В настоящее время почти все без исключения предприятия авиапромышленности, нацеленные на долгосрочные перспективы развития и процветание, стремятся шагать в ногу с быстро меняющейся конкурентной средой и использовать в своей деятельности самые современные, самые прогрессивные технологии, позволяющие совершенствовать и оптимизировать свою деятельность. Все работы, как правило, направлены на сокращение издержек, потерь и снижение себестоимости продукции, а также прозрачности всех процессов на любом этапе.

Мало кто отрицает, что Россия, традиционно считающая себя мировой авиационной державой, в настоящее время потеряла часть важнейших позиций и может столкнуться с реальной перспективой утраты научно-технической базы авиастроения и рынков авиаперевозок. Вместе с тем, вокруг предлагаемых способов преодоления негативных тенденций не утихают споры. Спектр оценок весьма широк, а рецепты колеблются от возврата к практике тотального государственного регулирования до практически полной сдачи на милость зарубежных конкурентов. При этом каждая из сторон способна привести достаточно весомые аргументы в свою пользу и обладает значительным лоббистским потенциалом. В этих условиях выработка не только государственной, но и перспективной корпоративной политики весьма затруднена.

В настоящее время на ИАЗ запускается новый амбициозный проект по созданию семейства узко-фюзеляжных магистральных пассажирских самолетов, внедрению массового производства этого семейства и завоевание доли мирового рынка в этом сегменте.

Реализация данного проекта подразумевает собой большие изменения во всех структурах предприятия и большие затраты на первых этапах реализации. Для максимального снижения рисков, связанных с потерей вложенных в проект средств необходимо тщательно разработать порядок действий по реализации. При разработке стратегии необходимо учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды, прогнозировать ситуацию в зависимости от воздействия этих факторов. Необходима совершенная оргструктура предприятия, соответствующая стратегическим целям и задачам.

В данной работе с помощью инструментов современного менеджмента описана деятельность ИАЗ, его структура, направления деятельности и перспективы. Определена стадия жизненного цикла предприятия, произведен анализ внешней и внутренней среды с использованием PEST анализа и SWOT анализа. Основываясь на стратегических целях предприятия, разработана матрица целей, проведена оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам. Заданы контрольные точки для оценки деятельности подразделений предприятия, приведены примеры использования на предприятии инструментов контроля в различных сферах деятельности предприятия.

В заключении приводятся предложения по улучшению деятельности и совершенствованию производственных процессов на ИАЗ.

Глава 1. Описание организации

Иркутский Авиационный завод - филиал ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

Размер организации: На предприятии трудятся свыше 14 тысяч человек, поэтому организация относится к разряду крупных.

Тип организации: Научно-производственная корпорация.

Сфера деятельности: Корпорация "Иркут" занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий, и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, деятельность которого направлена на проектирование, производство, реализацию и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Продукция: Основным продуктом Корпорации "Иркут" являются боевые самолеты семейства Су-30.

Компания является головным исполнителем программы производства Су-30МКИ для ВВС Индии.

В рамках диверсификации своего продуктового ряда Корпорация также разрабатывает и производит учебно-боевые самолеты Як-130, беспилотные летательные аппараты, компоненты для пассажирских авиалайнеров семейства Airbus.

В последнее время Корпорация активно ведет работу по созданию нового пассажирского самолета МС-21.

Слоган:

Жизненный цикл организации (organizationt life cycle). Прохождение организацией стадий эволюционного развития (рождение, юность, средний возраст и зрелость).

Иркутский Авиационный Завод в настоящее время является мощной производственной площадкой корпорации "ИРКУТ", ее главным процессинговым центром. Завод выполняет все виды работ по созданию авиационной техники от проектирования оснастки, подготовки производства и изготовления самолета до послепродажного обслуживания. В 1997 году Иркутский авиационный завод первым из предприятий авиационной промышленности России получил Сертификат соответствия системы обеспечения качества производства международному стандарту ISO 9002.

C начала работы предприятия в 1934 г. за семьдесят с лишним лет было освоено производство более двадцати типов самолетов практически всех конструкторских бюро СССР и России. При этом каждый новый тип авиационной техники отличался конструкторскими и технологическими решениями, уникальными для своего времени. Самолёты Иркутского Авиационного завода экспортировались в тридцать семь стран.

В настоящее время портфель заказов составляет свыше 6 млрд. долларов. Выручка компании за последние пять лет увеличилась вдвое, превысив в 2010 г. 1,6 млрд. долларов. На долю Корпорации приходится свыше 15% рынка российского оружейного экспорта.

Предприятие имеет функциональную структуру, чётко поставленные цели, внутреннюю и внешнюю интегрированность. ИАЗ давно определился с видом производимых товаров, имеет свое место на рынке и обеспечен портфелем заказов до 2018 года.

Основными стратегическими целями корпорации "ИРКУТ" и ее филиала ИАЗ на сегодняшний момент являются:

завоевание доли (не менее 10%) мирового рынка узко-фюзеляжных ближне-средне магистральных самолетов в сегменте 150-210 мест;

получение прибыли за счет поставок конкурентоспособного продукта при обеспечении приемлемых финансовых показателей проекта.

Вышеизложенную стратегию можно охарактеризовать как глобальную стратегию, т.к. планируется освоить абсолютно новое направление по производству современных пассажирских самолетов продукции и реализация этого проекта на новых рынках международных рынках.

3.2 Матрица целей предприятия и мероприятий по достижению целей

Основной целью деятельности ОАО "Корпорация "Иркут" в области качества является удовлетворение требований и ожиданий всех заинтересованных сторон, в первую очередь потребителей посредством выпуска конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели в ОАО "Корпорация "Иркут" разрабатывается и постоянно поддерживается в рабочем состоянии система менеджмента качества, соответствующая ГОСТ Р ИСО 9001 с учетом дополнительных требований:

· Совершенствование система менеджмента качества ОАО "Корпорация "Иркут" по ГОСТ Р ИСО 9004 снижение рисков для заказчика;

· предупреждение возникновения несоответствий (проблем качества), постоянное улучшение, системный подход к менеджменту;

· комплексное решение задач обеспечения, управления и повышения качества;

· документированность правил и методов обеспечения качества;

· процессный подход;

· безусловное соблюдение требований нормативных документов системы качества, системы менеджмента качества, технологической дисциплины;

· применение экономических, технических, организационных методов обеспечения качества;

· создание системы менеджмента, поддерживающей принятие решений, основанных на фактах;

· обеспечение сбалансированности задач в области качества и ресурсов;

· взаимовыгодные отношения с поставщиками;

· личная ответственность высшего руководства Корпорации за качество продукции, разработку, внедрение системы менеджмента качества и контроль ее результативности, лидерство руководителя;

· сбалансированность функций, ответственности и полномочий в системе менеджмента качества;

· стимулирование и вовлечение персонала на достижение целей и задач в области качества;

· систематическое изучение и обеспечение понимания всеми работниками политики и требований системы менеджмента качества.

Все подразделения и должностные лица ОАО "Корпорация "Иркут" в своей работе должны руководствоваться этими принципами.

Для обеспечения выполнения настоящей политики, руководство ОАО "Корпорация "Иркут" берет на себя следующие обязательства:

· изучать и удовлетворять требования и ожидания потребителей продукции, выпускаемой ОАО "Корпорация "Иркут", других заинтересованных сторон;

· изучать, знать и выполнять требования нормативных документов, действующих в ОАО "Корпорация "Иркут", требовать их безусловного выполнения от своих подчиненных;

· осуществлять постоянное улучшение процессов, качества разработки и изготовления продукции, повышать результативность системы менеджмента качества;

· выполнять мероприятия по обеспечению качества продукции на стадиях ее жизненного цикла и предупреждения отклонений от заданных требований;

· создавать условия для выпуска продукции и оказания услуг высокого качества;

· обеспечивать подразделения ресурсами, необходимыми для выпуска качественной продукции, своевременного оказания услуг;

· обеспечить эффективное использование выделяемых финансовых и других ресурсов;

· обеспечивать плановое обучение персонала для достижения оптимальной квалификации исполнителей и их профессионального роста;

· обеспечивать необходимый уровень производственной культуры на территории и в подразделениях ОАО "Корпорация "Иркут";

· поддерживать благоприятный морально-психологический климат в ОАО "Корпорация "Иркут";

· последовательно руководствоваться настоящей политикой при принятии решений;

· организовать доведение настоящей политики до каждого работника ОАО "Корпорация "Иркут";

· обеспечить соответствие СМК требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и дополнительным требованиям применительно к различным видам деятельности.

Основной целью деятельности ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут" в области управления персоналом является создание единой сплоченной команды руководителей, рабочих и служащих - профессионалов высокого класса, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной авиационной техники и предоставление сопутствующих услуг стабильно высокого качества.

Для достижения поставленной цели на ИАЗ - филиале ОАО "Корпорация "Иркут" в области управления персоналом определены следующие направления деятельности:

· Комплектование предприятия кадрами с учетом квалификации и специальной подготовки в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, увеличения объема выпуска продукции, своевременного освоения новой продукции;

· Развитие персонала, направленное на расширение и совершенствование профессиональных знаний, навыков, способностей работников в целях выпуска продукции требуемого уровня качества, освоения новых видов продукции, освоения нового технического оснащения;

· Совершенствование системы мотивации персонала в целях побуждения работников к высокопроизводительному, качественному труду; повышению уровня удовлетворенности трудом;

· Совершенствование методов оценки трудовой деятельности работников в целях обеспечения эффективной системы вознаграждения, выявления потребности в обучении и развитии сотрудников;

· Формирование кадрового резерва в целях качественного подбора и подготовки кандидатов на руководящую должность, а также своевременного удовлетворения потребности предприятия в высокопрофессиональных руководителях;

· Необходимо дорожить каждым работником, создавать необходимые условия, способствующие росту производительности его труда;

· Справедливое вознаграждение персонала;

· Справедливая оплата труда способствует сохранению квалифицированного персонала, повышает его заинтересованность в успешной экономической деятельности предприятия;

· Максимальное развитие потенциала работников предприятия;

· Создание условий для профессионального роста работников способствует более рациональному использованию ресурсов предприятия.

3.3 Структура бюджетов организации

В рамках системы бюджетирования в Корпорации выделяются следующие горизонты планирования: 3 года, 1 год, 1 месяц.

В рамках процесса планирования на 3 года формируется Товарная программа с помесячной разбивкой на 1-ый и 2-ой плановые годы и поквартальной разбивкой на 3-й плановый год, также, для справки, указываются данные по 2-му полугодию текущего года с помесячной разбивкой.

Директивные показатели формируются на 1 год.

Нормативы и нормы затрат определяются на 1 год (с помесячной/поквартальной/ годовой разбивкой) и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Плановый курс доллара США и плановый индекс потребительских цен устанавливается на 1 год с поквартальной разбивкой и могут корректироваться, в случае необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Бюджеты и планы Корпорации (кроме БДДС) планируются на 1 год с поквартальной разбивкой и корректируются, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

БДДС планируется на 1 год с помесячной разбивкой и корректируется, при необходимости, по результатам 1-го полугодия.

Также, ежемесячно составляется оперативный БДДС на предстоящий месяц. Оперативный БДДС не корректируется.

Финансовый год в Корпорации совпадает с календарным.

Для бюджетов и планов устанавливаются следующие отчетные периоды:

· для бюджетов и планов (кроме БДДС и баланса) - квартал, полугодие, 9 месяцев, год;

· для БДДС - месяц и нарастающим итогом (с начала года) на конец каждого месяца в течение года;

· для оперативного БДДС - месяц;

· для баланса - год.

Вся информация в системе бюджетирования Корпорации представляется в разрезе аналитических измерений. Планирование и учет фактических данных по бюджетным статьям происходит в разрезе статей единого классификатора, с дополнительной детализацией по проектам и прочим аналитическим измерениям.

Процесс бюджетирования Корпорации состоит из следующих этапов:

Планирование;

Учет и составление отчетов об исполнении бюджетов и планов;

Контроль и анализ исполнения бюджетов и планов;

Формирование предложений о необходимости разработки и проведения корректирующих мероприятий

В процессе хозяйственной деятельности ведется учет по статьям бюджетов и планов. Сбор фактических данных по бюджетам и планам производится ежемесячно на основании данных бухгалтерского учета и оперативного учета, осуществляемого ЦФО.

В рамках работ по анализу отчетов об исполнении бюджетов и планов проводятся следующие виды анализа:

· факторный анализ;

· горизонтальный анализ статей бюджетов и планов;

· вертикальный анализ статей бюджетов и планов;

· анализ показателей эффективности деятельности Корпорации.

3.4 Оценка соответствия структуры организации стратегическим целям и задачам предприятия

Основными целями и задачами Иркутского Авиационного завода, как и большинства компаний являются:

· увеличение прибыли организации;

· сокращение всех видов затрат на производство продукции и услуг;

· рациональное использование ресурсов (в том числе природных);

· повышение конкурентоспособности;

· фокусирование внимания на нуждах потребителя, чтобы получить известность на рынке в качестве лучшего производителя;

· лидерство в освоении новой техники и технологии для дальнейшего развития производства;

· достижение известности в своей области деятельности, чтобы иметь возможность привлекать в штат лучших специалистов.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Значимыми критериями оценки эффективности управления являются:

· качество планирования,

· скорость и качество принятия решений,

· контроль и мотивация выполнения решений,

· прозрачность управленческой информации, и ее причинно-следственная связь, т.е. информация должна формироваться и прогнозироваться на всех уровнях управления.

Распределение функций между подразделениями ИАЗ происходит в первую очередь за счет департаментализации с помощью назначенных им специфических объектных функций.

Распределение задач и организационных функций между отдельными организационными единицами предполагает распределение формальных полномочий, происходит на основе:

функционального подхода, т.е. происходит специализация сотрудников по определенным видам трудовой деятельности (например, закупка, продажа);

объектного подхода, т.е. происходит специализация по объектам (продукт производства, регион продаж).

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и действующей организационной структуры управления ИАЗ, можно отметить, что в целом структура соответствует стратегическим целям и задачам предприятия. Главная проблема сегодня состоит в непрозрачности процессов взаимодействия между участниками производства и управления. Видится, что в будущем предприятие должно прийти к варианту дивизионной структуры с отдельно выделенными направлениями по видам выпускаемой продукции. На данный момент уменьшенная модель данной структуры уже применена в службе международной кооперации и является пилотным эталоном для постепенного совершенствования структуры ИАЗ.

Глава 4. Контроль

4.1 Контрольные точки для оценки деятельности предприятия