уютная гостиная, обставленная комфортабельной мебелью и оснащенная баром, два санузла, душ и ванна-джакузи. В стоимость каждого номера входит завтрак.

Также гостиница предоставляет такие бесплатные услуги как:

Служба безопасности 24 часа

Кабельное телевидение с новостями и развлекательными каналами

Утренняя побудка

Предоставление утюга и гладильной доски по требованию

Услуги консьержа и т д.

«Пасифик Плаза Сахалин» оснащена и оборудована для проведения деловых встреч, конференций и банкетов с участием от 10 до 200 человек (общая площадь конференц-залов - 260 кв.м.). В гостинице располагаются 2 ресторана («Аромас» и «Валентайнс» предлагающие международную кухню) и 2 бара (лобби бар и бар на восьмом этаже) с широким выбором легких закусок, коктейлей и других напитков.

Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системой. В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

- линейный;

- функциональный;

- линейно-функциональный.

Организационную структуру «Пасифик Плаза Сахалин» можно отнести к линейно-функциональному типу. Организационная структура гостиницы представлена на (рисунок 3).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В нашем случае - генеральный директор Скомаровская Евгения Валентиновна. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений - отделов, служб. Возглавляют эти подразделения директора.

Рисунок 3 - Организационная структура ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»

Свои решения директора проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. В гостинице функционируют следующие подразделения:

- директор отдела приема и размещения гостей. У него в подчинении находятся: отдел приема и размещения, отдел бронирования, отдел гостиничного хозяйства, служба безопасности;

- директор отдела питания. У него в подчинении находятся предприятия питания. В их число входят: кафе-бар «Аромас», ресторан «Валентин», лобби-бар, бар «Lounge 8», а также менеджер по банкетам;

- директор отдела кадров;

- финансовый директор;

- менеджер отдела продаж и маркетинга.

Материально-техническая база предприятия представляет собой совокупность средства труда, технологических процессов и форм организации торговли, обеспечивающих функционирование отрасли и выполнение ею своей социально-экономической роли в обществе. Одним из главных аспектов материально-технической базы являются основные фонды.

К основным фондам гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин» относятся:

-восьмиэтажное здание площадью более 3 500 кв.м.;

-сооружения (парковка).

Администрация комплекса еще до его открытия (в 2006 г.) обозначила круг своих потенциальных посетителей. При рассмотрении всех критериев сегментации, вырисовывается «портрет» потенциального потребителя. В основном это иностранные граждане молодого или среднего возраста, прибывшие на Сахалин с рабочим или деловым визитом. Данная категория клиентов имеет повышенные требования к комфорту, качеству и внешнему оформлению. С этим учетом заключались договора с координаторами иностранных компаний, в которых подробно расписывался ассортимент услуг, качество, интерьер, а также цена. Рассмотрим динамику основных экономических показателей деятельности ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин».

Таким образом, из таблицы за анализируемый период с 2007 года по 2009 наблюдается снижение выручки на 6%, следовательно, это приводит к уменьшению таких показателей как, чистая прибыль 5,9%. Увеличились коммерческие расходы на 1,1% и управленческие расходы на 3,2. Понизился уровень себестоимости 16,4% и рентабельности на 0,5 % что говорит о снижении уровня доходности бизнеса. И всё таки экономическая сторона организации за данный период не совсем несовершенна и требует доработки

Таблица 2.1. - Динамика основных экономических показателей деятельности ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» в 2008-2010 гг., млн. руб.

		Отклонения (+;-)
Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2009г. от 2008г.	2010г. от 2009г.
				(+;-)	%	(+;-)	%
Выручка от проданных товаров и услуг	78254,21	6453	6700	1,1	7,74	0,6	6
Себестоимость оказанных услуг	69547.8	5788	5800	8	17,84	-18	16,4
Чистая прибыль	5811.41	6,7298	6,6324	15,658	13,3	974,00	5,9
Уставной капитал	430	520	580	90	120,9	60	111,5
Рентабельность	2,1	2,4	1,9	0,3	0,5	-0,5	0,5
Коммерческие расходы	750	750	450	0	100	1	1
Управленческие расходы	854	854	2000	-2	80	1,854	3,2
Фондорентабельность	8	8,4	8,9	0,4	105	0,5	5,9
Фондоотдача основных средств	5,2	5,5	6,2	0,3	105,76	0,7	2,72
Фондоемкость	0,18	0,17	0,19	-0,01	94,4	0,02	1,76

Наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных средств является фондорентабельность в 2009 году отклонение составило 0,5. Как видно ее показатели возрастают на 5,9%. Об уровне интенсивности использования основных средств говорят показатели фондоотдачи и фондоемкости. В 2009 году доля фондоотдачи основных средств составила 2,72%,а фондоемкости 1,76%.

Итак, деятельность гостиницы «Пасифик Плаза Сахалин» осуществляет персонал в количестве 150 человек. Можно сделать вывод что, гостиница хорошо себя зарекомендовала на рынке предоставления гостиничных услуг, но анализ основных экономических показателей деятельности за три года говорит о том, что необходимо разработать ряд мероприятий для увеличения доходов организации, в частности мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта услуг .

2.2 Схема принятия управленческих решений

стратегический управление планирование

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы:

1) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

2) что именно (количество и качество объекта);

3) с какими затратами (ресурсы);

4) как (по какой технологии);

5) кому (исполнители);

6) сроки (точное время реализации решения);

7) для кого (потребитель конечного результата решения);

8) кому (место, рынок на котором будет реализовано решение);

9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Как уже было сказано ранее компания ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» работает на рынке оказания гостиничных услуг и организации общественного питания.

Предположим, что ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» собирается ввести новый вид услуг, назовем условно его «Медицина». Необходимо разработать технологию, в условиях которой нужно принять решение о том как организовать оказание этой услуги и ее реализацию. Для разработки технологии используем алгоритм разработки технологии представленный на (рисунок 4)

Рисунок 4 - Алгоритм технологии принятии решения на ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»

Программно-целевая технология реализации управленческих решений предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Для этой технологии свойственны следующие характеристики:

- управленческое решение разрабатывается для персонала предприятия численностью не более 10 человек, чтоб возможные неудачи не приносили больших убытков;

- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;

- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;

- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.[7, c. 77].

Итак, руководство ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» приняло решение о введении нового вида услуг - медицинских - организация массажного кабинета.

Задачи:

- поиск работника (с медицинским образованием и опытом работы);

- обеспечение помещением и оборудованием;

- создание положительного мнения о новой услуге, включение ее в комплекс услуг ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин», реклама, предложение в комплексе с услугами сауны.

Используя инициативно - целевую технологию, руководство компании доводит эту цель до менеджеров, соответственно не сообщая каким образом поставленная цель-задача должна быть выполнена. В такой ситуации действия менеджера сводятся к разработке собственного процесса решения поставленных задач.

Моделируем ситуацию. Нужно начать работать с постоянными клиентами. Для этого главный администратор самостоятельно разрабатывает план действий и реализует его. Предположим, что есть два способа:

1. Вступить в непосредственные переговоры с руководством медицинских учреждений, что зачастую довольно проблематично. И в ходе переговоров выбрать вариант сотрудничества, который устроил бы обе стороны (приглашение специалистов на неполный рабочий день, Ѕ ставки).

2. Имея контакты с дружественными - партнерскими компаниями, напрямую договориться со специалистом (есть риск недостаточного профессионализма)

Выбрали первый вариант и готовы вступить в переговоры с руководством санатория «Аралия». Для этого составляем предварительное коммерческое предложение, подготавливаем описание услуги с указанием свойств и уникальных особенностей.

Если процесс переговоров прошел успешно, то выполнив цель, начинаем заниматься вопросом контроля выполнения обязательств сторон. Используя опрос мнения посетителей диспансера для выбора непосредственного исполнителя, отдаем вопрос на организацию работы и соблюдение санитарно-гигиенических норм в ведение диспансера. Для улучшения качества продаж проводим рекламные компании и предоставляем скидки в течение первого месяца работы массажного кабинета.

Таким образом, используя инициативно-целевую технологию руководство ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» отдает решение задачи на откуп менеджеров. За счет своих профессиональных навыков менеджер самостоятельно моделирует ситуацию и ищет способы решения.[8, c. 78].

Ответственным за реализацию принятого решения в данной компании является главный администратор, он определяет:

- сроки и параметры выполнения решения, при использовании инициативно целевой технологии это время ограничено месяцем;

- ресурсы по средствам которых будет реализован проект;

- результат решения должен полностью соответствовать тем целям, которые были поставлены начальством.

Таким образом, можно сказать, что в ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» при наличии сегодняшних мощностей и средств, компания верно выбрала программно-целевую технологию реализации управленческих решений. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что основной труд по развитию бизнеса лежит не только на руководстве, но и на менеджерах участвующих непосредственно в процессах связанных с решением и постановкой задач.

2.3 Анализ стратегического планирования

Стратегическое планирование на исследуемом предприятии осуществляется по следующим направлениям:

I. Экономические цели ЗАО «Пасифик»:

увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2013г.;

увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрение современных методов обслуживания на 2% к 2013г.;

увеличить прибыль предприятия в 2011г на 2,3 % по отношению к 2010г.;

увеличение оборотных средств на 2,5% к 01.01.2013г.;

увеличение доли рынка на региональном уровне.

II. Неэкономические цели предприятия:

улучшение условий труда;

повышение благосостояния работников предприятия.

Цели бывают долгосрочные - устанавливаются на 5 лет и более, среднесрочные - от 1 года до 5 лет, краткосрочные - на период до года.

Долгосрочные цели ЗАО «Пасифик»:

улучшение финансового состояния предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;

развитие инвестиционного потенциала;

улучшение позиций предприятия на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2018 году.[9, c. 23].

Среднесрочные цели предприятия:

постепенный переход на частичное самостоятельное производство;

покупка производственного оборудования;

привлечение инвестиций для расширения и укрепления позиций предприятия на рынке.

Краткосрочные цели предприятия:

привлечение инвесторов, заключение новых крупных договоров;

увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда.

Предложено воплощать стратегию в детальный комплексный план.

Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическом планирование следует опираться на результаты анализа.

Проведем оценку выбранных стратегий ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»:

Таблица 2.2 - Конкурентная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Анализ динамики издержек позволяет выявить резервы; 2.Активизация маркетинговой деятельности позволит увеличить объем продаж.	1.Повышение квалификации персонала потребует дополнительных издержек.

Таблица 2.3 - Производственная стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Реконструкция и модернизация основных фондов привлечет клиентов, улучшит условия труда, обеспечит сохранность материальных ценностей; 2.Улучшение условий труда; 3.Рост рентабельности; 4.Снижение физического и морального износа основных средств.	Реконструкция и модернизация основных фондов потребует крупных инвестиций.

Таблица 2.4 -Финансовая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Прозрачность финансовой отчетности и контроль над использованием денежных средств; 2.Ускорение оборачиваемости капитала.	Дополнительные затраты.

Таблица 2.5 -Стратегия управления персоналом:

Преимущества	Недостатки
1.Повышение квалификации персонала повысит производительность труда; 2.Улучшение условий труда приведет к улучшению здоровья кадров, снижению простоев.	1.Сокращение численности персонала; 2.Возможность возникновения производственных конфликтов.

Таблица 2.6 - Маркетинговая стратегия:

Преимущества	Недостатки
1.Рост товарооборота; 2.Рост рентабельности; 3.Повышение привлекательности.	Повышение квалификации персонала, активизация рекламы потребует дополнительных издержек.

Таблица 2.7 - Стратегия информатизации:

Преимущества	Недостатки
1. Повышение эффективности управления; 2.Повышение рентабельности.	Дополнительные затраты.

В процессе проведения быстрой оценки стратегического положения ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» был проведен SWOT - анализ, который подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Таблица 2.8 - SWOT - анализ ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Выгодное месторасположение предприятия; 2. Наличие поставщиков ; 3. Устойчивые связи с покупателями услуг 4. Квалифицированный персонал;	1. Высокий уровень постоянных издержек; 2. Значительная нагрузка на одного специалиста; 3. Конкуренция (Мега Палас отель, гостиница Санта, гостиница Гагарин).
Возможности	Риски

Продолжение таблицы 2.8

1. Выход на новый рынок; 2. Освоение дополнительных услуг и производств;	1. Зависимость от связи с другими бизнес-процессами.

В таблице 2.9 отражены результаты анализа, проведенного специалистами службы маркетинга ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин».

Таблица 2.9 - Анализ факторов внешней среды ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низшая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+					+
1.3. Угроза неплатежа				+			+
1.4. Угроза потери клиента		+				+
1.5. Важность появления нового клиента			+				+
1.6. Возраст клиента			+					+
1.6.1. от 18 до 25 лет				+		+
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					+
1.6.3. от 46 до 55 лет			+				+
1.6.4. от 56 и старше					+			+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				+
2.2. Слабость				+			+
2.3. Борьба с конкурентами			+				+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					+
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+						+
3.3. Репутация	+						+
3.4. Цены поставок		+				+
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			+
4.2. Возможность появления новых законов		+						+
4.3. Субсидии	+					+
4.4. Налоги				+			+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития					+			+
6. Уровень научно-технического развития экономики				+			+
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+			+
8. Экономические кризисы внутри страны					+			+

Анализ информации и конкретные выводы, сделанные на основе полученных результатов, лежат в производственной стратегии ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин». Так изучая вкусы и предпочтения потенциальных клиентов, предприятие обеспечивает объёмы производства, позволяющие обеспечить рентабельность и устойчивое положение на рынке.

По окончании анализа должен разрабатываться комплекс стратегий.

Необходим комплексный подход ко всей системе управления результатами бизнеса, включающий и ключевые показатели эффективности, и планирование, и постановку задач на их основе, и процесс управления, основанный на этих вводных.[11, c. 67].

Исследованиями, проведенными в части организации стратегического планирования на ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» выявлено следующее:

Предприятие работает прибыльно, его финансовое положение является устойчивым, но имеется высокий финансовый риск зависимости от кредиторов. Оно является ликвидным, то есть платежеспособным: своими активами способно погасить все имеющиеся долговые обязательства. Общество широко использует заемные средства, вовремя погашает свои обязательства по кредитам, имеет хорошую репутацию в деловом мире.[12, c. 56].

Система управления текущей деятельности ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин» организована в виде бизнес - процессов, т.е. регулярно выполняемых циклических операций. Итак, реализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач, чтобы на них было сконцентрировано внимание, и отделить их от текущей деятельности.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ стратегического планирования на предприятии

3.1 Разработка миссии ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин»

Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данного проекта, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; разработку дерева общекорпоративных целей; выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ЗАО «Пасифик» гостиница «Пасифик Плаза Сахалин».

1. Базис конкурентоспособности предприятия: большой ассортимент продукции и услуг; постоянный спрос на продукцию/ услуги; налаженный процесс производства, не требующий сложного оборудования; высокое качество продукции/услуг, контроль качества; средние затраты на производство; натуральные материалы; сформировавшийся рынок сбыта; высокая социальная защищенность работников; устойчивое финансовое состояние; сравнительно новая материально-техническая база; месторасположение предприятия (вдали от производственных предприятий шумных трасс); резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.[13, c. 44].