Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"
Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.01.2012 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
КЗАСК:
- сильные стороны - полный производственный цикл, значительные производственные мощности, наличие систем в ассортименте.
- слабые стороны - бюрократическая структура советского образца, низкий уровень обслуживания потребителей.
ДЗАП:
- сильные стороны - широкая известность на рынке, значительные производственные мощности, низкие цены, сбытовая структура с 3 филиалами по Украине, наличие систем в ассортименте.
- слабые стороны - отсутствие анодирования, "условно низкое качество", отсутствие возможности изготовления матриц.
Алюпол
- сильные стороны - европейский подход в обслуживании клиентов, значительные финансовые возможности.
- слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности покраски / анодирования, производство матриц в Польше.
Эфкон
- сильные стороны - возможность покраски, анодирования профиля, длительный опыт работы на рынке
- слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности изготовления матриц.
Алюмаш
- сильные стороны - качественное оборудование, качественное сырьё, хорошая упаковка, наличие систем в ассортименте.
- слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности изготовления матриц.
Васильевский завод
- сильные стороны - низкие цены
- слабые стороны - ограниченные производственные мощности, отсутствие возможности покраски и анодирования профиля, отсутствие возможности изготовления матриц.
Наиболее значимым конкурентом на данный момент является ДЗАП. - 5 баллов по шкале опасности.
- КЗАСК, АЛЮПОЛ - по 4 балла по шкале опасности
- Эфкон, Алюмаш - 3 балла по шкале опасности
- Васильевский завод - 2 балла по шкале опасности.
Стратегические планы конкурентов
Отечественные производители: Алюпол открыл современное производство в с. Бородянка (без анода и покраски), будет усиленно бороться за свою долю рынка. ДЗАП расширяет производственные мощности и ставит линии анодирования. КЗАСК в неопределенном состоянии, скорее всего, продажи не вырастут, или даже - закрытие предприятия в перспективе 1-2 лет. Низкая маркетинговая активность практически всех отечественных производителей сохранится. Слабое развитие активных форм продаж (кроме, предположительно, ДЗАПа и Алюпола). Высокие барьеры входа, низкая динамика появления новых операторов. Ограничение развития анода в виду денежной емкости производства, а существующее анодное производство находится в аварийном состоянии.
Импортеры: появление новых операторов-импортеров и операторов-посредников. Увеличение доли дешевого китайского профиля. Рост доли импорта в общей емкости рынка до 50 %, за счёт систем. Маркетинговая активность импортеров выше отечественных производителей. Развитие активных форм работы с клиентом. Самые крупные импортеры - продавцы систем.
Анализ поставщиков
Основными поставщиками сырья для производства алюминиевого профиля являются:
· производственное объединение ЗАЛК - единственный комбинат, который занимается выплавкой первичного алюминия.
· Вторичные сплавы. Количество операторов (производителей и посредников), которые производят сплавы много, однако, их ассортимент ограничен и далеко не все могут предложить продукт интересующий направление. Как показал опыт интересующий предприятие сплав АД 0 и АД 31 могут предложить около 15 производителей.
Перечень основных производителей вторичных алюминиевых сплавов: "Интерсплав", "Механический завод", "Укрспецмет", "Инетрлит", "Запорожский Завод Цветных Сплавов", "Донметсплав", "Альянс-Сервис", "ММК им. Ильича", "АДМ", "Тин Импекс", "Крымсплав", "Эфармон", "Донсплав", "ТПК Укрсплав".
· Срок изготовления - в течение недели.
· Условия оплаты - 100 предоплата, желательно. Можно и разбивать её на две части и вносить в качестве залога.
· Упаковка - "чушки" собраны в кучу и перевязаны металлической лентой.
· Условия доставки - самовывоз.
Анализ конкуренции
Внешние факторы: политическая стабилизация должна самым благотворным образом отобразиться как на экономике в целом, так и на сегменте алюминиевого профиля в частности. Дополнительным стимулирующим фактором для развития экономики и сегмента алюминиевого профиля можно назвать проведение турнира ЕВРО 2012, который существенным образом должен повысить инвестиционную привлекательность государства, что в свою очередь вызовет увеличение темпов роста во многих отраслях.
Возможные барьеры для вхождения новых конкурентов: стоимость оборудования (от 1,5 млн. Дол), трудовые ресурсы - хотя при необходимости оба эти фактора могут быть упразднены. Можно ожидать выхода на рынок польских и российских производителей.
Влияние поставщиков на рынке Украины достаточно высокое, поскольку производитель первичного сырья всего один; производителей вторичного сырья немного больше, однако они предпочитают экспортировать алюминиевые сплавы.
Влияние покупателей на рынке проявляется в требованиях, которые они предъявляют к конечному продукту. Из-за отсутствия значительного количества производителей и практически одинакового объёма спроса и предложения на рынке производители могут диктовать свои условия потребителям в отношении цен (конечно если это делать одновременно и методично) в разумных пределах. Большинство потребителей вынуждены будут смириться с такой ситуацией, поскольку искать поставщиков за рубежом может не подойти большинству из-за ограниченных объёмов потребления, неприемлемости длительных сроков доставки или увеличивающихся временных и материальных ресурсов (которые сводят на нет выгоду от более низких закупочных цен).
Отрасль является достаточно привлекательной для выхода новых игроков. На данный момент конкуренцию в отрасли нельзя назвать насыщенной, скорее она является умеренной. Активные действия компании в направлении привлечения новых потребителей не проявляют, работают с уже имеющимися клиентами или ждут обращения новых.
Динамика роста отрасли составляет 20 - 25 % в 2005-2007гг., с перспективой 40 % уже в 2008г. (в натуральном выражении), за счёт роста объёма строительства и преддверии проведения ЕВРО 2012 в ближайшие годы.
Таблица 2.9 - SWOT-анализ предприятия ООО "Мир Алюминия"
|
Возможности: 1) Установка линии по покраске профиля, производительностью до 1.200 тыс. тонн в год. 2) Установка оборудования по механообработке. 3) Активная деятельность в сфере приобретения лома. |
Угрозы: 1) Выход новых операторов на украинский рынок (Польша, Россия) 2) Ужесточение конкуренции, активные маркетинговые действия со стороны существующих операторов. 3) Дефицит сырья, как следствие, рост цен. Конкуренты могут активно скупать лом (на примере ДЗАПа). 4) Рост цен на сырье |
||
|
Сильные стороны: 1) Значительный опыт работы на рынке. 2) Налаженные взаимоотношения с производителем первичных сплавов. |
На что необходимо сделать ставку? Увеличение объёма производства (увеличение производительности оборудования). Расширение ассортимента предлагаемого профиля - окрашенный, с механообработкой. Расширение географии продаж и сегмента клиентов, потребности которых компания может удовлетворить. Подготовка складских помещений и поиск партнёра в оказании логистических услуг. Проактивные продажи, активная маркетинговая и PR-кампании. |
За счет чего мы можем избежать проблем? 1. Построение отношений с клиентами. Проактивность. Личные отношения. 2. Внедрение системы обработки лома и продажи вторички. |
|
|
Слабые стороны. 1) Отсутствие возможности производства окрашенного / анодированного профиля. 2) Ограниченные производственные мощности 3) Отсутствие нормальной упаковки 4) Отсутствие возможности оказания услуг по механообработке. |
Поскольку, ожидающиеся опережающие темпы роста спроса на алюминиевый профиль в сравнении с темпами роста производственных мощностей "играют на руку" производителям - (спрос превышает предложение, можно реализовать продукцию дороже) и импортёрам - потенциальная возможность увеличения объёма сбыта профиля на рынке Украины.
Таким образом на основе проведенного анализа можно сделать несколько выводов.
Во первых - предприятие обладает необходимым потенциалом для достижения стратегических целей. Во-вторых - достаточно не эффективно использует возможности в организации поставок сырья и управления отношения с клиентами, также в следствии несовершенства организационной структуры замедляются процессы непосредственно производства продукции и упаковки, так как отдел сбыта находиться на отдаленной территории, что влечет за собой возможную потерю клиентов. В третьих - на предприятии используется функциональный подход к управлению, который имеет ряд объективных недостатков в современных условиях.
В четвертых - на предприятии не выделены должным образом бизнес-процессы, это делает невозможным эффективное управление ими.
Выше изложенное доказывает необходимость проведение трансформаций организационно-управленческого механизма предприятия, внедрения элементов процессного управления для основных бизнес-процессов, с целью достижения стратегических целей.
3. Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"
3.1 Внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии
Внедрение процессного управление проводят в несколько этапов
I. Основные и вспомогательные процессы
Первоначально необходимо определить термины и понятия.
1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:
· Руководитель Процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
· Ресурсы - ресурсы, выделенные в распоряжение Руководителя Процесса для его проведения; могут включать - оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т.д.;
· Параметры Процесса - характеристики (информация) по которым Руководитель Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
· Потребитель - потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
· Входы Процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
· Выходы Процесса - продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
· Сеть Процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему [79].
Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.
Процессы организации можно разделить на 2 группы:
· основные процессы;
· вспомогательные процессы;
Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т.д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис.3.1.
Рис.3.1 - Жизненный цикл продукции
В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:
Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).
Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.
Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Руководителей процессов). Каждый Процесс должен иметь только одного Руководителя.
Правило 4. Чтобы Руководитель мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Руководитель должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности [86].
Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся: Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов. Процесс/процессы обеспечения.
Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т.д.).
При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.
Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.
Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине. Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.
Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис.3.2.
Рис.3.2 - Основные и Вспомогательные Процессы
II. Процесс
Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис.3.3.
Рис.3.3 Упрощенная схема Процесса
В основе управляемости Процесса лежит:
· назначение Руководителя Процесса;
· получение Руководителем всех необходимых ресурсов;
· наличие у руководителя документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
· построение Руководителем системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.
Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации [7].
· принятие Руководителем управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство Руководителя процесса, критерии этого, типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя - стратегическое руководство.
Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.
III. Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс
Для того чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:
1. Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. "Клиент всегда прав". При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.
Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто?, что?, кому? и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные "Положения о подразделениях". В типовую форму можно добавить раздел "Взаимодействие" внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.
При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:
Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Руководитель Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.
Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис.3.4 Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис.3.5.
Буквы в Матрице ответственности означают следующее:
О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).
У - участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).
И - получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).
Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Руководитель Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника [86].
Пример 3. Из Матрицы на Рис.3.5 в должностную инструкцию "Главного специалиста" должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и Подготовке кадров.
Рис.3.4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов
Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Руководителем Процесса:
Х - Руководитель Процесса,
Г/с - главный специалист;
С - специалист;
и1 - исполнитель 1;
и2 - исполнитель 2.
Рис.3.5 - Матрица ответственности по Процессу N
3.2 Описание, разработка и моделирование основных бизнес-процессов
Анализ деятельности предприятия ООО "Мир Алюминия", внешней и внутренней среды его функционирования, детальный анализ деятельности поставщиков и конкурентов позволили выделить основные тактические цели и направления и методы их достижения. В связи с этим были выделены три основных бизнес-процесса для наглядной демонстрации механизма совершенствования системы управления предприятия.
Первоочередной целью руководство компании выделяет увеличение объема выпускаемой продукции, определенного качества в заданные сроки. Срок достижения - конец текущего года. Увеличение объема выпуска продукции соотносится с наличием у предприятия технических, технологических и трудовых резервов. Анализ внешних и внутренних рынков показал существование спроса на данный вид продукции и тенденции его спроса, с учетом изменения сбытовых приоритетов. Качество продукции находить на достаточном уровне для конкурентной позиции на рынке, особенно по показателю соотношения цены-качества. На предприятии наблюдается негативная ситуация с выполнением заказов в срок. Это в первую очередь связано с территориальной разрозненностью коммерческого отдела. Также существует недельный план заказов, что негативно действует на выполнение обязательств вовремя. Мы считаем необходимо на экспериментальной основе сократить временной план вдвое. Также некоторые проблемы возникают с технологической стороны, а именно бывают случаи поломок специальных инструментов, которые заказываются со стороны (аутсорсинг), что автоматически приводит к невыполнению обязательств в срок. Таким образом, с учетом вышеизложенного нами предложено описание (Табл.3.1) и модель (рис.3.1) бизнес-процесса производства партии профилей.
Также в таблице 3.1 представлено описание бизнес-процесса "проактивная продажа", который является неотделимым составляющим комплекса увеличения эффективности и прибыльности деятельности предприятия, и бизнес-процесс "управление производством". Внедрение процессного управления требует новых подходов к системному осознанию управленческих процессов на предприятии и реорганизации зон ответственности и информационных потоков.
Таблица 3.1 - Описание Бизнес-процессов " проактивная продажа", "управление" и "Производство партии профилей"
|
Операция |
Структурная единица предприятия |
Исполнитель |
Вход |
Выход |
Контроль |
|
|
Производство партии профилей |
Коммерч. отдел Директор 1зам директора Нач. производства Нач участка Инструмент. участок Мастер Литейный участок Склад материалов Прессовый участок Склад НЗП Упаковочный участок Склад гот продукции |
Нач. Производства |
Заявка на партию проф. |
Документы, подтверждающие отгрузку партии |
Директор |
|
|
Проактивная продажа |
Коммерческий отдел Директор Фин директор Производство |
Ответственный менеджер |
База клиентов |
Договор о сотрудничестве |
Директор |
|
|
Управление производством |
Директор |
Учредительные документы регламентирующие систему управления |
Отчет о эффективности производства |
Собственник предприятия |
На рис.3.6 представлена модель бизнес-процесса "производства партии деталей" в технологии IDEF3. Модифицированная технология IDEF3, получившая название "плавательных дорожек" - Swim Lane, в которой бизнес-процесс изображается прямоугольниками операций, каждая из которых размещается на “плавательной дорожке" соответствующего исполнителя. Вдоль оси абсцисс слева направо размещается время, по оси ординат - участники бизнес-процесса, каждый из которых имеет свою “плавательную дорожку”. Входы-выходы операций представляют собой документы (показатели), образующие документооборот. Совокупность операций вдоль дорожки является функционалом исполнителя и основой его должностной инструкции. Совокупный функционал сотрудников отдела и стыки с другими подразделениями ложатся в основу Положения о подразделении. Сотрудники группируются в штатное расписание и организационную структуру. Взаимодействия между подразделениями закрепляются Регламентом, а документы (стрелочки) - представляют собой систему шаблонов и алгоритм их заполнения.
На рисунке 3.7 представлена модель бизнес-процесса "проактивная продажа". Красными сегментами изображены вход и выход процесса. Желтые сегменты отражают процесс принятия решения клиентом о согласии или отказе от сотрудничества. Голубые сегменты характеризуют выполнение операций внутри подразделений. Направленные стрелки показываю направление движения информации и документов. Задача ответственного ("Руководителя процесса")
максимально эффективно превратить входы в выходы бизнес-процесса, и максимально сократить время согласования и пребывания информации на всех узлах схемы без ущерба в связи с принятием необоснованных и/или опрометчивых решений.
Рис 3.6 - Бизнес-процесс "Производство партии профилей" в технологии Swim Lane
Рис 3.7 - Бизнес-процесс "Проактивная продажа" в технологии Swim Lane
Исходя из предложенных моделей обозначим в организационно-управленческой системе информационные потоки на рис3.8
Рис 3.8 - Информационные потоки организационно-управленческой системы
На рис 3.8 синими стрелками показано информационное взаимодействие между руководителем процесса "Проактивная продажа" и структурными подразделения во время непосредственного осуществления даного бизнес-процесса. Также, красными стрелками показано аналогичное взаимодействие во время осуществления бизнес-процесса "Производство партии профилей".
Рис 3.9 - Графическое представление поведения компании как системы и управленческие бизнес-процессы
Чтобы лучше понять суть управленческих бизнес-процессов, рассмотрим моделирование процесса "Производство партии профилей", который понимаем как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой. Необходимо отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, с целью выделить предмет и содержание его работы и их место в общей деятельности компании (которые и должен зафиксировать аналитик). Таким образом, описание третьего уровня, на котором осуществляется основная "по объему" деятельность предприятия, будет рассматриваться только в общих чертах.
1. Цели.
Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе).
Результат формируется в виде документов:
миссия, видение, философия организации и кадровая политика,
направление развития бизнеса (стратегия),
ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).
2. Окружающая среда.
Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают, с одной стороны, текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации, а с другой стороны, дают необходимую аналитическую информацию для процессов верхнего уровня. В отношении деятельности руководителя главным здесь является определение действий компании в выбранной совокупности метрик, в которых определена цель, и построение концептуальной модели компании (используя произвольные средства представления), удовлетворяющей обозначенной цели.
Таким образом, суть данных процессов составляет:
SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании,
выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке,
определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.
3. Внутренняя организация.
Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и руководителя главное на данном уровне - делегирование и распределение между ним и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия (или руководителя, так как в данной концепции деятельности руководителя и управляемой им структуры тождественны), которая рождается в результате процесса формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.
Необходимо выделить аспект персонала. Данный аспект представляет собой требования к персоналу, которые входят в состав "механизма", и учитывает проектирование процессов обучения, мотивации и адаптации персонала с учетом сложившегося менталитета, так как именно он формирует корпоративную культуру организации.
В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая обратная связь. Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие текущие вопросы.
Заключение
Процессное управление не является чем-то новым, по крайней мере, в теоретическом смысле. Как оно действует, использует преимущества технологий, не только компьютерной технологии, но также технологий управления изменениями процессов и людьми, чтобы дать возможность намного быстрее и эффективнее управлять компаниями. В этом его новизна.
В работе рассмотрены:
теоретические основы процессного управления предприятием;
тенденции современного подхода к управлению производственными системами;
осуществлена диагностика существующей модели управления и тактического плана развития предприятия на основе SWOT-анализа, проанализирована организационно-управленческая модель предприятия проведена оценка эффективности функционирования организационной структуры исследуемого предприятия которая признанна удовлетворительной, но не достаточно для дальнейшего ведения бизнеса. Также была проведена оценка производственного потенциала предприятия, на основе данного анализа сделано выводы, что во первых - предприятие обладает необходимым потенциалом для достижения стратегических целей, во-вторых - достаточно не эффективно использует возможности в организации поставок сырья и управления отношения с клиентами, в-третьих - на предприятии используется функциональный подход к управлению, который имеет ряд объективных недостатков в современных условиях, в четвертых - на предприятии не выделены должным образом бизнес-процессы, это делает невозможным эффективное управление ими;
основываясь на полученных результатах исследования разработаны рекомендуемые направления трансформации системы управления предприятия по производству алюминиевого профиля, а именно - внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии, моделирование основных бизнес-процессов, оптимизация "бизнес-процессов", которая позволит повысить эффективность управления бизнесом в целом.
Список использованных источников
1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. - М.: Новый мир, 2003, 253 с.
2. Алімов А.Н., Гончарова Н.П., Дражан М.Г., Черванёв Д.Н. Управление инновационным циклом. - К.: Наук. думка, 1993.
3. Амезаев Т., Турчанин Г. Оценка производственного потенциала угольной промышленности Украины // Уголь Украины. - 2002. - №2-3. - С.6-9.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
5. Армстронг М. Менеджмент: методы и приёмы. - Перевод с 3-го англ. издания. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с.
6. Бєлов М.А., Павленко І.А., Решетняк Т.І. та ін. Управління інфраструктурою підприємства: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. / За заг. ред. М.А. Бєлова. - К.: КНЕУ, 2003. - 112 с.
7. Бобырев В. Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов // http://www.intalev.ua/index. php? id=9574
8. Большая Советская энциклопедия. Т.29. - М.: Сов. энциклопедия, 1975.
9. Бугаев В.А. Інформаційне забезпечення стратегічного реструктурування // Бізнес - Інформ. - 2000. - №11. - ст.34-37.
10. Бугарь С., Особенности внедрения международного стандарта ИСО 9001: 2000 г. на отечественных предприятиях // http://www.intalev.ua.
11. Веретенников Д. Моделирование бизнес-процессов: доступно о сложном // www.e-xecutive.ru.
12. Верников Г. Описание стандарта IDEF0 // http://www.insapov.ru/idef0-standard-description.html.
13. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
14. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М. Изд-во Московского ун-та, 1995.
15. Водянов А. Промышленные мощности: состояние и использование // Экономист. - 1999. - №9. - С.38-44.
16. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - С. - Пб.: Специальная литература, 1995.
17. Голубков Е.П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. - М.: Экономика, 1982.
18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М. МП "Сувенир", 1993.
19. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование М.: Изд-во "Дело", 1998. // http://www.aup.ru/books/m27/2_3_2_1. htm.
20. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.
21. Деминг У.Э., Выход из кризиса. - Тверь.: "Альба", 1994 г.
22. Добров Г.М. Прогнозирование науки и техники. - М.: Наука, 1977.
23. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке. - М. - С-Пб. - К.: Вильямс, 2001. - 272 с.
24. Евдокиенко В. Подход к моделированию управляющих бизнес-процессов // http://www.intalev.ua/index. php? id=9574
25. Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений / Под ред.Е.М. Сергеева и др. Серия Экономика и управление (АНХ при СМ СССР). - М.: Экономика, 1984.
26. Економіка підприємств підручник / під ред проф. Л.Г. Мельника. - Суми.: ВТД "Університетська книга", 2002 - 632 с.
27. Економіка підприємств підручник / під ред. проф. В.Я. Горфінкеля, В.А. Швандер ст.633-646
28. Економіка підприємств" За ред. проф. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2001.
29. Забавин В, Пинаев Д, "Автоматизация - с чего начать?" // "Консультант". - № 11. - 2006г.
30. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с.
31. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.: Политиздат, 1986.
32. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336с.
33. Каплан Р.С., Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.
34. Каплан Р.С., Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.
35. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991.
36. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий / Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999
37. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.
38. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. С.152 - 176.
39. Кошкина В.И. - М.: Закон и право, 1996. - С.339.22. Теория управления / Под ред. О.В. Козловой. - М.: Экономика, 1985.
40. Куме М, Статистические методы повышения качества // "Финансы и статистика". - 1990 г.
41. Лощилина И.В., "Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании", // Журнал "BYTE/Россия". - № 9. - 2007.
42. Малышева Л.А. О процессах, процессном управлении, и не только // http://www.intalev.ua.
43. Марка Д. и К. Мак-Гоуэн "Методология структурного анализа и проектирования SADT" М.:, Метатехнология, 1993.
44. Мартин Дж. Планирование развития автоматизированных систем. // www.e-xecutive.ru.
45. Менеджмент для магистров: Учеб. пособие / Под ред.А. А. Епифанова. - Сумы: Университетская Книга, 2003. - 762 с.
46. Менеджмент организаций: Учебное пособие / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко, Т.И. Лепейко, А.М. Тимонин. - К.: КНТ, 2006. - 688 с.
47. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федулової. - К.: Либідь, 2003. - 448 с.
48. Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія / С.І. Ілляшенко. - Суми: Университетская Книга, 2004. - 616 с.
49. Месарович М. Теория иерархических многоуровневых систем, М.: Мир, 1973.
50. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
51. Метод SWOT-анализа. // http://www.managment. aaanet.ru/strateg/25. php
52. Мильнер.З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.
53. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации // http://www.iteam.ru/literature/corporation/3169/
54. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т.1. - М.: Внешторгиздат, 1993.
55. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. - М.: Сов. радио, 1979. - С.74.
56. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К.: ТОВ "УВПК"ЕксОб", 2001. - 392
57. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления // http://www.intalev.ua/index. php? id=9571
58. Овсянко А. Д Менеджмент качества: разрушая стереотипы http://www.management.com.ua/qm/qm045.html
59. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 860 с.
60. Пискунова Н. Системный подход к разрешению проблем шахт Украины // Уголь Украины. - 2002. - №5. - С.13-16.
61. Планування діяльності підприємства: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. / М.А. Бєлов, Н.М. Євдокимова, В. Є. Москалюк та ін.; За заг. ред.В. Є. Москалюка. - К.: КНЕУ, 2002. - 252 с
62. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с
63. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. - К.: Основи, 1995.
64. Садовский В.Н. Системные исследования: некоторые принципиальные проблемы построения общей теории систем, М.: Наука, 1971.
65. Садовский В.Н. Системные исследования: некоторые принципиальные проблемы построения общей теории систем, М.: Наука, 1971.
66. Слепцов С. Бизнес-процессы: реинжениринг и оптимизация. // "Генеральный директор". - №1. - 2008.
67. Соболь С. Предпринимательство (начало бизнеса). - К., 1994.
68. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. - Львів: ЛБІНБУ, 2000. - 485 с.
69. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1989.
70. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 1997
71. Уткин Э.А. Бизнес - реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998
72. Федосеев А. Автоматизированная система управления бизнес-процессами - бетонная стена перед хаосом // http://www.intalev.ua
73. Хаммер М., Чампи Д. "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе", Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 276 с.
74. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. - 1989. - № 2.
75. Шарипова О. Использование производственного потенциала хозяйственного комплекса // БИЗНЕС ИНФОРМ. - 1999. - №11-12. - С.136-138.
76. Шарипова О. Производственный потенциал крупных хозяйственных комплексов // БИЗНЕС ИНФОРМ. - 1999. - №3-4. - С.144-145.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.03.2013Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014Анализ и статистика внедрения функционирования бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода управления в организации. Совершенствование информационных систем в современных компаниях.
курсовая работа [2,5 M], добавлен 29.05.2014Роль концепции управления ИT-услугами в понимании бизнес-стратегии. Основные стандарты и практики, которые в настоящий момент применяются для управления процессами и службами на предприятиях. Методы моделирования бизнес-процессов. Управление ИT-службами.
дипломная работа [4,8 M], добавлен 10.02.2017Понятие оптимизации бизнес-процессов. Моделирование операционного цикла, разработка блок-схемы продажи строительных услуг, описание основных составляющих. Формирование технического задания, направления совершенствования вспомогательного процесса.
отчет по практике [679,0 K], добавлен 16.07.2016Теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия. Основные принципы успешного предпринимательства. Моделирование системы менеджмента качества по стандарту IDEF0. Оценка жизненного цикла продукции.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 26.12.2010Виды деятельности предприятия, его организационная структура. Выделение основных бизнес-процессов и их описание на основе методологии функционального моделирования. Построение карты элементарного бизнес-процесса "Осуществление технического обслуживания".
отчет по практике [1,6 M], добавлен 12.10.2012Кадровая служба в системе управления, принципы формирования и критерии оценки практической эффективности соответствующей системы. Построение бизнес-процессов по стандарту IDEF0, их описание, структура после внедрения проектируемой информационной системы.
контрольная работа [1,3 M], добавлен 22.03.2015Сущность и содержание бизнес-процессов. Методы оценки на предприятии информационных ресурсов. Характеристика деятельности предприятия ОАО "Нижнекамскшина". Анализ системы управления качеством и оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов.
дипломная работа [514,6 K], добавлен 30.06.2014Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.
курсовая работа [71,4 K], добавлен 09.04.2014
