Организационно-управленческий анализ организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Челябинский государственный университет" (ФГБОУ ВПО "ЧелГУ")

Факультет управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

Организационно-управленческий анализ организации

Выполнила: Иванова Я.В.

Группа: УГ-402

Руководитель: Карпович А.П.

Челябинск 2014



Содержание

Ведение

1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа

1.1 Основные понятия миссии и целей организации

1.2 Понятие организационной структуры управления; показатели оценки фактических организационных структур управления

1.3 Понятие и основные элементы организационной культуры

2. Организационно-управленческий анализ Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

2.1 Общая характеристика Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

2.2 Анализ миссии и целей Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

2.3 Оценка действующей организационной структуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

2.4 Анализ организационной культуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Приложения



Введение

Управление - это универсальный и необходимый элемент нашего мира, без которого невозможна деятельность коллектива людей, функционирование общества. Организационно-управленческий анализ управления позволяет выделить ключевые проблемы реальной ситуации. Механизмом общественно-значимого применения человеческого потенциала управления администрации города является организационная культура. Осознание работниками общности целей, особой значимости муниципальной службы для общества, миссии, стратегии и других составляющих организационной культуры от главы администрации до работников линейного уровня приближает организацию управления администрации города к форме, адекватной требованиям времени.

Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления в ее текущем состоянии. Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры.

В целях анализа систему управления рационально рассматривать как совокупность следующих элементов:

- система целей организации и стратегий их достижения;

- организационная структура управления;

- системы процессов управления и структуры информации, циркулирующей по этим процессам;

- организационная культура.

Если говорить подробнее, то организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность по направлениям, перечисленным выше. И от того, насколько это будет сделано профессионально, зависит вся дальнейшая работа компании.

Объект исследования: Управление организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Предмет исследования: организационная структура и организационная культура Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

Цель настоящей работы: организационно-управленческий анализ Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска.

Для достижения поставленной цели, в настоящей работе определены следующие основные задачи:

- изучить теоретические основы организационно-управленческого анализа;

- провести организационно-управленческий анализ Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

- представить общую характеристику Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

- изучить организационную структуру Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска

- сделать анализ организационной культуры Управления организационной и контрольной работы Администрации города Челябинска.



1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа

1.1 Основные понятия миссии и целей организации

Миссия - одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Так же существуют и другие определения миссии. Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования, без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия организации - цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия - очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения. Миссия - это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего, у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы иметь с ней дело. Это инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания потребителями ее продукции. Существует три вида миссии: Миссия-предназначение - узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия. Миссия-ориентация - широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в общих чертах позволяет судить о поведении фирмы, об ее отношениях к потребителям и партнерам. Миссия-политика - концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы на ближайший период и на перспективу, т.е. "видение" будущего состояния фирмы. Анализируя различные трактовки миссии, можно заметить, что смысл всех их схож. На основе данных определений можно сделать следующее обобщение: миссия - это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно велик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение сотрудников могло увидеть результаты своего труда. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Наиболее устойчивое и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Цели формулирования миссии:

1) Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться. Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2) Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.

3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

Ш собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

Ш сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

Ш покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

Ш деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

Ш местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

Ш общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

Ш целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной, перспективе;

Ш сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

Ш философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

Ш возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

Ш миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

Ш миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

Ш миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;

Ш кроме того, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия имеет большое значение не только для организации в целом, но и для каждой категории заинтересованных участников деятельности:

1. Значение миссии для собственников:

Ш Миссия значительно увеличивает вероятность достижения успеха. Это подтверждается различными исследованиями, которые показали, что компании с четко сформулированной миссией более успешные, чем другие;

Ш Миссия позволяет четко представлять свои мысли и взгляды относительно дальнейших перспектив деятельности. Видение перспективы позволит собственнику преобразовать это в четкие, конкретные цели и задачи;

Ш Миссия позволяет яснее понимать и осознавать деятельность компании, анализировать и понимать дальнейшие условия развития;

Ш Наличие миссии в настоящее время означает зрелость бизнес-культуры компании и собственника. Отсутствие миссии может означать низкий уровень деловой культуры.

2. Значение миссии для менеджеров:

Ш Миссия позволяет четче представлять смысл существования организации. Сама миссия и процесс ее создания позволяют продумывать варианты развития компании в будущем;

Ш Миссия служит инструментом, позволяющим представить достаточно наглядно перспективы развития компании, и четко и ясно излагать свои мысли и идеи, которые затем трансформируются в задачи на будущие периоды;

Ш Миссия задает направление для общей цели компании. Это достаточно важный фактор, поскольку компании имеют множество целей, среди которых, выделить основные зачастую бывает очень сложно;

Ш Миссия позволяет добиться единства внутри компании и не позволяет внешним факторам воздействовать на деятельность компании;

Ш Миссия выступает также как фактор конкурентоспособности организации;

Ш Миссия в конечном итоге, это ориентир, для дальнейшей деятельности компании.

3. Значение миссии для стратегических менеджеров:

Ш Миссия является отправной точкой для формулирования и формирования целей и задач;

Ш Многие решения с точки зрения стратегического развития компании принимают во внимание миссию организации.

4. Значение миссии для менеджеров по развитию:

Ш Является ориентиром для выбора направлений деятельности компании - влияет на выбор рынков, новых товаров и услуг и др.

5. Значение миссии для менеджеров по персоналу:

Ш Миссия позволяет дать ответ на следующие вопросы - какими характеристиками должен обладать вновь привлекаемый персонал, какие требования к нему предъявлять?

Ш Миссия является отправной точкой для разработки систем мотивации персонала.

6. Значение миссии для менеджеров по связям с общественности:

Ш Миссия позволяет создавать нужный имидж компании;

Ш Миссия также является основой создания внутрикорпоративной культуры предприятия.

7. Значение миссии для акционеров:

Ш Миссия способствует принятию адекватных решений для инвестирования средств.

8. Значение миссии для кредиторов:

Ш Миссия позволяет принять решение о целесообразности выдачи долгосрочных кредитов.

9. Значение миссии для поставщиков:

Ш Поставщики с каждым годом все больше "внедряются" в бизнес компаний, поэтому им необходимо знать потребности организаций, которые они могут получить исходя из имеющейся миссии.

10. Значение миссии для клиентов:

Ш Миссия дает клиентам понимание, что следует ожидать от организации.

11. Значение миссии для сотрудников компании:

Ш Миссия дает понимание, что все сотрудники представляют собой единое целое, и что вся работа является согласованной и направленной на достижение единой цели;

Ш Миссия позволяет мотивировать сотрудников компании. Любой работник предприятия должен осознавать, что его работа влияет напрямую на достижение целей компании;

Ш Миссия позволяет сотрудникам осознать цели своей деятельности, смысл работы в целом.

12. Значение миссии для общества:

Ш Миссия позволяет прогнозировать деятельность компании, говорит о ее стабильности.

13. Значение миссии для конкурентов:

Ш Миссия позволяет предвидеть действия конкурентов в будущем. С помощью имеющейся миссии можно сделать прогноз о будущей деятельности конкурентов, о возможных стратегиях, которые будут применяться в компании и др.;

Ш Миссия позволяет адекватно позиционировать компанию на рынке.

Этапы создания миссии

На первом этапе руководство организации должно определить, нужна ли для их организации миссия и что она даст для деятельности организации, то есть определяется предназначение миссии.

На втором этапе процесса создания миссии организации сотрудники и руководство действительно осознают важность миссии и необходимость ее формулирования.

На третьем этапе создается творческая рабочая группа, и привлекаются специалисты.

На четвертом этапе устанавливаются сроки и время работы над формулировкой миссии.

На пятом этапе рабочая группа определяет элементы миссии. Элементы миссии необходимо рассмотреть поподробнее.

После определения элементов миссии рабочая группа на шестом этапе должна определить тот вид миссии, который подходит данной организации. В зависимости от содержания и назначения миссии можно разделить на ряд групп

В результате проделанной работы на седьмом этапе формируется черновой вариант миссии, в котором намечены основные ориентиры.

На восьмом этапе идет работа, в результате которой продумываются форма и стиль оформления миссии. В результате чего совершенствуется формулировка миссии, принимается ее окончательный вариант. И вот миссия готова (на девятом этапе). Но, тем не менее, на десятом этапе необходимо проверить соответствие миссии основным требованиям, предъявляемым к ней. Выделяют три основных направления требований: требования к тексту, требования к смыслу и требования к практичности.

Рассмотрим элементы миссии организации.

1. Название и статус организации. Миссия, содержащая в себе имя или начинающаяся с имени, позволяет выделить, опознать и отличить данный экономический субъект от других подобных. Название накладывает определенную ответственность на руководство и персонал организации за выполнение обещаний потребителям, стимулирует их к достижению поставленных перед собой задач и принятых обязательств.

2. Товар или услуга, которые производит предприятие, обусловливают круг удовлетворяемых потребностей. Это основной товар или вид услуг, которые организация предлагает на рынке.

3. Стратегический ориентир включает необходимость осуществить позиционирование товара или услуги при выделение определенного сегмента рынка по географическому, демографическому или поведенческому признаку, в котором указываются настоящие и потенциальные преимущества товара или услуги.

4. Целевая аудитория - основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации. К ней относятся: собственники организации, сотрудники, покупатели продукта организации, деловые партнеры организации, местное сообщество, общество в целом.

5. Применяемые управленческие технологии и функции, то есть способ удовлетворения нужд потребителя. Организация должна ориентироваться на использование новейших или традиционных технологий.

6. Основами конкурентоспособности являются: своя технология, определенные достижения в своей сфере деятельности; особая компетентность; система ценностей, в которые компания верит; правила и нормы поведения, а также определенная уникальность, значительная выгода, источник надежности и гарантии реализуемого товара или услуги.

7. Философия бизнеса включает важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации.

Ф. Котляр считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1. История фирмы:

- профиль и сфера;

- место на рынке.

2. Стиль поведения:

- собственников;

- менеджеров;

- сотрудников.

3. Состояние среды обитания фирмы:

- микросреда: контактные аудитории, конкуренты, поставщики, потребители;

- макросреда: окружение экономическое, политическое, правовое, природное, технологическое, культурное, демографическое, социальное.

4. Располагаемые ресурсы:

- технические;

- информационные

- кадровые.

5. Отличительные особенности:

- целевые ориентиры;

- сфера деятельности;

- возможности и способы осуществления деятельности организации;

- имидж организации;

- философия организации.

Понятие целей и требования к их установлению

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели устанавливаются для того, чтобы можно было действовать через них и выполнять миссию. С другой стороны цели можно назвать стандартами, при помощи которых измеряется выполненная работа. Цели являются для организации исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Необходимо чтобы все сотрудники компании независимо от их уровня всегда знали конечную цель. Существует множество видов целей и такое многообразие объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым. Обобщенная классификация целей представлена в соответствии с содержанием таблицы 1.

Таблица 1 - Обобщенная классификация целей

Критерий	Виды и группы целей
Содержание	Экономические, технические, научные, социальные, организационные, экологические, политические
По классу управленческих решений	Стратегические, тактические, оперативные
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие
Измеримость	Количественные, качественные
Характер интересов (среда)	Внешние, внутренние
Периодичность	Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные
Временной период	Финансовые, инновационные, маркетинговые, производственные, административные
По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции	На стадии проектирования и создания, на стадии роста, на стадии зрелости, на стадии завершения жизненного цикла
Иерархия	Цели всей организации, цели отдельных подразделений (проектов), личные цели работника
По масштабу объятия	Общефирменные, внутрифирменные, групповые, индивидуальные

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз, рисунок 1.1.



Рисунок 1.1 - Этапы установления целей

Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна. Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит средств.

Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций:

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности, следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям предъявляются следующие основные требования:

- цели должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

- цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей.

- цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

- люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации.

- цели должны быть проверяемыми.

- цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Иерархия целей организации

Можно дать следующую классификацию целям:

Ш по уровням:

- низший уровень;

- высший уровень.

Ш по источникам формирования:

- внешние;

- внутренние.

Ш с точки рения комплексности:

- простые;

- сложные.

Ш по степени важности:

- стратегические;

- тактические.

Ш с учетом времени, необходимого для реализации:

- долгосрочные (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года).

Ш по содержанию цели делятся на:

- личные;

- институциональные.

Ш с точки зрения приоритетности выделяют:

- необходимые цели;

- желательные;

- возможные цели.

Ш исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

- безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

- конкурирующими;

- дополняющими (комплементарными);

- исключающими друг друга (антагонистическими);

- совпадающими (идентичными).

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Метод структуризации целей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой.

Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации.

Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы ("дерева") целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей.

Таким образом, цели отдельных подсистем увязываются в схеме дерева целей, которое является наглядной графической моделью иерархической взаимосвязи целей системы в целом и отдельных ее подсистем.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа "дерево целей" организации, представленной в соответствии с рисунком 1.2

Рисунок 1.2 - Дерево целей организации

Рассмотрим этапы и правила построения дерева целей.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа "дерево целей" организации.

Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:

Ш необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

Ш цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

Ш формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

Ш соблюдение полноты разукрупнения - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

Ш цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

Ш цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

Ш цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

Ш по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

Ш все дерево целей - единая, но детализированная цель.

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики, а также деятельности организации. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

Стратегия может формулироваться как:

* совокупность укрупненных направлений деятельности -- программ, проектов, мегапроцессов, мероприятий;

* набор функциональных стратегий; стратегий по уровням управления, по регионам;

* общие для деятельности всей фирмы принципы, выполнение которых обеспечит достижение поставленных целей;

* совокупность ключевых факторов успеха;

* и иное.

На практике законченного и правильного с точки зрения формальной логики дерева целей построить не удается в силу объективной конфликтности между некоторыми целями. Выстраивание структуры целей позволяет выявить зоны конфликтности, определить возможные пути устранения конфликтности, повысить степень согласованности целей. Анализ практики организационного проектирования российских предприятий показывает, что разработка дерева целей во всех случаях позволяет упорядочить существующую область деятельности организации.

При формировании системы целей необходимо сформулировать качественное описание полученной системы целей. Речь идет о получении ответов на следующие вопросы:

* какие цели конфликтуют друг с другом -- то есть максимизация достижения одних целей приводит к минимизации достижения других. Это так называемые зоны антагонизма;

* какие цели не могут быть максимизированы одновременно. Это так называемые зоны несогласованности. В этих зонах достижение одних целей никак не влияет на достижение других, даже если они являются взаимоподчиненными; здесь цели не противоречат друг другу до определенного уровня, после которого антагонизм возможен;

* какие цели не имеют деятельностного обеспечения -- то есть цели не имеют конкретных мероприятий по их достижению; какие цели нечетко сформулированы;

* какие цели не понимаются и не разделяются лицами, осуществляющими действия по их достижению;

* какие цели организационно не обеспечены.

При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, то есть для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.



1.2 Понятие организационной структуры управления; показатели оценки фактических организационных структур управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности [8].В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- звенья (отделы);

- уровни (ступени) управления;

- связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. организационный управленческий культура администрация

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

§ Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

§ Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

§ Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

§ Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

§ Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

§ Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и прочее);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям, представленным на рисунке 3.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Рисунок 1.3 - Стадии формирования организационной структуры

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на первой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы , подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Ш определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ш определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

Ш распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

Ш разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

Ш разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

- анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

- синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Методы проектирования организационных структур представлены на рисунке 1.4.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.



Рисунок 1. 4 - Методы проектирования организационных структур

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

- функциональная модель: "одно подразделение = одна функция";

- процессная модель: "одно подразделение = один процесс";

- матричная модель: "один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений";

- модель, ориентированная на контрагента: "одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.).

При построении графической модели организационной структуры следует придерживаться следующих правил:

а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;

б) если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;

в) вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;

г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.

К анализу организационной структуры имеются подходы к количественной и качественной оценке действующей структуры.

Первичные количественные показатели:

1. Общая численность работников организации, в том числе: число управленцев, доля управленцев в общей численности работников, число не руководящих кадров.

2. Число уволившихся работников (за какой-либо период).

3. Количество уровней управления.

4. Количество подразделений.

5. Объем реализованной продукции в денежном выражении.

Вторичные количественные показатели.

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:



Чподч = Чн / Чу, (1)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Чподч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d, (2)

где N - общее число подразделений;

d - удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной.

d = Чу / Чн, (3)

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

3. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кm = Рв / Р * 100, (4)



где Кm - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

Р - общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8%. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

4. Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу, (5)

где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу - число управленцев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

Качественные показатели:

Задачу совершенствования организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Таблица 2- Анкета для оценки наличия или отсутствия признаков

Признак	Наличие или отсутствие
Отсутствие на рабочем месте одного "ключевого" сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия) Львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний Сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников Сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону Самый распространенный внутренний документ именуется "справкой" или "информационным письмом" При подготовке решения менеджером в продолжение 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение (сотрудник с нужными обязанностями просто отсутствует) Наличие конфликтов между отделами Большие временные интервалы между разработками новых продуктов и услуг

Подобные документы

• Основные понятия и элементы организационного проектирования деятельности предприятия

  Понятия и элементы организационного проектирования. Миссия и цели организации. Организационная структура управления. Практическое применение организационно-управленческого анализа. Оценка действующей организационной структуры управления ООО "Урал бэст".
  
  курсовая работа [129,8 K], добавлен 26.02.2011
  

• Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом

  Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Пути совершенствования организационной культуры в развитии ТОО "Global Trans Logistics".
  
  дипломная работа [123,4 K], добавлен 27.10.2015
  

• Организационно-управленческий анализ на примере МОУ ДОД СДЮШОР "Локомотив" по дзюдо

  Разработка рекомендаций по совершенствованию системы организационного управления МОУ ДОД СДЮШОР "Локомотив" по дзюдо г. Челябинска. Анализ миссии и цели спортивной школы олимпийского резерва. Формирование организационной структуры и культуры управления.
  
  курсовая работа [528,8 K], добавлен 22.08.2012
  

• Организационно-управленческий анализ ОАО "ЧТПЗ"

  Понятие, элементы, требования к миссии организации. Анализ миссии, стратегических целей, организационной культуры, а также организационной структуры управления ОАО "ЧТПЗ". Выявление проблем и недостатков, разработка мероприятий по их устранению.
  
  курсовая работа [227,3 K], добавлен 27.04.2015
  

• Разработка теоретических и методических положений по вопросам построения организационной структуры администрации города Холмска

  Сущность и роль организационной структуры управления предприятием, принципы ее построения, типы и методы оценки. Исследование и пути реформирования организационной структуры на примере Администрации Муниципального образования "Холмский городской округ".
  
  дипломная работа [611,3 K], добавлен 27.06.2013
  

• Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

  Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на процесс выбора организационной структуры управления. Общая характеристика деятельности организации. Разработка организационно-управленческого плана внедрения проектных мероприятий.
  
  дипломная работа [3,2 M], добавлен 20.01.2010
  

• Совершенствование организационной структуры системы управления предприятием

  Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.
  
  курсовая работа [63,3 K], добавлен 27.03.2008
  

• Структура и характеристики организационной культуры

  Сущность, значение, структура, способы формирования и механизмы организационной культуры. Организационно-экономическая характеристика ОАО НК "РуссНефть". Анализ главных особенностей организационной культуры компании, её преимущества и недостатки.
  
  курсовая работа [326,5 K], добавлен 05.12.2013
  

• Аудит организационной культуры

  Критерии анализа и принципы организационной культуры. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры и приведении ее в соответствии с целями и задачами организации.
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 18.04.2009
  

• Анализ управленческой деятельности предприятия

  Основные задачи анализа организации управления предприятием: оценка гибкости, эффективности, надёжности управления. Изучение производственной и организационной структуры предприятия ОАО "Стиль-Т", проведение анализа его управленческой деятельности.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 10.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам