На рис.2.2 укрупнено представлена система потребителей продукции алюминиевого профиля. Данный анализ с учетом производственной мощности предприятия и декларируемых стратегических планов развития свидетельствует о необходимости разработки новых подходов и методов реализации продукции, ориентированных на участников сегментов: "производители промышленной продукции с применением профиля" и "производители конструкций с применением своих систем", так как это наиболее ёмкие сегменты рынка алюминиевого профиля. Это возможно повлечет за собой создание специализированного структурного подразделения или увеличения штата коммерческого отдела и соответственно увеличение стоимости продукции. Для более обоснованных выводов необходимо рассмотреть и проанализировать протекание основных бизнес процессов предприятия и его организационно-управленческую структуру.

Рис.2.1 - Кластерный анализ рынка экструзионного алюминия



Рис 2.2 - Система потребителей продукции ООО "Мир Алюминия"

Для определения возможности наращивания объёмов производства и оценки производственной составляющей на предприятии ООО "Мир Алюминия" проведем оценку производственного потенциала данного предприятия (ППП). Исследования будем проводить по следующему алгоритму:

1. Определение уровней ППП и их характеристика в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 - Система оценочных показателей при определении уровня ППП

Направление исследования	Показатели оценки производственной составляющей	Показатели оценки материальной составляющей	Показатели оценки кадровой составляющей
Анализ движения составляющих ППП	Коэффициент обновления ОФ; Коэффициент выбытия ОФ; Коэффициент прироста ОФ.	Коэффициент неравномерности поставок материалов; Коэффициент вариации.	Коэффициент оборота по приёму; Коэффициент оборота по выбытию; Коэффициент текучести кадров; Коэффициент постоянства кадров.
Текущее состояние составляющих ППП	Коэффициент износа ОФ; Коэффициент годности ОФ; Коэффициенты использования парка наличного, установленного, сданного в эксплуатацию оборудования; Показатели, характеризующие фонд времени использования оборудования; Коэффициенты использования производственных мощностей.	Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами фактический; Коэффициент обеспеченности материальными ресурсами плановый.	Среднегодовая выработка продукции одним работающим; Показатели баланса рабочего времени.
Эффективность использования составляющих ППП	Фондоотдача; Фондоемкость; Рентабельность по ОФ; Коэффициент загрузки оборудования; Коэффициент сменности; Коэффициент интенсивной нагрузки оборудования; Показатель интегральной нагрузки.	Материалоотдача продукции; Материалоемкость продукции; Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции; Коэффициент использования материалов.	Изменение среднего заработка работающих за период; Изменение среднегодовой выработки; Непроизводительные затраты рабочего времени; Сравнение средних тарифных разрядов работ и рабочих; Экономия (перерасход) фонда заработной платы.

Таблица 2.2 - Характеристика уровней производственного потенциала

Уровень ППП	Обозначение	Краткая характеристика
Высокий уровень ППП	А	Предприятие находится в состоянии абсолютного равновесия по всем составляющим в соответствии со всеми критериями оценки
Средний уровень ППП	В	Предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются, т.к. работают механизмы адаптации
Низкий уровень ППП	С	Наличие хронических нарушений большинства параметров всех функциональных составляющих: проблемы с обеспечением предприятие ОПФ, сырьем, материалами, трудовыми ресурсами, неэффективное их использование

Для экспресс-оценки уровня ППП из предложенных выше были выбраны следующие показатели и экспертным путем определены их пороговые значения:

Оценка состояния производственной составляющей:

фондоотдача. Данный показатель определяется отношением выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных средств. Рост фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска продукции. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - > 1;

Уровень ППП В - = 1;

Уровень ППП С - < 1.

коэффициент экстенсивной загрузки оборудования, характеризует уровень использования его во времени и определяется по каждой группе однотипного оборудования. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

коэффициент интенсивного использования оборудования, характеризует уровень использования по производительности или мощности. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

Оценка состояния материальной составляющей:

материалоотдача. Данный показатель определяется как отношение выручки от реализации продукции к материальным и приравненным к ним затратам в себестоимости продукции. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 1,5;

Уровень ППП В - 1 - 1,5;

Уровень ППП С - < 1.

удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции. Оценивая данный показатель, несомненно, нужно иметь в виду, что структура себестоимости имеет ярко выраженные отраслевые особенности. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

материалоёмкость - показатель, характеризующий эффективность использования материальных ресурсов в общественном производстве, измеряется или как абсолютная величина удельных затрат средств производства (перенесенной стоимости) на изготовление единицы продукта, или как доля фонда возмещения потребленных средств производства в полной стоимости данного продукта. Рассчитать Материалоёмкость продукции можно двумя способами: или по общему объему фонда возмещения, включая амортизацию, или по величине потребленных предметов труда, по затратам на сырье, материалы, топливо, энергию и т.п.

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

Оценка состояния кадровой составляющей

профессиональный состав кадров. Присвоение указанной качественной характеристики осуществляется на основе экспертной оценки. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - соответствует потребности;

Уровень ППП В - необходимо обучение и обновление персонала;

Уровень ППП С - не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

изменение выработки на одного работающего. Выработка определяется отношением объема произведенной продукции к среднесписочной численности работающих. Затем рассчитывается изменение выработки как отношение выработки текущего периода к выработке предыдущего периода. Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >10 %;

Уровень ППП В - 0 - 10 %;

Уровень ППП С - < 0

изменение среднего заработка за период.

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75;

4. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики. Наибольший балл должен соответствовать самому благоприятному интервалу, наименьший балл - самому критическому интервалу.

5. Определение минимального и максимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.

Для нашего примера шкала значений будет выглядеть следующим образом:

Коэффициенты уровня ППП А - 10 баллов;

Коэффициенты уровня ППП В - 6 баллов;

Коэффициенты уровня ППП С - 2 балла.

Максимальное значение шкалы - 30 баллов (10*3), где 10 - максимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.

Минимальное значение шкалы - 6 баллов (2*3), где 2 - минимальный балл по рассчитанным коэффициентам каждой структурной группы; 3 - количество показателей, характеризующих каждую из составляющих ППП.

6. Присвоение интервалам бальных значений. Рекомендуется проводить данную градацию, используя метод экспертной оценки.

Таким образом, были определены пороговые значения бальной шкалы:

Уровень ППП А - 26 - 30 баллов;

Уровень ППП В - 14 - 22 балла;

Уровень ППП С - 6 - 14 баллов.

7. Определение экспертным путем значимости каждой составляющей в зависимости от региональной или отраслевой принадлежности предприятия в целях определения итогового уровня ППП хозяйствующего субъекта [78, 3, 77, 78].

2. Расчетный этап

Таблица 2.3 - Данные для расчётов ППП на основе отчетных документов ООО "Мир Алюминия"

Показатели	Значение
Производственная составляющая: выручка от реализации; среднегодовая стоимость осн. Фондов; фактически отработанное время оборудования (в год); плановый фонд времени работы оборудования (в год); фактический выпуск продукции; плановый выпуск продукции.	7882322 грн. 8240000 грн 2016 2736 1370 т 2010 т
Материальная составляющая: материальные затраты на производство т продукции; себестоимость т.	3506грн 4105грн
Кадровая составляющая выработка на 1 раб. (текущий период) выработка на 1 раб (предыдущий период) зарплата (факт) (в месяц) зарплата (план) (в месяц)	40 т 46 т 1155 грн 1320 грн

На основе исходных данных (табл 2.3) определяются значения коэффициентов по составляющим ППП в целях присвоения соответствующих баллов.

Оценка состояния производственной составляющей: фондоотдача

К_ф = 7882322 грн /8240000грн = 0,96

Уровень ППП А - > 1;

Уровень ППП В - = 1;

Уровень ППП С - < 1.

коэффициент экстенсивной загрузки оборудования,

К_э = 2016/2736 = 0,74

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

коэффициент интенсивного использования оборудования

К_и =1370/2010 = 0,74

Уровень ППП А - = 1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75.

Оценка состояния материальной составляющей:

материалоотдача.

К_м = 7882322/3506грн *1370т= 1,64

Уровень ППП А - >1,5;

Уровень ППП В - 1 - 1,5;

Уровень ППП С - < 1.

удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции.

К_умз = 3506/4105= 0,84

Норматив по отрасли 0,7.

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

материалоёмкость

К_мё = 3506грн *1370т / 7882322 = 0,61

Соответствует на 0,95 %

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - 100 % соответствие нормативу предприятия;

Уровень ППП В - 75 % - 99 %

Уровень ППП С - <75 %

Оценка состояния кадровой составляющей

профессиональный состав кадров.

Данная составляющая соответствует потребности.

Уровень ППП А - соответствует потребности;

Уровень ППП В - необходимо обучение и обновление персонала;

Уровень ППП С - не соответствует потребностям, необходимо радикальное обновление персонала.

изменение выработки на одного работающего.

К_выр = 40/46 = 0,9

Таким образом выработка сократилась на 10 %

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >10 %;

Уровень ППП В - 0 - 10 %;

Уровень ППП С - < 0

отклонение среднего заработка фактического от планового.

К_з = 1155/1320 = 0,875

Уровень этого показателя для оценки ППП имеет следующую шкалу:

Уровень ППП А - >1;

Уровень ППП В - 0,75-1;

Уровень ППП С - < 0,75;

2. Суммируются баллы по составляющим ППП;

Оценка состояния производственной составляющей - 6+ 6+6 = 18

Оценка состояния материальной составляющей - 10 + 10 + 6 = 26

Оценка состояния кадровой составляющей - 10 + 2 + 6 + = 18

Всего - 62

3. Определяется характеристика ППП предприятия в зависимости от полученных баллов и значимости составляющей ППП.

Экспертным путём определяем значимость составляющих:

производственная составляющая - 40%

материальная составляющая - 30%

кадровая составляющая - 30%

На рассматриваемом предприятии особую значимость имеет производственная составляющая ППП. Таким образом, предприятию можно присвоить средний уровень производственного потенциала (В) - предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудности, которые преодолеваются. Также, можно сказать что существуют потенциальные возможности для дальнейшего развития и наращивания объёмов производства продукции.

2.2 Анализ организационной структуры и основных бизнес-процессов предприятия

Анализ организационной структуры управления, которая представлена на рис 2.3 показал, что на предприятии используется функциональный подход к управлению бизнес процессами. Выделим основные недостатки данного подхода на предприятии. Обмен информацией часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. Невозможность быстрого реагирования на динамично меняющиеся обстоятельства, не соответствие клиентоориентированному подходу, высокие транзакционные издержки и т.д.

Также, особенностью данной структуры является значительное географическое расстояние отдела сбыта от основного производства, что увеличивает задержки и ухудшает качество информации, вызывающее рост транзакционных издержек.

Неоднозначной оценке подлежит эффективность деятельности конструкторского бюро (ОКБ), являющееся самостоятельной организацией, сотрудничество с которой происходит на основе аутсорсинга.

Предприятия функционирует не достаточно слажено, действия сотрудников и подразделений скоординировано на 80 %.

Происходят задержки и искажения информации.

Сотрудники в повседневной деятельности ориентированы на свои личностные интересы и интересы своего подразделения.

Существует непонимание сотрудников о их личном вкладе в результат деятельности предприятия.

В некоторых вопросах присутствует неопределенность о ответственности сотрудников за выполнение операций.

Сроки выполнения каждой операции и задачи в целом известны не четко.

Рис.2.3 - Исходная организационно-управленческая структура ООО "Мир-Алюминия"

Проведем более глубокий анализ эффективности оргструктуры предприятия. Как известно, в любой системе существует огромное количество связей, среди которых нас интересуют управленческие. Их особенность заключается прежде всего в том, что они опосредуют процесс воздействия управляющей системы и способны изменять состояние управляемого объекта.

Рассмотрим существующие вертикальные и горизонтальные связи в исследуемой оргструктуре и ее диагностику в процессе развития управления современного предприятия. В теории и практике разработки организационных структур управления применяется ряд методов организационного проектирования: организационно-функционального проектирования; экспертный метод; метод аналогий; метод структуризации целей и задач; метод организационного моделирования. Перечисленные методы не исключают друг друга, а в ряде случаев системно дополняют друг друга. При разработке организационной структуры управления в зависимости от целей, задач, уровня управления (менеджмента), необходимо применять все вышеуказанные методы.

1). Определение и группировка укрупненных задач и функций:

а) внешние: договора поставок материально-технического снабжения, условия и порядок сбыта готовой продукции, взаимоотношения с банками, связью, контролирующими органами (район, город, область, государство).

б) внутренние: общее административное руководство, планирование и прогнозирование, организация производства и его оперативное регулирование (диспетчеризация), организация труда и его оплата, бухучет, анализ, кадры, управление качеством, конструкторское и технологическое обеспечение и др.

2) Определение трудоемкости решения задач и функций управления [32].

Здесь рекомендуется определять продолжительность выполнения Работ на основе вероятностного метода. Для этого необходимо правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятностей, которому подчинена продолжительность выполнения отдельных операций. Установлено, что распределение продолжительности работ в наилучшем варианте согласуется с законом нормального распределения случайных величин. Но, поскольку определение кривой распределения и других параметров - процесс довольно трудоемкий, в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы:

(2.1)

(2.2)

где: tнв - наиболее вероятная продолжительность выполнения данной операции;

tоп - оптимистическое время продолжительности выполнения данной операции;

tпc - пессимистическое время продолжительности выполнения данной операции;

tp - реалистическое время продолжительности выполнения данной операции. Определение продолжительности выполнения работ осуществляется, как правило, методом экспертных оценок.

Численность управленческого персонала по укрупненным задачам и функциям управления в рекомендациях по разработке оргструктур может быть представлена в виде математических формул и таблиц, выражающих зависимость от наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на трудоемкость выполняемых работ управления [54].

В конечном итоге нормативная численность служащих определяется как алгебраическая сумма трех составляющих. Первая из них учитывает факторы, характеризующие трудоемкость работ по выполнению трудовых функций управления, вторая составляющая - территориальную разобщенность производственных единиц, входящих в объединение, а третья составляющая - степень внедрения вычислительных работ и АСУ.

3). Группировка задач и функций по подсистемам управления: организационным, техническим, экономическим, социальным.

4). Установление вертикальных (подчинения) и горизонтальных (координации) связей, и формирование общей организационной структуры управления. При построении оргструктур первичными являются функции, вторичными - структуры построения аппарата управления.

Изучение теоретического материала по вопросу построения организационных структур позволили разработать методику изучения и оценки организационных форм управления строительными организациями. В основу методики положены основные принципы, которые должны находить отражение при организационном построении организаций [38].

Принцип ориентации на потребителя используется в случае, если клиентурные рынки предприятия имеют сильно отличающиеся характеристики, и для наилучшего удовлетворения запросов потребителей создаются подразделения на основе специализации в работе с отдельными группами заказчиков. Это позволяет лучше изучить особенности и требования каждой из групп потребителей и сконцентрироваться на производстве более качественной и конкурентоспособной продукции.

4. Принцип ориентации на процесс. В этом случае организационная форма дает возможность более полного контроля над каждым этапом деятельности и позволяет избегать непроизводительных потерь на стыках данных технологических переделов, потерь как во временном, так и в стоимостном выражении.

5. Принцип ориентации на потенциал фирмы. Организационная структура должна обеспечивать участие и взаимоувязку в процессе производственно-хозяйственной деятельности всех необходимых внутренних факторов производства с учетом их характеристик: кадры (их численность, квалификационный состав); материалы (качество, доступность, цена, инновационность, уровень развития материального снабжения); технические ресурсы (обеспеченность транспортными средствами, средствами вычислительной техники, их качество; своевременность и достоверность информации); управленческий потенциал (прохождение вертикальных связей - связей подчинения, и горизонтальных - связей сотрудничества; взаимодействие отделов, а также связи подразделений со службами основного предприятия); финансовые ресурсы (учет всех видов затрат, анализ себестоимости 1кв. м площади, оценка различных видов риска).

На основе соблюдения этих принципов должен формироваться ряд отделов и служб, несущих функциональную нагрузку для реализации этих направлений, а также должна устанавливаться увязка линий вертикальных и горизонтальных взаимодействий.

Модель организационной структуры должна отражать иерархию, распределение функций и задач управления между уровнями и элементами системы (звеньями, подразделениями, отдельными специалистами), характер взаимосвязей между управляющими элементами различных уровней.

Результаты опроса руководителей и специалистов, характеризующие эффективность существующей организационной структуры управления представлены следующими материалами (рис.2.4).

Рис.2.4 - Алгоритм исследования организационной структуры

В качестве ответов на вопрос: "Имеют ли работники представление об общей организационной структуре предприятия" были получены данные (рис 2.5):

Рис.2.5 - Представление об общей структуре организации:

1 - "представляю ясно"; 2 - "имею общее понятие"; 3 - "не представляю"; 4 - "нет ответов"

Из графика на рис 2.5 видно, что 77,8 % опрошенных очень четко представляют себе существующую структуру, 18,5 % имеют лишь общее понятие о ней. И всего лишь 1,2 % работников организации не представляют себе общей организационной структуры. При этом источником информации об организационной структуре предприятия являются: документы, распространяемые в организации (50,6 %); информация, полученная из бесед с непосредственным руководителем (44,4 %) и из бесед с коллегами (3,7 %).

К сожалению, полученные данные свидетельствуют о том, что одним из основных источников информации по данному вопросу является лишь устная информация, полученная напрямую от руководителя [54]. Для получения информации о том, насколько эффективна организационная структура управления респондентам было предложено ответить на вопрос о том, насколько оптимальной, по их мнению, является существующая структура организации. Были получены следующие ответы: считают структуру оптимальной 49,4 %; не считают структуру оптимальной 14,8 %; не смогли ответить на данный вопрос 35,8 %. Последнее значение (35,8 %) указывает на то, что в зависимости от того, совпадают или не совпадают объективные характеристики с уровнем информированности и уровнем ожиданий работника, он скорее, также не считает структуру управления достаточно эффективной. О том, насколько эффективна существующая организационная структура применительно к рыночным условиям хозяйствования, дает наглядную информацию рис.2.6.

Рис.2.6 - Эффективность существующей организационной структуры предприятия: 1 - "очень эффективна"; 2 - "эффективна"; 3 - "совсем неэффективна"; 4 - "нет ответов"

Как видно из рисунка, очень эффективной ее считают 21,0 % опрошенных. Большая часть респондентов - 53,1 % - характеризуют ее как просто эффективную, 12,3 % называют данную структуру не эффективной с точки зрения деятельности в рыночных условиях хозяйствования.

На основании полученных результатов вполне логичными являются ответы респондентов на вопрос о том, что изменения в организационной структуре необходимы и возможны - 53,1 %.

Существующую систему в организации, с точки зрения распределения полномочий по нижестоящим уровням управления, респонденты оценили как централизованную - 70,4 %; децентрализованную - 16,0 %.

На рисунке 2.7 представлено мнение респондентов об эффективности деятельности подразделений.

Рис.2.7 - Эффективность деятельности структурных подразделений: 1 - "достаточно эффективна"; 2 - "недостаточно эффективна"; 3 - "затрудняюсь ответить"; 4 - "нет ответов"

Как видно из рисунка 2.7, эффективность деятельности данных подразделений большинство работников оценило как недостаточную, что указывает на наличие существенных резервов в деятельности всех подразделений. Одним из преимуществ обработки статистической информации на ЭВМ с применением программы SPSS является возможность получения перекрестных зависимостей, что позволяет осуществить более глубокий анализ существующего положения дел по вопросу совершенствования организационной структуры управления организацией [54].

Так, в частности, удалось выявить, насколько четко работники организаций (руководители, начальники отделов и специалисты) представляют себе общую организационную структуру (рис 2.8).

Рис.2.8 - Представление об общей организационной структуре (по должности)

С помощью многофакторного анализа удалось выявить мнение опрашиваемых - руководителей организации, линейных руководителей (мастера, начальники участков) и функциональных руководителей (начальники отделов) - по отношению к эффективности существующей организационной структуры.

Таблица.2.4 Эффективность организационной структуры (по должности опрашиваемых)

Должность	Руководитель, %	Линейные руководители, %	Функциональные руководители, %
1. Довольно эффективна	37,5	-	25,0
2. Эффективна	56,25	80,0	33,3
3. Совсем неэффективна	6,25	20,0	41,7
Итого:	100	100	100

Из таблицы видно, что самую высокую оценку эффективности существующей оргструктуре дают руководители (в сумме - 93,75 %). То, насколько эффективна организационная структура, в зависимости от стажа работников и полученного образования, можно увидеть из таблиц 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 - Эффективность организационной структуры (по стажу работы опрашиваемых)

Стаж работы	До 1 года, %	1-2 года, %	3-5 лет, %	6-10 лет, %	11-15 лет, %	Более 15 лет, %
1. Довольно эффективна	-	20,0	-	44,5	11,1	37,5
2. Эффективна	80,0	80,0	93,3	33,3	88,9	50,0
3. Совсем неэффективна	20,0	-	6,7	22,2	-	12,5
Итого:	100	100	100	100	100	100

Таблица 2.6 - Эффективность организационной структуры (по уровню образования опрашиваемых)

Образование	Среднее спец. неэкономич., %	Среднее спец. экономич., %	Неполное высшее, %	Высшее неэкономич., %	Высшее экономич. или управленческое, %
1. Довольно эффективна	19	33,3	-	32,2	16,7
2. Эффективна	71,4	33,3	50	58,1	58,3
3. Совсем неэффективна	9,6	33,4	50	9,7	25
Итого:	100	100	100	100	100

Самую высокую оценку существующей оргструктуре дают работники, имеющие стаж работы 6 - 10 лет и высшее неэкономическое образование.

Варианты ответов на вопрос "Как сами работники оценивают возможность по улучшению организационной работы" (в зависимости от стажа работы и занимаемой должности) представлены в таблицах 2.7 и 2.8 [54].

Таблица 2.7 - Возможности для перестройки организационной структуры (по стажу работы опрашиваемых)

Стаж работы	До 1 года	1-2 года	3-5 лет	6-10 лет	11-15 лет	Более 15 лет
1. Такие возможности вполне реальны	33,3	20,0	75,0	60,7	87,5	57,1
2. Может быть такие возможности формально и существуют, но фактически их реализовать не представляется возможным	66,7	80,0	25,0	39,3	12,5	42,9
Итого:	100	100	100	100	100	100

Таблица 2.8 - Возможности для перестройки организационной структуры (по должности опрашиваемых)

Должность	Руководитель, %	Линейные руководители, %	Функциональные руководители, %
1. Такие возможности вполне реальны	73,3	45,4	59,5
2. Может быть, такие возможности формально и существуют, но фактически их реальность не представляет возможности	26,7	45,4	32,4
3. Практически нет	-	9,2	5,4
Итого:	100	100	100

Каждая организация обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от размера, от формы собственности, от имеющихся трудовых ресурсов; она должна быть подчиненной производству, меняться вместе с происходящими в нем преобразованиями, но прежде всего она должна отражать цели, которые ставит перед собой это предприятие. Можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления (ОСУ) [54].

1. Внесение крупных изменений. Реализация этого направления требует ответа на вопросы:

Почему необходима глубокая реорганизация организационной структуры управления?

Какова ОСУ, к которой следует стремиться?

Кто будет осуществлять изменения? Какова его реальная власть? Если ее не хватает, необходимо ли получить дополнительные полномочия и от кого?

Как заинтересовать менеджеров и специалистов?

2. Текущая реорганизация - эволюционное совершенствование ОСУ. При этом, как правило, используется нормативно-функциональный подход. В его основе - рационализация традиционной схемы ОСУ с использованием укрупненных нормативов численности

Современные научные концепции оргпроектирования в целом основаны на ситуационной теории, выдвигающей положение о зависимости самих методов и процедур совершенствования от типа проектируемой оргсистемы и стиля мышления участников процесса оргпроектирования.

Выявлено, что ценности и предубеждения членов организации могут стать непреодолимым препятствием для перехода к новой оргструктуре. Проектировщики и менеджеры подсознательно склонны выбирать оргпроекты, соответствующие не объективным критериям и обоснованным результатам исследований, а своим собственным идеалам "хорошей организации". Была, в частности, установлена высокая корреляция между "технократическим" стилем мышления у лиц с инженерным образованием и их субъективным предпочтением работы в условиях четко регламентированной "механистической" организации. В то же время было выявлено предпочтение "органической" структуре у лиц творческих профессий, характеризующихся более развитой интуицией и воображением. Современная постановка проблемы ОСУ для отечественных предприятий связана, прежде всего, с их функционированием в условиях нестабильной экономики, кризисами и акционированием. Появляются совершенно новые цели и задачи, непривычные для управленческого персонала [50].

Во-первых, возникла реальная практическая потребность в частой смене целей, стратегий, коренных принципов организации в соответствии с новыми, динамично меняющимися требованиями внешней среды, а также в быстром создании и продвижении новых товаров и услуг на рынок. Оказалось, что старые структуры мало приспособлены для этого.

Во-вторых, необходимо понимание, что акционирование - это только первый шаг к самостоятельности, оборотной стороной которой является экономическая ответственность, причем не только перед своим персоналом, но и перед акционерами.

В - третьих организация должна иметь благоприятный имидж.

Производственное объединение может быть охарактеризовано как корпоративный центр (рис.2.9), так и с позиций различных структур. К основным из них относятся следующие:

производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;

технологическая - состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;

экономическая - соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, цен и т.п.;

социальная - распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т.п.;

информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;

организационная - упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов (подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязей между ними. К числу таких взаимосвязей обычно относят иерархические, властные, процессные, временные, пространственные.

Рис.2.9 - Корпоративный центр: функции и виды деятельности

Прежде чем осуществлять реорганизацию управления (реструктуризацию), необходимо проводить диагностику всей системы стратегического управления: выявление и анализ проблем в деятельности предприятия. К ним относятся противоречия в обследуемом объекте (по вертикали и горизонтали), неопределенность целей (стратегия), постановке задач, функций, методов достижения (тактика), трудности (помехи, нехватки) и т.д. Необходим комплекс взаимосвязанных вопросов, ответы на которые и покажут состояние системы управления и направления ее реорганизации [38].

Главным вопросом при обследовании является: решение каких задач управления на предприятии в данный момент необходимо рационализировать для устранения узких мест в его деятельности?

Процесс диагностического анализа состоит из блоков:

1-й блок - методы и готовые разработки по проектированию систем управления (теоретические знания и практический опыт);

2-й блок - выявление узких мест;

3-й блок - подготовка данных для диагностики проблем;

4-й блок - диагностический анализ системы управления;

5-й блок - принятие решений по реорганизации системы управления.

Проведению крупных мероприятий по реорганизации всей системы стратегического управления и формированию новых организационных структур и системы информационного обеспечения предшествует пробный внутренний аудит всех управленческих функций предприятия и его подразделении для выявления их синтеза (комплексирования) в процессы. Содержание данного анализа представлено на рисунке 2.10.

Концепция реинжиниринга бизнеса предусматривает разработку новых методов, которые обеспечивают не только выживание организации, но позволяют преуспеть в бизнесе в условиях более жесткой конкуренции. Для этого организации должны выйти за рамки функционального, линейно-функционального принципа построения - своих подразделений в традиционных оргструктурах и обратить внимание на формирование и управление процессами.) [56].

При формировании новых структур управления одной из главных задач объединения элементов, функций является установление усиливающих синергических связей за счет организационного проектирования системы в целом, дающих дополнительный экономический эффект.

4. Блок анализа функциональных подсистем, являющимся узким местом

Рис.2.10. - Содержание внутренней диагностики при реорганизации стратегического управления

Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно гибкой, способной к восприятию корректирующих воздействий [62].

Моделируемая оргструктура должна обеспечивать своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в производственных процессах управления, используя в качестве основы многовариантную проработку предложений по совершенствованию организации управления и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий.

В любых вертикальных разрезах системы должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе. В горизонтальных же и вертикальных разрезах должна обеспечиваться относительная автономность структурных элементов.

Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями управления по горизонтали должно быть в целом согласовано со стратегическими целями и синхронизированы во времени.

Проектируемые системы должны обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, процессы управления и процессы принятия решений должны строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления. Все принципы организации управления реализуются в их взаимосвязи и взаимодействии. Сочетание тех или иных принципов зависит от конкретных условий функционирования системы предприятия [38].

Рис.2.11 - Модернизированная организационно-управленческая структура ООО ООО "Мир Алюминия"

Таким образом, можно сделать вывод о недостаточной эффективности организационно-управленческой системы на исследуемом предприятии.

На рисунке 2.11 представлена модернизированная организационно-управленческая структура ООО ООО "Мир Алюминия". Данная система создавалась исходя из принципа направленности на достижение цели производства продукции, а не цели создания организационной структуры предприятия.

Новая система в совокупности с прогрессивным методом управления позволит существенно снизить транзакционные издержки, искажение информации, задержки материальных потоков. Перспективным направлением также является выведение обслуживающего персонала из структуры предприятия и замена их функций услугами аутсорсинговой компании, но на сегодняшний момент в силу отсутствия развитой конъюнктуры данного направления стоимость таких услуг превышает стоимость содержания собственного обслуживающего персонала.

Дальнейшее исследование основных бизнес-процессов и потоков циркулирования информации позволит дать более подробную базу для внедрения более эффективной формы управления.

Рассмотрим ключевые действия и задачи на предприятии и их связь со стратегическими целями и миссией предприятия (Рис 2.12, 2.13, 2.14).

Рис 2.12 - Миссия и ключевые действия и задачи ООО "Мир Алюминия"

Важные под процессы, которые определены в миссии в составе процесса №3

Рис.2.13 - Процессы, в которых формируется заявленная ценность Миссии предприятия

Рис 2.14 - Формирование ценности - входные и выходные продукты процессов

2.3 SWOT-анализ, определение направлений реорганизации управления

Анализ покупателей.

Структура покупателей-клиентов изображена на рис.2.15, 2.16.

Рис.2.15 - Распределение клиентов ИП по сферам деятельности

Рис 2.16 - Географическое распределение клиентов компании

Потребности покупателей

1. Потребителями компании (ФП) являются организации различных направлений деятельности, что приводит к потребности в самых разнообразных видах профиля в ограниченном объёме, в работе с различными сегментами рынка.

2. Ассортимент компании удовлетворяет существующий спрос на алюминиевый профиль со стороны клиентов чуть меньше на 46.

3. У 2/3 потребителей ассортимент готовых изделий, в которых используется алюминиевый профиль, обновляется реже чем раз в год, что свидетельствует о относительной стабильности потребления.

4. Как свидетельствует самоотчёт потребителей относительно прогноза потребности в алюминиевом профиле (на 2007/2008): никто не декларирует снижение, 1/3 часть декларирует увеличение, 38 % - без изменений, 1/3 затрудняется спрогнозировать, - что также свидетельствует о стабильности потребления.

5. Потребность в окрашенном / анодированном профиле присутствует у 46 % потребителей.

6. Текущий спрос на профиль также является достаточно стабильным, 46 % потребителей нуждаются в нём ежемесячно, ещё у 54 % спрос возникает не реже чем раз в полугодие. Это создаёт возможность для планирования поставок иностранного профиля.

7. У 46 % компаний присутствует спрос на механообработку, однако все имеют специализированные цеха. Без принуждения согласилась рассмотреть предложение о данной услуге только одна.

8. Большинство клиентов приобретают или приобретали продукцию на КЗАСКе, что связано с нахождением завода в управлении компании. Среди поставщиков были названы практически все компании, кроме Алюпола, которые осуществляют деятельность на украинском рынке.

9. 84 % потребителей не получали предложения по сотрудничеству от конкурентов за последних 3 месяца.

10. О потребности периодических личных встреч с поставщиками заявляет 46 % потребителей.

11. 1/3 часть потребителей нуждается в рекламно-информационных материалах (каталог продукции, брошюра), 1/3 затруднилась ответить.

12. Получение информации о событиях на рынке - 100 % потребителей от участия в выставках, 38 % посредством сети Интернет, что свидетельствует о необходимости использования этих каналов в воздействии на потребителя.

13. Основные требования, которые предъявляются к профилю: точное соответствие геометрии, соответствие требуемому уровню твёрдости, качественная упаковка, относительно оперативный срок изготовления: приемлемый - до 2 недель (92 % потребителей), максимально допустимый - до 1 месяца (92 % потребителей).

14. 69 % потребителей хотели бы, чтобы доставку осуществлял производитель или посредник.

15. 54 % потребителей не удовлетворены нынешней упаковкой продукции.

16. Основными критериями при выборе поставщика являются: цена и качество (важно для 62 % потребителей в равной степени), срок поставки (важно для 46 % потребителей), стабильность и порядочность были названы 15 % потребителей.

17. Необходимо провести корректирующие меры в направлении улучшения качества продукции и сокращения срока изготовления.

18. Подавляющие большинство клиентов не испытывают лояльности к организации - 68 %.

19. У потребителей отсутствует чёткое представление об организации, сильных сторонах и выгодах от сотрудничества с ней.

20. Приоритетность покупателей: приоритетность зависит не от сегмента, а от каждой конкретной компании в индивидуальном порядке.

Анализ конкурентов

Преимущественное большинство операторов, осуществляющих свою деятельность на украинском рынке алюминиевого профиля, предлагают конечному потребителю - сырой профиль - как базовый продукт, что основными клиентами отечественных производителей - предприятия машиностроительного сектора. Предприятия остальных сфер деятельности, преимущественно строительного сектора, занимают незначительную долю в структуре продаж отечественных производителей в силу необходимости окрашенного или анодированного профиля, а также готовых фасадных / оконных систем, а также систем перегородок. Свой спрос они удовлетворяют за счёт продукции импортёров.

1) Алюпол - предприятие занимается производством сырого профиля, за июль - август было произведено около 140 тонн профиля, однако до конца года декларируются объёмы производства в 800 тонн. Матрицы производятся в Польше или Германии. Потребности потребителей в анодированном профиле могут быть удовлетворены за счёт импорта из Польши, возможно организовать продажу окрашенного профиля - окраска производится в Ровно. Ставят собственную линию покраски. Срок изготовления 3 дня - 1 неделя. Упаковка: профиль - бумага - картонная коробка - деревянная паллета - плёнка - железная лента. Условия оплаты оговариваются индивидуально. Представительство компании в городе Киеве отсутствует. Алюпол - входит в состав группы "Кентэ".

Стратегия предприятия - активный выход на рынок, современное оборудование, значительный опыт работы на рынке, европейское качество. Продукция изготавливается из сплавов АД 0, АД 31. Основа производства - пресс усилием 1800 тонн, производства Даниели Брэда.

2) ДЗАП - предприятие реализует потребителям сырой профиль и окрашенный профиль. Возможность изготовления анодированного профиля отсутствует (однако планируется его введение в ассортимент, за счёт установки специального оборудования уже второй год). Возможность изготовления матриц отсутствует. В ассортименте предприятия есть оконные системы, системы перегородок, - однако их ассортимент существенно уступает лидирующим производителям-импортёрам. Срок изготовления 3 недели. Упаковка - паллета + полиэтилен.

Стратегия - лидерство по издержкам. Крупный игрок национального масштаба. Низкое качество, низкие цены, дешёвая покраска. Предприятие активно скупает алюминиевый лом, который является одним из стратегических направлений в обеспечении предприятия сырьём.

Условия оплаты - 30 предоплата, 70 по факту изготовления; индивидуальные. Компания осуществляет сбыт продукции напрямую при заказе от 5 тонн.

При заказах меньшего объёма сбытом осуществляется через коммерческую структуру "Зенит", которая также занимается активным продвижением оконных и дверных систем. Филиалы компании расположены в нескольких городах: Донецк, Киев, Львов. Киевский офис компании состоит из 20 человек, количество работников склада - 10 человек. Стратегия продаж - активные и пассивные. Условия доставки - доставка от 5 000 грн по Киеву и Броварам бесплатно, доставка в другие регионы осуществляется посредством перевозчиков "САТ", "Автолюкс". Упаковка продукции - деревянная паллета + полиэтилен. Активность участия в выставках: "Примус - Окна / Двери" - 1 раз в год. Сувенирная продукция - календари, ручки. Рекламно-информационная продукция - прайс-листы отпечатанные на принтере. Действующие цены - розничные, оптовые (от 7 000 грн), при постоянном сотрудничестве (от 7 000 грн) - индивидуальные условия. Цветовая гамма профиля - белый, серый. При большом объёме возможен другой цвет. Продукция сертифицирована. Используемое сырьё - первичное и вторичное. Основные покупатели - строительные и торговые организации. Есть выставочные стенды.

3) КЗАСК - предприятие может удовлетворять потребности клиентов в любом виде профиля - окрашенном, анодированном, сыром. В ассортименте предприятия есть готовые фасадные системы, оконные системы, системы перегородок. Срок изготовления - 2 - 3 недели. Предприятие обладает цехом по производству матриц. Упаковка - картонная коробка. Условия оплаты - индивидуальные. Стратегия предприятия - комплексный подход, значительные производственные мощности, длительная история, лидирующие позиции на рынке.

4) Эфкон - предприятие занимается производством сырого профиля, есть возможность его покраски и анодирования. Матрицы заказываются на стороне. Срок изготовления 1-2 недели. Упаковка - паллета + полиэтилен. Условия оплаты - индивидуальны, 30 % предоплата / 70 % по факту. Ключевая фигура - директор предприятия. Стратегия - индивидуальный подход к каждому клиенту.

5) Алюмаш - предприятие занимается производством сырого профиля и фасадных систем, есть возможность его покраски. Матрицы производятся в Италии. Упаковка - полиэтилен, бумага. Стандартная упаковка - 500 - 700 кг, возможна другая фасовка, но стоимость заказа увеличивается на 2 %. Условия оплаты - 100 % предоплата, 50/50. Стратегия - качественный продукт, качественное сырьё, высокие цены.

6) Васильевский завод - предприятие занимается производством сырого профиля (в основном стандартного), есть возможность его покраски. Предприятие специализируется на изготовлении стандартного профиля, возможно изготовления профиля под заказ с толщиной стенки от 1,5 мм. Матрицы заказываются на стороне. Упаковка отсутствует (профиль укладывается и скрепляется). Условия оплаты индивидуальные. Стратегия предприятия - низкая цена, низкое качество, лидерство по издержкам.

Основными критериями, которые имеют значения для потребителя является - цена, срок изготовления и поставки, качество профиля (соответствие геометрии, выдержка требований по марке сплава, твёрдости / мягкости изделия), упаковка (гарант защиты при транспортировке и фасовка). К ключевым факторам успеха различных организаций можно отнести:

· КЗАСК - возможность производства любого вида профиля + различные типы покрытия + механообработка.

· Алюпол - на данный момент - оперативность изготовления заказа (из-за незагруженности производства) + европейский поход в работе.

· Васильевский завод - низкие цены.

· Алюмаш - качество профиля + современное оборудование.

· ДЗАП - дешёвая покраска, широкая известность, лидирующие позиции.

Основные усилия, которые прилагают компании в сфере продвижения своей продукции:

· участие в специализированных выставках не более 1-2 в год - КЗАСК, Алюпол, Зенит (Примус: Окна. Двери, Архитектура и строительство, обе г. Киев.). Кроме того, КЗАСК и ДЗАП активно участвуют в выставках за рубежом.

· активный поиск клиентов и проведение личных встреч, рассылка коммерческих предложений (практически все операторы),

· спонсорское участие при проведении спортивных мероприятий (ДЗАП),

· размещение ПР-материалов в специализированных изданиях (Металл Курьер), связанных с наиболее важными и актуальными новостями компаний.

· размещение справочной информации о предприятии на специализированных информационных порталах.

· рекламно-информационная продукция - прайс-листы / брошюры (распечатанные на принтере), старые каталоги.

· сувенирная продукция - календари, ручки (Зенит),

· создание и поддержание в надлежащем виде интернет-сайта (все кроме Эфкона).

· размещение рекламных объявлений в специализированной прессе ("Окна. Двери. Фасады", "Витрина") - производители фасадных / оконных конструкций.

· ДЗАП активно внедряет новое оборудование, тем самым увеличивая производственные мощности, как декларирует сама компания это делается в первую очередь для увеличения объёма экспорта.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов