Организационно-управленческий анализ организации

Проблемы с качеством продукции

Несоответствие характеристик продукта требованиям клиентов

Низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений

Не информированность сотрудников о целях и задачах организации

Анализ полученных данных предлагается осуществлять путем нахождения доли управляющих, считающих признак актуальным, например, из 30 управляющих 12 считают, что львиная доля решений в организации принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний. Таким образом, фактор присутствует в 12/30 · 100% = 40% случаев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

На рисунке 1.5 показаны факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Рисунок 1.5 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры



Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции, на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Классификация организационных структур представлена на рисунке 1.6

Рисунок 1.6 - Классификация организационных структур



Рассмотрим более подробно наиболее распространенные организационные структуры.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

На рисунке 1.7 показана линейная структура управления.

Рисунок 1.7 - Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

На рисунке 1.8 показана функциональная структура управления.



Рисунок 1. 8 - Функциональная структура управления

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Матричная структура на рисунке 1.9, представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.



Рисунок 1.9 - Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

1.3 Понятие и основные элементы организационной культуры

Организационная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Организационная культура - система ценностей, установок, норм и правил поведения, сформированных в рамках конкретной организации, принимаемых и поддерживаемых членами организации и отражающих характер ее внутреннего и внешнего взаимодействия.

Элементами организационной культуры являются:

- Ценности - обобщенные представления людей о целях и нормах поведения, воплощающие опыт и концентрированно выражающие смысл культуры социальной общности.

- Миссия компании - важнейший элемент организационной культуры.

- Цель - конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться организация.

- Психологический климат - удовлетворенность (неудовлетворенность) членов организации межличностными отношениями.

- Поведенческие стереотипы - общий язык, используемый членами организации.

- Этический кодекс - свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организации.

- Нормы - правила поведения, ожидания и стандарты, регулирующие взаимодействия между людьми.

- Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и воспроизводящиеся в определенных социальных группах.

- Обычай - устойчивая система норм поведения в различных областях общественной жизни, прочно превратившаяся в привычку.

- Организационные обряды - стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива.

- Ритуал - формализованное поведение, имеющее символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению внутригрупповых связей.

- Корпоративный имидж - образ организации, существующий в сознании людей, присутствующий на уровне предчувствий, предположений, ощущений.

К основным признакам организационной культуры относятся:

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень принятия риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Свойства организационной культуры

1. Динамичность

В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои "проблемы роста", что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

2. Системность

Культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Структурированность

Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4. Относительность

Культура не является "вещью в себе", а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность

Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру или какой-либо из ее элементов. Контркультуры, могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т. п. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение.

6. Разделяемость

Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7. Адаптивность

Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, - с другой. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры.

Свойства культуры организации выражаются в том, что:

Ш она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

Ш регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

Ш создается людьми, то есть является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

Ш осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

Ш полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

Ш познаваема;

Ш способна изменяться;

Ш осознаваема и неосознаваема;

Ш ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;

Ш культура организации есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Функции организационной культуры

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции, обеспечивающие внутреннюю интеграцию:

Ш охранная;

Ш интегрирующая;

Ш нормативно-регулирующая;

Ш замещающая;

Ш адаптивная;

Ш образовательно-познавательная;

Ш мотивирующая;

Ш коммуникативная;

Ш управление качеством;

Ш рекреативная.

Функции, обеспечивающие внешнюю интеграцию:

Ш инновационная;

Ш формирование положительного имиджа фирмы;

Ш ориентация на потребителя;

Ш регулирование партнерских отношений;

Ш приспособление организации к нуждам общества.

Рассмотрим функции первой группы.

Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей - это "иммунная система", распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

Адаптивная функция решает задачи воспитания приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников, а также нейтрализации несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры личностные качества: любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое "я", свои сильные и слабые стороны.

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах:

Ш Внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, например при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными.

Ш Внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.

Функция управления качеством (продукции, труда и т. д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Рассмотрим функции второй группы.

Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск новшеств, обеспечивающих фирме конкурентные преимущества.

Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Уровни организационной культуры

Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём основным уровням. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения.

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического", уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, "подповерхностный", уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название "организационная идеология". Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный", уровень включает новые ("фундаментальные") предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

В. Мильнер считает, что характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

Всякая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.



2. Организационно-управленческий анализ Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

2.1 Общая характеристика Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Управление организационной и контрольной работой Администрации города Челябинска является структурным подразделением аппарата Администрации города Челябинска.

Организует, координирует и контролирует деятельность Управления заместитель Главы Администрации города, руководитель аппарата Администрации города в пределах полномочий, установленных правовыми актами Администрации города Челябинска.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, законодательством РФ и Челябинской области, Уставом города Челябинска, муниципальными правовыми актами города Челябинска, Регламентом Администрации города Челябинска, настоящим Положением.

Должности Управления относятся к должностям муниципальной службы.

Положение об Управлении, его структуру и штат утверждает Глава Администрации города Челябинска или уполномоченное должностное лицо Администрации города Челябинска.

Задачи Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска:

1) организация и внедрение единой системы делопроизводства в Администрации города Челябинска;

2) осуществление контроля исполнения правовых актов органов государственной власти, решений Челябинской городской думы, правовых актов Администрации города Челябинска, документов, поступивших в Администрацию города Челябинска и требующих исполнения из органов государственной власти , поручений Главы Администрации города;

3) обеспечение координации действий структурных подразделений аппарата, отраслевых и территориальных органов Администрации города Челябинска при подготовке и проведении государственных, общегородских мероприятий.

4) обеспечение в установленном порядке регистрации, учета, хранения правовых актов Администрации города Челябинска;

5) осуществление документационного оформления процедуры поощрения физических и юридических лиц наградами Администрации города Челябинска;

6) обеспечение методической составляющей организации делопроизводства в Администрации города Челябинска;

7) осуществление организационной деятельности Коллегии Администрации города Челябинска.

8) обеспечение текущего планирования деятельности Администрации города Челябинска;

9) обеспечение взаимодействия Администрации города Челябинска с Правительством Челябинской области, Уральского федерального округа, Российской Федерации по вопросам организационной и контрольной деятельности.

Руководит деятельностью Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска начальник Управления на принципах единоначалия.

Начальник Управления назначается на должность и освобождается от должности Главой Администрации города по представлению заместителя Главы Администрации города, руководителя аппарата Администрации города.

На должность начальника назначается лицо, имеющее законченное высшее профессиональное образование. Квалификационные требования к стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются законодательством Челябинской области, муниципальными правовыми актами города Челябинска.

Управление для выполнения возложенных на него задач и функций взаимодействует со всеми структурными подразделениями аппарата, отраслевыми и территориальными органами Администрации города Челябинска, председателями комиссий и аппаратом Челябинской городской Думы, Правительством Челябинской области, Избирательной комиссией города Челябинска, районными территориальными избирательными комиссиями, учреждениями и организациями независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, осуществляющими свою деятельность на территории города Челябинска.

2.2 Анализ миссии и целей Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Целью деятельности как Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска, так и всей Администрации города Челябинска является, исходя из интересов населения, решение вопросов местного значения, отнесенных к компетенции исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления, а также выполнения отдельных государственных полномочий с целью улучшения качества жизни населения соответствующей территории и увеличения вклада в развитие всего общества.

Объект прохождения практики функционирует без какой либо определенной миссии, но мы можем назвать его основные направления деятельности.

Основные направления деятельности Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска.

Управление организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска:

Ш обеспечивает подготовку и проведение государственных и общегородских мероприятий, выполнение поручений Главы Администрации города, Первого заместителя Главы Администрации города, заместителя Главы Администрации города, руководителя аппарата;

Ш осуществляет в установленном порядке подготовку проектов правовых актов, других документов Администрации города по вопросам организационной и контрольной деятельности, информатизации и технического обеспечения Администрации города;

Ш формирует квартальные планы работы Администрации города, ежемесячные планы общегородских мероприятий;

Ш координирует работу по учету избирателей (участников референдума), проживающих на территории муниципального образования, в соответствии с действующим законодательством и осуществляет в установленном порядке подготовку данных о численности избирателей (участников референдума), зарегистрированных на территории города Челябинска;

Ш оказывает содействие избирательным комиссиям при проведении выборов (референдумов) в соответствии с действующим законодательством;

Ш разрабатывает проекты организационных документов Администрации города (Регламент Администрации города, Инструкция по делопроизводству в Администрации города), обобщает предложения по внесению в них изменений и дополнений, готовит соответствующие проекты правовых актов Администрации города;

Ш оказывает консультационную и методическую помощь структурным подразделениям аппарата, органам Администрации города по вопросам контрольной работы и документационного обеспечения, в части эксплуатации средств компьютерной техники и программного обеспечения деятельности Администрации города;

Ш внедряет новые информационные технологии, в том числе, программные системы по налогообложению и персонифицированному учету и организует обучение сотрудников Администрации города внедряемым технологиям;

Ш осуществляет постоянный контроль изменений законодательства, регламентирующего вопросы документоведения и делопроизводства, ГОСТов на организационно-распорядительную документацию, вносит предложения по их применению;

Ш участвует в подготовке предложений по совершенствованию структуры управления городом и Администрации города;

Ш проводит экспертизу проектов правовых актов Администрации города

и правовых актов должностных лиц Администрации города на их соответствие действующему законодательству, Регламенту Администрации города, Инструкции по делопроизводству в Администрации города;

Ш обеспечивает в установленном порядке рассмотрение и согласование проектов правовых актов Администрации города и правовых актов должностных лиц Администрации города;

Ш по поручению заместителя Главы Администрации города, руководителя аппарата рассматривает и вносит предложения по проектам правовых актов Челябинской городской Думы, готовит информации, необходимые аналитические и справочные материалы для представления в органы государственной власти, Главе Администрации города, его заместителям;

Ш формирует планы работы Коллегии Администрации города;

Ш осуществляет организационное обеспечение деятельности Коллегии Администрации города, контроль исполнения решений Коллегии;

Ш осуществляет подготовку проектов правовых актов Администрации города и правовых актов должностных лиц Администрации города о награждении Почетной грамотой Администрации города, объявлении Благодарности Администрации города;

Ш формирует предложения по присвоению звания "Почетный гражданин города Челябинска", осуществляет подготовку необходимых документов для внесения предложений в Челябинскую городскую Думу;

Ш осуществляет контроль исполнения Положения о почетном гражданине города Челябинска, утвержденного Челябинской городской Думой;

Ш осуществляет в установленном порядке контроль исполнения правовых актов органов государственной власти, Челябинской городской Думы, Администрации города и должностных лиц Администрации города, поручений Главы Администрации города;

Ш готовит методические рекомендации по вопросам организации планирования, контроля, подготовки правовых актов, делопроизводства в структурных подразделениях аппарата, органах Администрации города, муниципальных организациях и учреждениях;

Ш организует и проводит совещания по итогам контрольной работы в Администрации города, иные совещания по вопросам своей компетенции;

Ш проводит систематическую работу по изучению критических замечаний, предложений, поступающих в адрес Администрации города Челябинска через средства массовой информации;

Ш осуществляет контроль принятия мер по критическим замечаниям, размещенным в средствах массовой информации, структурными подразделениями аппарата, органами Администрации города;

Ш готовит по результатам проверок информационно-аналитические материалы и представляет их на рассмотрение соответствующим должностным лицам Администрации города;

Ш осуществляет взаимодействие с другими муниципальными образованиями, подготовку правовых актов по вопросам межмуниципального сотрудничества;

Ш организует в Администрации города работу по формированию Кодекса города, нормативной правовой базы местного самоуправления города Челябинска, направляет информацию, подлежащую включению в Регистр муниципальных правовых актов Челябинской области;

Ш обеспечивает регистрацию, учет, хранение в течение установленного времени и передачу в Архивный отдел Администрации города правовых актов Администрации города и правовых актов должностных лиц Администрации города, протоколов и решений Коллегии Администрации города, осуществляет автоматизированный учет правовых актов Администрации города;

Ш осуществляет в установленном порядке выдачу копий правовых актов Администрации города и правовых актов должностных лиц Администрации города;

Ш обеспечивает хранение и применение в установленном порядке печати сектора регистрации документов;

Ш обеспечивает пополнение и хранение фонда информационно-методического кабинета Администрации города;

Ш выполняет информационные запросы руководителей и работников Администрации города;

Ш осуществляет выпуск информационных бюллетеней, календарей праздничных и памятных дат Российской Федерации, города Челябинска

Ш организует и проводит работу по защите информации;

2.3 Оценка действующей организационной структуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Штат Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска (согласно распоряжению Первого заместителя Главы Администрации от 27.12.2012 №6957-к) (См. Таблицу 2.1).



Таблица 2.1 - Организационная структура управления организационной и контрольной работы города Челябинска)

№ п/п	Наименование должностей	Количество единиц
1.	Начальник Управления	1
2.	Заместитель начальника Управления	1
Организационный отдел
3.	Начальник отдела	1
4.	Главный специалист	5
Контрольный отдел
5.	Начальник отдела	1
6.	Главный специалист	3
7.	Ведущий специалист	1
Сектор регистрации документов
8.	Начальник сектора, главный специалист	1
9.	Главный специалист	1
	ИТОГО	15

Структура Управления организационной и контрольной работы Администрации города

Рисунок 2.1

Структура Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска имеет линейно-функциональный вид, так же как и структура Администрации города Челябинска.

Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

К анализу организационной структуры имеются подходы к количественной и качественной оценке действующей структуры.

Количественные показатели

Первичные количественные показатели:

1. Общая численность работников Управления - 15 человек;

2. Число управленцев - 5 человек;

3. Доля управленцев в общей численности работников - 33%;

4. Число не руководящих кадров - 10 человек;

5. Число уволившихся работников (за один календарный год) - 3 человек;

6. Количество уровней управления - 1 уровень управления

7. Количество подразделений - 3 подразделения;

Вторичные количественные показатели.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Чподч = Чн / Чу,

Чподч= 10/5

Чподч=2 (1)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Чподч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

Вывод: Процесс управление происходит легко.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d,

Ксн=3/33

Ксн=0,09 (2)

где N - общее число подразделений;

d - удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной.

Вывод: Низкая структурная напряженность.

3. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р * 100,

Кт= 3/15*100

Кт= 20% (3)

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р - общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8%. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

Вывод: Высокая текучесть кадров.

Качественные показатели

Информацию о недостатках существующей организационной структуры мы получили путем проведения анкетирования. В процессе участвовали 5 сотрудников Управления организационной и контрольной работы Администрации г. Челябинска. Образец анкеты представлен в Приложении А.

Результаты проведённого анкетирования выявили следующие недостатки:

1. Из 5 опрошенных 4 считают, что отсутствие на рабочем месте одного "ключевого" сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия). Данный фактор присутствует в 80% случаев.

2. 60% респондентов считают, что существуют большие временные интервалы между разработками новых продуктов и услуг.

3. Низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений, как недостаток организационной структуры, выделили 100% опрошенных.

Недостатки могут говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

2.4 Анализ организационной культуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Определение типа организационной культуры было проведено с помощью анкетирования (анкета представлена в Приложении Б), в котором участвовали 5 человек из разных отделов и разных уровней управления. Результаты показали, что большинство сотрудников относят ее бюрократической; на втором месте - к культуре, ориентированной на задачу; на третьем месте к культуре, ориентированной на человека и авторитарной культуре (в равных долях).

Для того чтобы взглянуть на организационную культуру со стороны руководителя, мною была проведена беседа с начальником Управления организационной и контрольной работы. Результаты беседы представлены ниже.

? Для чего существует ваша организация и чем она занимается ? -- Она является частью исполнительно-распорядительного органа г. Челябинска и осуществляет свою деятельность по удовлетворению интересов общества и содействию в решении конкретных вопросов граждан.

? Что ее отличает от остальных? -- Управление организационной и контрольной работы является частью общего механизма Администрации и непосредственно проводит проверку правовых актов Администрации.

? Что является главной ценностью вашей организации? -- Честность и добросовестность.

? Что отличает сотрудников вашей организации от всех остальных? -- Отзывчивость сотрудников к проблемам граждан, помощь обратившимся в реализации их прав.

? Что Вам нравится в вашем персонале? -- Взаимоуважение.

? Что Вам не нравится в вашем персонале? -- Такого нет.

? Какова Ваша политика в области персонала? -- Улучшение условий их работы.

? Что привлекает сотрудников в вашей компании? -- Патриотизм, служение на благо своей стране, возможность получение новых навыков, повышения профессиональной компетенции.

? Что привлекает в компании Вас лично? -- Возможность личного развития, интересная и нужная для общества работа.

? О чем из истории вашей организации сотрудники вспоминают с удовольствием, а о чем -- с сожалением и негодованием? -- С удовольствием - праздники, удовольствие от благополучно проведённых муниципальных и др. выборах. С негодованием - то отношение, которое сложилось у некоторых граждан, относительно политики Администрации в целом.

? Каковы традиции и ритуалы, писанные и неписанные правила вашей организации? -- Из традиций - проведение корпоративных праздников, поздравление членов коллектива с Днём Рождения и так далее.

? Продолжите фразу: "Наш руководитель -- ..." (так, как это делают ваши сотрудники). -- Требовательный.

? Существуют ли конфликты во взаимодействии людей и подразделений? -- Нет.

? Оцените масштаб Вашего личного влияния на развитие и "судьбу" организации? -- Влияние очень велико, как и у любого другого руководителя.

? Какие образцы и нормы поведения в компании задаете (утверждаете) лично Вы? -- Вежливость, отзывчивость, добросовестность.

? Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации? -- Нет.

? Какие события отмечаются в вашей организации? -- 8 марта, 23 февраля и прочие государственные праздники, также не пропускаем дни рождения и другие личные праздники служащих.

Также среди служащих были проведены опросы для оценки силы организационной культуры организации (Приложение В) и определения её уровня (Приложение Г). По результатам оказалось, что Управление характеризуется умеренно сильной организационной культурой, а её уровень - "очень высокий".

Таким образом, представленный перечень проблем и недостатков требует от руководства проведения ряда мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию организационной культуры компании.



Выводы и предложения

Проведенный организационно-управленческий анализ деятельности Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска показал довольно высокий уровень развития организационной структуры и культуры управления, отсутствие миссии и наличие целей организации. Основные недостатки организационной структуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска:

- высокая текучесть кадров

Я считаю, что решить эту проблему можно с помощью внедрения системы моральных и материальных стимулов.

Механизмом общественно-значимого применения человеческого потенциала Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска и ее сотрудников является организационная культура.

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

Информацию о недостатках существующей организационной структуры мы получили путем проведения анкетирования. Недостатки могут говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Процесс совершенствование организационной культуры можно осуществить путем вовлечения абсолютно всех членов организации, создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.



Заключение

Выполненная курсовая работа позволяет выделить основные определения и сделать выводы, имеющие теоретическую и практическую значимость. Изучение теоретических основ организационно-управленческого анализа позволило выделить основные понятия.

Миссия - это сформулированное утверждение, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно велик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение сотрудников могло увидеть результаты своего труда. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная культура - это система обобщенно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В аналитической части настоящей курсовой работы проведен организационно-управленческий анализ Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска.

Объект прохождения практики функционирует, без какой либо определенной миссии.

Целью деятельности как Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска, так и всей Администрации города Челябинска является, исходя из интересов населения, решение вопросов местного значения, отнесенных к компетенции исполнительно-распорядительного органа местного самоуправления, а также выполнения отдельных государственных полномочий с целью улучшения качества жизни населения соответствующей территории и увеличения вклада в развитие всего общества.

Организационная структура Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска является линейно-функциональной. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

С помощью анализа организационной структуры мы выяснили, что процесс управления происходит легко, структурная напряженность низкая, проблемой является высокая текучесть кадров. Механизмом общественно-значимого применения человеческого потенциала Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска и ее сотрудников является организационная культура.

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

По итогам работы можно сделать вывод: поставленные нами задачи выполнены, цель курсовой работы достигнута.



Список литературы

1. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация [Текст] / В. Баранчеев //Проблемы теории и практики управления. - 2008 - №5. - С. 250

2. Баринов В.А. Организационное проектирование: учебник / В.А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 97-98

3. Виханский О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

4. Годин А.М. Маркетинг. - М.: Дашков и К, 2009.

5. Девяткина М. Организационная культура как необходимое условие повышения эффективности деятельности персонала [Текст] / М. Девяткина // Служба кадров и персонал. - 2009. №8 - С. 63-65.

6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст] / К. Камерон, Р. Куин. - СПб: Питер, 2010. - 320 с.

7. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений [Текст] / Н. Левкин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. №5 - С. 8-15.

8. Мельник Ю. Организационная культура как процесс эффективного управления предприятием [Текст] / Ю. Мельник, О. Мельник // Служба кадров и персонал. - 2009. №4 - С. 68-72.

9. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. - 672 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации[Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 648 с.

11. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2010.

12. Поделинская И.А. Стратегическое планирование. Учебное пособие / Поделинская И.А., Бянкин И.А. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2009. - 55 с.

13. Семенов Ю.Г. Организационная культура: [Текст]: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга, 2009. - 256 с.

14. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. - СПб.: Питер, 2009.

15. Шаталова Н.И. Организационная культура [Текст]: учебное пособие/ Н.И. Шаталова. - М.: Экзамен, 2010. - 652 с.

16. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом [Текст]: учебное пособие / Е.С. Яхонтова - СПб.: Питер, 2009. - С. 57



Приложения

Приложение А

Анкета для изучения организационной структуры управления

Признак	Наличие или отсутствие признака ("+" или "-")
отсутствие на рабочем месте одного "ключевого" сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);	+ + + + -
львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;	- - - - -
сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;	- - - - -
сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;	- - - - -
самый распространенный внутренний документ именуется "справкой" или "информационным письмом";	- - - - -
при подготовке решения менеджером в продолжении 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение (сотрудник с нужными обязанностями просто отсутствует);	- - - - -
наличие конфликтов между отделами;	- - - - +
большие временные интервалы между разработками новых продуктов и услуг;	+ + + - -
проблемы с качеством продукции;	- - - - -
несоответствие характеристик продукта требованиям клиентов;	- - - - +
низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений;	+ + + + +
не информированность сотрудников о целях и задачах организации.	- - - - +



Приложение Б

Тест для определения типа организационной культуры организации

1. Основное дело руководства -- это:

A. Организация производства и поиск рынков сбыта Б. Руководство работой и повышение эффективности +

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений + + + +

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми +

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные + +

Б. Редкие, в письменной форме + + +

B. Личные +

Г. Частые и неформальные +

3. Контроль в организации чаще всего основан на:

A. Планах и формальных процедурах + + +

Б. Достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем + + + +

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация персонала чаще всего основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение +

B. Личных оценках + +

Г. Повышении должностного статуса + + + +

5. Организационная структура в организации в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная + +

B. Децентрализованная и линейно-штабная + + + +

Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему +

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения + + + + + + +

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о "правильном" поведении" + + +

Б. Получать удовлетворение от работы +

В. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело + + +

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности задач Б. Сотрудничестве + + +

B. Конкуренции