Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• 1. Исследования по методикам Г. Хофстеде, Р. Льюиса, Ф. Тромпенаарса
• 2. Анализ РБОО «Надежда»
• Список литературы

1. Исследования по методикам Г. Хофстеде, Р. Льюиса, Ф. Тромпенаарса

· индивидуализм - коллективизм;

· дистанция власти (большая - малая);

· неприятие неопределенности (сильное - слабое);

· мужественность - женственность.

Выводы, которые сделал Г. Хофстед :

Культурное измерение «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический-коллегиальный).

Коллективизм страны свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти.

Для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

Классификацией культур занимались многие ученые, среди которых наиболее известными являются Э. Холл, Ф. Тромпенаарс, Г. Хофстеде. Но их классификации слишком сложны для практического применения. Основываясь на разработках этих ученых, Ричард Льюис предложил свою, менее сложную и одновременно всеобъемлющую классификацию мировых культур, которая позволяет легко сопоставить родную культуру с другими, найти общее и отличное и затем уже наметить шаги к психологической адаптации.

В основу деления культур положен принцип организации деятельности общества во времени. Согласно этому критерию, культуры делятся на три группы: моноактивные, полиактивные и реактивные.

В моноактивной культуре человек производит действия поэтапно, не отвлекаясь на другие задачи. В культуре полиактивной принято делать одновременно несколько дел. В реактивной культуре деятельность организуется в зависимости от меняющейся обстановки и является реакцией на эти изменения.

Такое деление культур во многом условно, так как многие нации сочетают в себе признаки всех трех групп. Например, молчаливые и уравновешенные финны, имеющие ярко выраженные черты моноактивных и реактивных культур, склонны к сентиментальности и иногда позволяют своим чувствам брать верх над рассудком.

Французы, австралийцы, болгары, турки и многие другие народы также не могут быть отнесены к какой-либо одной из трех категорий.

Но ряд других стран - Германия, Швейцария, государства Латинской Америки, Китай, Вьетнам - являются типичными представителями моноактивных, полиактивных и реактивных групп.

Русские сочетают в себе черты всех трех групп, но находятся ближе к полиактивным культурам.

Действительно, мы не очень пунктуальны, не всегда последовательны при выполнении намеченного, а планы строим, предполагая их последующие изменения и корректировку. Однако у нас имеются общие характеристики и с моноактивными культурами, например, терпеливость, стремление к уединению, нежелание принимать покровительство и т. д. Однако следует признать, что полиактивные культуры для нас ближе.

Исследования Г. Хофстеде являются общепризнанными. Тем не менее, определенная дискуссионность результатов стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследование голландского ученого Фонса Тромпенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентациях на отношения, описанных известным социологом Таокотом Парсонсом. Эмпирической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 г. Среди менеджеров из 28 стран было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

2. Анализ РБОО «Надежда»

Формирование организационной культуры РБОО «Надежда» происходило на протяжении всего времени функционирования организации и от спонтанных точечных акций в начале ее деятельности в конечном итоге пришло к определенной системе управленческих приемов, объединяющих персонал организации в единый функциональный механизм.

В основе организационной культуры РБОО «Надежда» лежат единые для всего персонала ценности гуманизма и желание помогать незащищенным слоям населения Новосибирска. Это во многом обуславливает специфику внутренней политики в организации и определяет общий настрой деятельности сотрудников, их межличностные отношения.

Изучение организационной культуры РБОО «РБОО «Надежда»» производилось в несколько этапов, на каждом из которых использовались определенные методы: интервью с сотрудниками организации, включенное наблюдение, анкетирование по методу Хофстеда.

В результате наблюдения и интервью с сотрудниками организации были выявлены следующие достоинства организационной культуры РБОО «Надежда»:

1. Рационально организованная система управления, предусматривающая активное участие всех сотрудников РБОО «Надежда» в решении общих организационно-управленческих вопросов. Еженедельно в организации проводятся коллективные собрания, на которых каждый из сотрудников представляет отчет о своей деятельности, докладывает об успех и неудачах выполненной работы и предлагает новые пути решения проблем. Совещательный характер данных собраний предусматривает возможность каждого из сотрудников высказаться по любому из поставленных на повестку дня вопросов, даже, если данная проблема не входит в круг его прямых обязанностей, предложить собственный план действий, и, таким образом, повлиять на дальнейшую внешнюю политику РБОО «Надежда».

2. Символика РБОО «Надежда», выпуск канцелярской продукции с данной символикой - календарей, открыток, бланков. Специально для сотрудников и добровольцев организации была выпущена серия сумок и футболок с девизом и символом общественных акций организации «человек - человеку…».

3. Традиция отмечать общественные праздники, связанные со сферой благотворительности. Ежегодно 10 октября РБОО «Надежда» инициирует празднование Дня борьбы с бедностью на улицах и в культурно-досуговых учреждениях города. Производится общегородской сбор одежды в пользу бездомных, сбор продуктовых пайков в крупных супермаркетах Новосибирска (каждый покупатель магазина может пожертвовать необходимые для бездомных продукты), раздача листовок, содержащих информацию проблемах незащищенных слоев населения города, организуются концерты известных музыкантов и художественные выставки. Помимо Дня борьбы с бедностью РБОО «Надежда» организует благотворительные балы и аукционы по сбору материальных пожертвований в поддержку бездомных. Активное участие в реализации благотворительных акций принимают все сотрудники организации, не только посредством координации того или иного мероприятия, но лично участвуя в акции (раздавая листовки, собирая пожертвования, протестуя).

4. Проведение мероприятий по совместному отдыху сотрудников организации - празднование юбилеев работников, выезд на природу, в досуговые центры. Это во многом способствует поддержанию дружеской здоровой атмосферы внутри организации.

5. Значительную часть организационной культуры РБОО «Надежда» составляет система мер, направленных на поддержание взаимоотношений с добровольцами организации. Довольно часто в организации проводятся собрания волонтеров, на которых сотрудники РБОО «Надежда» знакомят добровольцев с деятельностью организации, проводят экскурсии по ночлежному дому, делятся опытом. Специально для добровольцев устраиваются праздники в клубах и кофейнях города.

Помимо достоинств в организационной культуре РБОО «Надежда» есть и свои недостатки. В целом они не слишком влияют на снижение эффективности организации, тем не менее, их устранение могло бы способствовать более продуктивной и осознанной работе персонала. К недостаткам относятся:

1. Отсутствие комплекса обрядов, ритуалов и церемоний для сотрудников организации, повышающих общую значимость работы в РБОО «Надежда» (торжественного вручения дипломов, сертификатов, формальной процедуры награждения).

2. Отсутствие легенд и мифов об организации и ее создателях.

3. Отсутствие закрепленных письменных правил поведения и кодекса чести сотрудников организации.

4. Отсутствие собственной столовой или буфета.

Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников организации и сравнительно небольшим бюджетом. В настоящий момент не имеет смысла строить свою собственную столовую. Однако формирования кодекса чести и письменных правил поведения на данном этапе деятельности организации было бы вполне резонным.

На основании полученных в результате наблюдения и интервью данных, можно сделать вывод, что в целом, РБОО «Надежда» обладает основными, необходимыми для ее успешного функционирования составляющими организационной культуры.

Результаты исследования организационной культуры РБОО «Ночлежка».

По ходу исследования была разработана оригинальная анкета. Анализируя ответы сотрудников организации, я выделил следующие позиции:

Средний возраст сотрудника - 30 лет, большинство получили высшее образование (90%), преобладают сотрудники мужского пола.

На вопрос: Что для вас участие в организации?

70% опрошенных ответило: решение социально важных проблем;

Возможность быть полезным обществу;

30% - самореализация, удовлетворение от работы.

Это говорит о том, что сотрудники заинтересованы в деятельности организации и имеют достаточно четко выраженную гражданскую позицию.

2. На вопрос: Кто принимает решения в организации?

60% - руководитель посоветовавшись с правлением;

40% - общее собрание.

Эта позиция позволяет говорить, о том, что большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством.

3. На вопрос: каковы основные проблемы в организации?

Сотрудники пришли к единому мнению.

90% - организационно - хозяйственные, юридические, общественное мнение;

10% - проблем нет.

4. Оценка эффективности:

60% - удовлетворительно;

40% - эффективно, высоко.

5. Организационный стиль по Г. Хофстеду, где рассматривается четыре «измерения» для описания организационной культуры

У каждого «измерению» есть своя балльная система:

индивидуализм - коллективизм;

0 до 24 баллов, где 0 - крайний индивидуализм, 24 - крайний коллективизм.

дистанция власти;

0 до 24 баллов, где 0 - малая дистанция власти, 24 - сильная дистанция власти.

избегание неопределенности;

0 до 36 баллов, где сильное избегание неопределенности , 36 - слабое избегание.

мужественность - женственность.

0 до 6 баллов, где 0 - главное успех, 6 - главное человеческие отношения.

Для более подробного описания были введены еще 2 измерения :

степень иновационности ;

0 до 12 баллов, где 0 - крайний консерватизм, 12 - высокая степень иновационости.

информированность.

до 6 баллов, где 0 - информационная закрытость, 6 - открытость.

Данные в таблице наглядно отражают характер организационной культуры в РБОО «Надежда». (см. таб. 1)

Таблица 1.

Цифрами в таблице указаны баллы, отражающие степень проявления той или иной переменной культуры. Степени проявления: В - высокая; Н - низкая; С - средняя.

культурный стиль власть гуманизм

Выводы:

Измерение «индивидуализм-коллективизм имеет в организации средний показатель. Сотрудники «Ночлежки» ощущают себя в организации как «Мы». Большинство работников ждут, что организация будет заниматься решением их личных проблем и защищать их интересы, не против открытого коллективного обсуждения информации любого характера. Для работников страшнее потеря «лица» организации, нежели утрата уважения к себе.

В общем, социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами, а отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных дружеских взаимоотношений.

Измерение «дистанция власти». В данной организации он имеет низкое значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством

В целом персонал придерживаются мнения о том, что председатель РБОО «Надежда» в принятии организационных решений учитывает мнение всех сотрудников организации, и почти никогда не действует самолично в решении внутриорганизационных вопросов, не посоветовавшись с работниками организации. Тип управления РБОО «Надежда» ближе к коллегиальному, нежели к авторитарному.

Высшее руководство доступно и часто идет на компромисс. По сути, в РБОО «Надежда» нет существенной разницы между управленческим и исполнительным звеном организации.

Измерение «тенденция к избеганию неопределенности» в РБОО «Надежда» имеет средние показатели. Большинство сотрудников считает, что обязательных правил и инструкций не должно быть слишком много. Сотрудники организации готовы к изменениям революционного характера и готовы рисковать ради успеха. Однако соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется, конфликты в организации нежелательны.

Измерение «мужественность-женственность». По своему типу РБОО «Надежда» является «женственной» организацией. Сотрудники придают большее значение гармоничным дружеским отношениям внутри организации, нежели индивидуальному успеху и возможности продвигаться по карьерной лестнице. Все сотрудники организации верят друг другу на слово и стремятся к консенсусу в решении как общеорганизационных, так и межличностных проблем.

Организационная культура РБОО «Надежда» характеризуется вниманием к сотрудникам, хорошими отношениями между членами организации и установлением приемлемого единения.

Измерение «степень иновационности» имеет высокую степень. Большинство сотрудников считают что, нужно действовать, исходя из конкретных условий, а, не исходя из традиционных методов решения той или иной задачи. Любой из сотрудников может проявить инициативу в решении внутренних и внешних проблем РБОО «Надежда» и получить поддержку со стороны руководства.

Измерение «информированность» имеет низкую степень. Сотрудники считают, что им не всегда доступна информация о деятельности организации.

Таким образом, по результатам анкетного опроса становится очевидным, что РБОО «Надежда» обладает организационной культурой женского коллективистского типа, которая имеет низкий показатель по измерению «дистанция власти» и среднюю степень «стремления к избежанию неопределенности». Низкий показатель «информированности» и высокую степень «инновационности».

Результаты исследования добровольчества в РБОО «Надежда»

Обычно потенциальные добровольцы узнают о проектах и акциях через журнал «Путь домой» или через сайт «Надежды» (http://www.homeless.ru), где публикуется информация о добровольческих вакансиях. Сначала каждый доброволец проходит тестирование и собеседование, которые проводит социальный работник и если он / она его проходят, устраивается пробная поездка в «Ночном автобусе», в качества туриста. Затем если доброволец согласен дальше принимать участие в проекте, планируется индивидуальный график, оговаривается удобное для него время для дальнейшей работы. Основные работы добровольца данной организации: раздача пищи бездомным (женщины), охрана стоянки автобуса с едой и контроль очереди бездомных (мужчины).

На основе исследования получился следующий социальный портрет добровольцев РБОО «Надежда». Доброволец 20 лет, студент гуманитарного ВУЗа преимущественно женского пола с четко выраженной гражданской позицией в отношении решения социальных проблем.

Список литературы

1. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. Пособие для студентов вузов/И.Н.Кузнецов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. - 2006. - 431с.

2. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Питер. - 2008. - 480с.

3. Самохина Т.С. Эффективное деловое общение в контекстах различных культур и обстоятельств: учеб. пособие по МКК. - М.: Валент. - 2005. - 215с.

4. Тер-Минасова С. Язык и межкультурная коммуникация. - М. - 2005. - 345с.

Размещено на Allbest.ru