Пути и средства повышения эффективности управления гостиничной фирмой

2. Методические подходы к обеспечению механизма повышения эффективности деятельности в гостиничном бизнесе

2.1 Анализ системы управления организацией гостиничной индустрии

Совершенствование деятельности гостиниц и иных средств размещения, в частности улучшение качества гостиничных услуг и повышение их эффективности требует оценки системы управления (менеджмента). Практическую ценность в качестве инструмента оценки менеджмента в сфере гостеприимства имеет функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ), которая позволяет решить следующие задачи: выявление причин несоответствия, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке, установление более тесного контакта с персоналом, определение степени удовлетворенности работников.

Разработка функциональной модели оценки менеджмента ведется с 2003 г. к.э.н., доцентом Д. В. Масловым (Ивановский государственный технический университет) совместно с профессором П. Ватсоном и доктором Н. Челеще (университет Шеффилд Халлам, Великобритания).

В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управленческой деятельности:

1) прогнозирование/планирование;

2) организация (как процесс);

3) мотивация;

4) контроль;

5) координация;

6) коммуникация.

Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. ее коммуникации -- шестой объединяющей функции.

Концептуальная схема модели представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 -- Функциональная модель оценки менеджмента гостиничной организации [17, c. 83]

Подход к диагностике системы управления по критериям ФМОМ предполагает определение уровня развития системы управления организации, который выражается общей оценкой менеджмента (оценкой критерия «Коммуникация»). Впервые шкала зрелости менеджмента была предложена Ф. Кросби и представляла собой оценочную схему, включающую пять стадий, с соответствующим описанием состояния системы менеджмента (таблица 2.1).

Таблица 2.1 -- Уровни зрелости менеджмента [39, c. 28]

Ур-нь	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
1	1 - 20	Управление ведется бессистемно. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
2	21 - 40	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
3	41 - 60	Система менеджмента в организации сформировалась. Необходимо направить внимание на оптимизацию бизнес-процесса и улучшение качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
4	61 - 80	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
5	81-100	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Для наглядного представления результатов оценки системы менеджмента целесообразно использовать графическое изображение состояния критерия «Коммуникация» - «коммуникационный профиль», построенный с учетом результатов по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы менеджмента.

Коммуникационный профиль, представленный на рисунке 2.2 показывает, что самая низкая оценка получена по критериям «мотивация» (10,865 балла), «координация» (11,7 балла) и «организация» (11,985 балла), Следовательно, дальнейшие планы и усилия руководителей гостиничных организаций по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать эти направления.

Рисунок 2.2 -- Коммуникационный профиль гостиничных организаций [7, c.41]

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента производится не только руководителями, но и простыми работниками, т.е. теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием функциональной оценки менеджмента является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50% работников. Оценочные критерии ФМОМ представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 -- Оценочные критерии ФМОМ [28, c. 84]

Критерий	Максимум, балл
1 Прогнозирование / Планирование	(20)
1.1 Постановка целей и стратегических задач	4
1.2 Сбор и анализ информации о гостях и рынке	4
1.3 Детализация бизнес-процесса	4
1.4 Сбор и анализ информации о конкурентах	4
1.5 Планирование ресурсов	4
2 Организация	(20)
2.1 Формирование организационной структуры	4
2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3 Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4 Выполнение основного процесса	4
2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
3 Мотивация	(20)
3.1 Лидерство и корпоративная культура	4
3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3 Уровень потребностей работников	4
3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5 Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
4 Контроль	(20)
4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2 Критерии оценки полученных результатов	4
4.3 Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4 Рациональное использование ресурсов	4
4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям	4
5 Координация	(20)
5.1 Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3 Система разрешения конфликтов	4
5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5 Информационный менеджмент	4
6 Коммуникация (общая оценка менеджмента равна сумме критериев 1-5)	(100)

По данным оценки отечественных аналитиков общая оценка менеджмента обследованных гостиниц колеблется от 54,9 до 59,86, что говорит об уверенном третьем уровне развития (зрелости) менеджмента, который характеризуется необходимостью улучшения качества на каждом этапе бизнес-процесса. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в возможности определить, насколько соответствует представление руководителей о положении дел в организации мнению работников. Оценка руководителей по каждому из пяти критериев и общая оценка сравниваются с соответствующей оценкой работников и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента Кам по следующей формуле:

Кам = (Iрук - Iраб) / 4, (2)

где Iрук -- средняя оценка руководителей, балл;

Iраб -- - средняя оценка работников, балл.

Согласно исследованию отечественных аналитиков, усредненная картина в отношении расчета коэффициентов адекватности менеджмента в разрезе различных функций управления для России имеет следующий вид (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 -- Динамика коэффициента адекватности менеджмента в разрезе функций управления [47, c. 61]

Представленные данные, таким образом, могут служить отправной точкой для начала совершенствования и улучшения деятельности гостиниц, в частности улучшения качества обслуживания и повышения эффективности комплекса гостиничных услуг.

2.2 Оценка взаимосвязи между качеством гостиничных услуг и эффективностью бизнеса организации

В современных условиях, когда большинство производителей гостиничных услуг ориентировано исключительно на получение прибыли, а потребители - на получение услуг, возникает объективная необходимость поиска достаточного уровня качества гостиничных услуг. Это требует оценки качества услуг средств размещения.

В условиях рыночной экономики действие организации, самосильно ото видов деятельности и форм собственности, определяется нее способностью доход обильный рента иль прибавление. Нажива, являясь финальным финансовым (экономическим) итогом деятельности предприятия, отражает производительность его производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Доход выступает главнейшим фактором стимулирования предпринимательской активности и создает финансовую основу ради нее становления, повышает экономическую интерес собственников и работников предприятия, скажем сиречь является основным источником производственного, общественного становления. Дабы править выручкой, насущно жить нелицеприятный методический разложение нее образования, разделения и применения.

Профит ото продаж, ровно канон, является основным источником образования выручки держи предприятиях сферы служб, в часть числе и индустрии гостеприимства. Вышеизложенное актуализирует нуждаемость обзора выручки через продаж гостиничных организаций.

Количественное интерференция факторов цены, числа оказанных служб, структурных сдвигов и себестоимости определяется бери основе детерминированного факторного обзора (упрощенным способом).

Прибыль от продаж зависит от следующих основных факторов (факторы первого порядка): объема продаж, структуры услуг, работ и продукции, себестоимости, цен.

Расчет влияния факторов на основе методики детерминированного факторного анализа в упрощенном варианте (т.е. когда на предприятии отсутствуют показатели объема продаж и себестоимости в сопоставимых ценах), проводится в следующем порядке:

1. Расчет коэффициентов К1 и К2:

К1 = Vотч / Vбаз, (3)

где Vотч - количество оказанных услуг в отчетном периоде, тыс. руб.

Vбаз - количество оказанных услуг в базисном периоде, тыс. руб.

К2 = Сотч / Сбаз, (4)

где Сотч - себестоимость продукции в отчетном периоде, тыс. руб.

Сбаз - себестоимость продукции в базисном периоде, тыс. руб.

2. Определение зависимости прибыли от различных факторов (количественное определения влияния факторов на прибыль от продаж):

- изменение прибыли в зависимости от количества проданной продукции:

?ПV = Пбаз * (К2 - 1) (5)

- изменение прибыли в зависимости от структурных сдвигов:

?Пстр = Пбаз * (К1 - К2) (6)

- изменение прибыли в зависимости от изменения себестоимости и цены:

?Пс/ц = Vотч * (Зотч - Збаз) (7)

З = С / V, (8)

где Збаз, Зотч - затраты на рубль реализации соответственно в базисном и отчетном периодах, руб.

Изменение прибыли определяется как разница между прибылью отчетного периода и прибылью базисного периода:

?П = Потч - Пбаз (9)

Суммарное изменение прибыли в зависимости от различных факторов равно:

?П = ?ПV + ?Пстр + ?Пс/ц (10)

Известно, что качество обслуживания сказывается в целом на финансовых результатах деятельности, в том числе и прибыли от продаж. Исходя из этого, рекомендуется особое внимание уделять управлению качеством гостиничных услуг ЗАО «Отель Престиж-Альфа», т.к. качество служит основным фактором сохранения и развития клиентской базы, имеющим первостепенное значение для любой гостиницы, является одним из важнейших аспектов сервисной деятельности, наряду с ценой - самой существенной причиной, стимулирующей гостя к выбору той или иной услуги.

Необходимый набор мероприятий, сфокусированный возьми элиминация слабых мест в работе сообразно рассматриваемому направлению возможно фигурировать дальнейшим:

1) подготовка адекватной финансовой политики, основанной нате разумном применении собственных и заемных средств;

2) пересматривание организации системы управления персоналом в направлении образования корпоративной культуры, с здания соответствующего общественно-психологического микроклимата, осуществления разумной кадровой политики, внедрения прогрессивной системы мотивации;

3) подготовка регулярно действующей программы обучения персонала;

4) имплантация нового оборудования следовать факторинг применения заемных средств;

5) разрабатывание и инвагинация новых производственных спецтехнологий и прогрессивных способов ведения работ;

6) перепрофилирование управленческого персонала;

7) развитость инициативы и улучшение яруса качества работ всем работником через обсуждения выводов работы в кружках качества;

8) умножение яруса профессиональной грамотности обслуживающего персонала.

Менеджменту гостиницы нуждаться обладать непрерывную обратную оперсвязь со заказчиками ради регулярного осуществления наблюдения после качеством сервиса и доведения возникающих претензий накануне адресата. Самый знаменитым, комфортным и результативным методом общения со заказчиком является искательство заполнить анкету сообразно поводу своего нахождения в отеле и предпочтений.

Повышение сервиса гостей требует в первую очередность постижения предпочтений и надобностей заказчиков. Результативным способом решения этой загвоздки является анкетирование, практикуемое гостиницами разных категорий и осуществляемое неединично сообразно окончании нахождения заказчика в отеле.

Результаты анкетирования, проведенного аналитиками на Черноморском побережье в 2012 году показали, что гости желали бы получить следующие дополнительные услуги:

- организация торговли сувенирами (16%);

- услуги делового характера (Internet, ксерокопия, факс, принтер, конференц-зал) (23%);

- экскурсионное обслуживание (17%);

- спортивно-оздоровительные: массаж, спортивный зал, бассейн (17% гостей);

- информационные услуги (27%).

Следует отметить превалирование доли информационных услуг в общем объеме услуг, что является прямым следствием потребности гостей в повышении информационного комфорта.

Анализ деятельности гостиниц и других средств размещения, в частности оценка уровня развития системы управления позволил выявить направления, требующие совершенствования, такие как мотивация обслуживающего персонала, который является основным ресурсом, определяющим качество и эффективность услуг, координация.

Исследование проблемы управления гостиницей и качеством гостиничных услуг, проведенное автором, позволяет сделать вывод о фактической неэффективности мероприятий, осуществляемых в рамках существующей модели управления гостиничным хозяйством, как вследствие ограничения числа уровней воздействия субъекта управления на персонал средств размещения, отсутствия индивидуального подхода при разработке программ стимулирующего (мотивирующего) характера, так и сужения объекта управления, отсутствием комплексного подхода, к совершенствованию; составляющих качества гостиничных услуг, ограничением их характеристик, требующих управления и улучшения.

2.3 Исследование актуальных параметров механизма повышения эффективности деятельности гостиничных услуг

Для реализации принципов повышения: эффективности и качества гостиничных услуг необходим соответствующий механизм. Под механизмом повышения эффективности т качества; комплекса гостиничных услуг предлагается понимать систему, определяющую порядок деятельности менеджмента гостиниц; направленной на повышение качества и эффективности комплекса услуг средств размещения.

С точки зрения системного подхода такой механизм следует рассматривать как взаимодействующую совокупность методов, функцию инструментов управления, а: также компонентов, обеспечивающих его функционирование (peaлизaцию). Такой механизм включает в себя следующие структурные составляющие (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Структура механизма повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе [26, c. 74]

Механизм повышения эффективности и качества рассматривается как постоянный (непрекращающийся) процесс решения проблем и задач отдельных участников и системы, в целом определяющий непрерывность постепенного перехода последней из одного состояния в другое, более качественное и несущий преобразования и катализаторы, побуждающие к реализации целей системы.

Необходимым компонентом механизма является координационный: начальники средств размещения обязаны идти важность следовать провод мероприятий в области улучшения качества и возрастания производительности служб.

Следует подметить, сколько ради сего самоучитель гостиниц чай владеть управленческим потенциалом - способностью, основывающейся бери умении основ психологии, видать поводы и следствия протекающих событий, знанием двигать держи их ход и упражнять тактику и стратегию взаимодействия со персоналом, партнерами и соперниками в рыночных условиях и стабильно возникающих проблемных обстановок. Сообразно суждению автора, быть оценке управленческого потенциала надлежаще пользоваться общеевропейский и заокеанский испытание, проводя самоанализ сообразно дальнейшим колляциям: векторы направленности фигуры (держи текучка, сверху соприкосновение, сверху себе), ярус разума, дар к творчеству (креативность), тесситура агрессивности, ватерпас субъективного контроля, легкость, оценка и ступень притязаний, экстравертированность-интровертированность, фрустрация и вера в себя, духовный ранг, кисть общения и начальства, организаторские способности. Получай основании психодиагностики указанных качеств повседневно и делается последний суд о перспективности работника для суть применения его бери управляющей должности.

Продажа управленческого потенциала рядом условии качества вышеперечисленных колляций, дозволит исполнять гидроуправление персоналом гостиниц, развивая их микропотенциал в условиях оптимального взаимодействия, как, в финальном выводе полно содействовать достижению поставленной цели - возрастанию производительности и качества комплекса служб средств размещения человеколюбивым, экономичным и разумным методом.

Нарастание результативности комплекса гостиничных служб требует через системы управления определенного яруса становления, но ото начальников - соответствующих профессиональных компетенций и лидерских качеств.

Ради высокоэффективной реализации механизма должно соблюдение тезисам управления, производство особых функций управления, приспосабливание способов и инструментов управления. К первым (тезисам управления), возьми выше воззрение, трезво отнести адекватное понимание обслуживающим персоналом управленческих решений; реализацию управленческого потенциала менеджмента гостиниц; полную концентрацию сверху запросах и надобностях гостей; наивысшее завоевание поставленных целей сообразно каждому критериям производительности служб.

Функции управления в границах предлагаемого механизма сводятся к комплексной оценке деятельности гостиниц; определению яруса становления системы управления; оценке качества гостиничных служб; обнаружению задач, выбору направлений возрастания результативности комплекса служб; оценке результативности комплекса служб.

Главнейшим звеном механизма являются основные способы управления (фронтиспис 2.5), представляющие собою методы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействия сверху управляемые объекты ради достижения поставленных целей - возрастания качества и производительности служб средств размещения.



Рисунок 2.5 -- Основные методы управления в рамках повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе [41, c. 29]

Надобность реализации административных способов, полагающих приспосабливание жестких регламентов, нормирования, координационно-распорядительных воздействий сообразно иерархии управления, допускается в целях удовлетворения общеобязательных интересов социума. Непременным условием механизма возрастания результативности и качества гостиничных служб, возьми выше суждение является уравновешенность комплекса воздействий, умное комплекс функций административного и стимулирующего нрава.

Неустаревший высота общественно-экономического, политического становления страны, государственного и муниципального управления, предусматривают отпущение форм реализации управления в виде привлечения к законодательной деятельности, использования рыночных и фискальных регуляторов, бюджетно-налогового воздействия, контроля социального порядка в пределах существующих организационных конструкций.

Принцип РФ ото 7 февраля 1992 г. №2300-1 «О охране прав покупателей», отлаживающий отношения меж покупателями и исполнителями, ставящий права покупателей сверху стяжательство товаров (работ, служб) надлежащего качества и безвредных чтобы жизни и здоровья, обретание информации о товарах (работах, службах) и обо производителях (исполнителях, продавцах), является ключевым нормативным актом, регулирующим отельный коммерция со точки зрения качества оказываемых служб.

Закон РФ от 7 февраля 1992 г. №2300-1 «О защите прав потребителей», регулирующий отношения между потребителями и исполнителями, устанавливающий права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни и здоровья, получение информации о товарах (работах, услугах) и об изготовителях (исполнителях, продавцах), является ключевым нормативным актом, регулирующим гостиничный бизнес с точки зрения качества оказываемых услуг.

Немаловажную роль в регулировании предоставления услуг гостиницами играют и другие правовые акты Правительства РФ:

- Постановление Правительства РФ от 17 ноября 2001 г. № 795 «Об утверждении Правил оказания услуг автостоянок»;

- Постановление Правительства РФ от 18 мая 2005 г. № 310 «Об утверждении Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи»;

- Постановление Правительства РФ от 13 января 1996 г, №27 «Об утверждении Правил предоставления платных медицинских услуг населению медицинскими учреждениями»;

- Постановление Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 1036 «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания».

Для правильной организации бухгалтерского и налогового учета в любой гостинице необходимо представлять весь операционный процесс обслуживания гостей и знать какие первичные документы при этом должны быть оформлены на каждом из этапов этого процесса. Поэтому особое внимание следует уделять формам первичного учета, которые вместе с краткими указаниями по их применению и заполнению утверждены Приказом Минфина РФ от 13.12. 93 г. №121.

Всеми гостиничными организациями, самобытно через их координационно-правовой формы безо каких или изменений и дополнений обязаны использоваться следующие формы первичного учета (формы документов суровой отчетности: анкета (геоид №1-Г), тележурнал регистрации-иностранных граждане (редакция №2-Г), расчет (3-Г), дебет (З-Гм), король гостя (4-Г), кассовый ответ (5-Г), расчеты оплаты следовать бронировка и обитание сообразно безналичному расчету (7-Г), чек бери самовозврат банкнот (8-Г), купчая о порче имущества (9-Г), обращение возьми резервирование мест (10-Г), стоянка (11-Г), расписка для передача дополнительных платных служб (12-Г), чек держи способ пророческой в камеру хранения (13-Г).

Гостиничная деятельность не включена в список видов деятельности, которые подлежат обязательному лицензированию (ст. 17 Федерального закона от № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 г. с последними изменениями на 6 декабря 2007 г.). Поэтому гостиницам не нужно получать лицензию на свою деятельность.

Категории («без звезд», «одна звезда», «две звезды», «три звезды», «четыре звезды», «пять звезд») гостиниц различаются между собой по следующим критериям:

- здания и прилегающая к нему территория;

- техническое оборудование;

- номерной фонд;

- техническое оснащение;

- санитарные объекты общего пользования;

- общественные помещения;

- помещения для предоставления услуг питания;

- услуги; услуги питания;

- требования к персоналу и его подготовке.

Сертификация гостиницы осуществляется в два этапа: сертификация на соблюдение требований безопасности; сертификация на категорийность. Оценка соответствия требованиям проводится органом по сертификации продукции и услуг, имеющим в своем составе квалифицированных экспертов, а аттестация на категорию осуществляется Федеральным органом исполнительной власти в сфере туризма.

Одновременно с сертификацией гостиницы может проводиться сертификация номеров. Классификация номеров по категориям основана на комплексе минимальных требований и критериев балльной оценки.

Все многообразие правовых актов укладывается в следующие схемы: оптимальная правовая схема создания отеля с учетом всех нормативных документов (ГОСТ, СНиП, законы, распоряжения, постановления и т. п.); оптимальная правовая схема деятельности отеля, находящегося как в отдельном здании, так и на площадях жилого дома; разработка необходимой внутренней документации (договоры с турфирмами и прочими организациями, карты гостя, договоры с поставщиками, должностные инструкции и пр.); проведение сертификации отеля (от подготовки необходимой документации до получения сертификата).

Стандарты обслуживания -- это комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать г установленный уровень качества всех производимых операций (ГОСТ Р 51Г 85-98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования», ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» (дата введения 01.01.95 г.), ГОСТ Р 30523-97 «Услуги общественного питания. Общие требования»).

Ключевым компонентом является энергоресурсный микрокомпонент, принимающий телесно-техническую базу имущество размещения, спецтехнологии сервиса, справочно-информационную базу и разряд.

Тех. персонал является основным ресурсом гостиниц, главнейшим источником нее эффективности, результативности комплекса служб средств размещения. В общественно ориентированном менеджменте инвестиции в работника, в аддендум его труда, гетеротопия и онтогенез сознаются паче выигрышными, нежели возьмем, стройка новых рабочих мест. Техперсонал, причастный и причастный к получаемым итогам укрепляет корпоративную культуру, повышает сторона процесса сервиса для всем этапе. Сие реально, чистый показывает иностранный практика управления возле тщательном учете умений и способностей работников и разработке для основании сего индивидуальных мотивационных программ, будто требует обзора применения персонала, его трудового потенциала. Рисунок 2.6 представляет набор обобщающих и специфических показателей, характеризующих рабочий потенциал.

Особого внимания в информационном обществе требует такой ресурс как информация. В современном гостиничном бизнесе область, касающаяся потоков информации, является малоизученной. Как отмечает У. Мартин, именно от информации и ее эксплуатации зависит качество жизни общества, так же как и перспективы социальных изменений и экономического развития.



Рисунок 2.6 -- Система показателей, характеризующих трудовой потенциал гостиничного персонала [27, c. 41]

Рассматриваемый механизм повышения эффективности и качества является циклическим, обратная связь формируется через изучение реакции потребителя комплекса гостиничных услуг, что обусловлено особенностями функционирования предприятий гостиничного бизнеса.

На формирование результативности услуг гостиничного бизнеса направлен финансовый блок предлагаемого механизма. В этом контексте речь идет о контроле деятельности с точки зрения формирования прибыли (учета соотношения фактической прибыли и затрат на, ресурсы, потраченные на ее получение), выборе эффективных источников финансирования, бюджетировании. Бюджетирование является одним из способов деятельности в границах механизма возрастания результативности и качества служб, полагает конструкция внутреннего экономического учета прибылей и затрат сообразно отеле в полость и нее подразделениям. Сие разрешает выявить настоящий денежный следствие.

Неотъемлемым элементом рассматриваемого механизма является землеоценочный часть, содержащий' оценку экономической, общественной и инновационной производительности гостиничных служб. Нужно подметить, будто сопряженный доступ к оценке производительности служб сферы гостеприимства является исходный точкой ради их становления, поиска путей улучшения торговля-процессов и возрастания производительности процесса производства служб. В связи со сим актуализируется неизбежность образования системы аналитических показателей ради комплексной оценки, которая полно рассмотрена в дальнейшей части работы.

Таким образом, механизм повышения качества и эффективности комплекса гостиничных услуг, должен включать в себя:

1) комплексную оценку деятельности гостиницы и выявление резервов;

2) непрерывное совершенствование материально-технического, функционального и социального качества услуг для повторного привлечения гостей в обслуживании в гостинице;

3) обеспечение формирования наиболее оптимального комплекса гостиничных услуг для максимального удовлетворения потребностей и соответствия ресурсам организации;

4) повышение скорости и надежности информационного взаимодействия всех участников и функций управления;

5) реализацию перспективных направлений повышения эффективности услуг по результатам ее оценки в динамике.

3. Организационно-экономические аспекты повышения эффективности деятельности туристической организации (на примере ЗАО «Отель Престиж-Альфа»)

3.1 Оценка эффективности бизнеса ЗАО «Отель Престиж-Альфа»

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности использовалась информация бухгалтерского, управленческого и налогового учета, баланс и форма 2. А также оперативная информация, полученная в результате анкетирования управленческого персонала и клиентов гостиницы.

Таблица 3.1 -- Основные финансово-экономические показатели деятельности ЗАО «Престиж-Альфа» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
				2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продаж, тыс. руб.	16431	15498	14938	-1337	1404	91,9	109,3
Себестоимость проданной продукции, услуг, тыс. руб.	15842	20112	13011	-7101	174	94,3	101,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	589	4614	1927	-2687	1230	26,5	В 9 раз
Прочие доходы, тыс. руб.	218	2074	80	-1996	1984	41,3	В 23 раза
Прочие расходы, тыс. руб.	366	2525	466	-2059	2386	38,0	В 18 раз
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	441	5065	1541	-334	778	24,3	В 8 раз
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	335	5065	1541	-254	589	24,2	В 8 раз
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	16402	15847	15389	-555	-458	96,6	97,1
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	5349	6440	3872	1091	2568	120,4	60,1
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	22208	22743	19489	535	-3254	102,4	85,7
Среднесписочная численность персонала, чел	26	21	21	-5	-	80,8	100
Фонд оплаты труда, руб.	4430	3659	3775	-771	116	82,6	103,2
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп	0,965	0,990	0,916	0,025	102,6	-0,074	92,5
Рентабельность продаж, %	3,6	1,03	8,4	-2,57	7,37	28,6	В 8 раз
1	2	3	4	5	6	7	8
Рентабельность активов (по чистой прибыли), %	1,5	0,4	3,4	-1,1	3,0	26,7	В 8,5 раз
Фондоотдача, руб.	1,00	0,95	1,07	-0,05	0,12	95	112,6
Фондовооруженность, тыс.руб.	630,8	754,6	732,8	123,8	-21,8	119,6	97,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, количество оборотов	3,07	2,3	4,26	-0,77	1,96	74,9	185,2
Период оборачиваемости оборотных средств, дней	117	156	85	39	-71	133,3	54,5
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	632	718,8	785,6	185,8	66,8	113,7	109,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	14200	14520	14980	320	460	102,3	103,2

Анализ финансово-экономических показателей за три года (2010, 2011, 2012) показывает, что выручка от продаж в 2012 году выросла на 9, 3%, при этом прибыль от продаж увеличилась почти в 9 раз, такое положение дел обусловлено стабильностью себестоимости услуг гостиницы, увеличением производительности труда в 2012 году по сравнению с 2011 на 9, 3%, стабильностью персонала, ростом фондоотдачи на 12, 6%, снижением периода оборачиваемости оборотных средств в этом же периоде с 156 дней в 2011 году до 85 дней в 2011 году.

Все обозначенные тенденции являются отрицательными. Затраты на 1 руб. реализованной продукции и услуг практически стабильны, при этом в 2012 году они снизились по сравнению с 2011 годом. Однако, это обусловлено отмеченными аналитиками тенденциями в развитии туристической отрасли в крае. И по тем же прогнозам в 2013 году планируется приток туристов в город, связанный с интенсификацией подготовки к Олимпиаде 2014.

Возросло также количество оборотов, что значительно улучшило использование оборотных активов (так в 2012 году количество оборотов составило уже 4,26, в то время как в 2010 -- коэффициент оборачиваемости оборотных средств составлял 3,07.

Таблица 3.2 -- Анализ имущественного положения ЗАО «Престиж-Альфа» за 2010-2012гг.

Элементы (виды) активов баланса	На конец года, в тысячах рублей	Изменения
	2010 г.,	2011 г.,	2012 г.,	Абсолют-ное, тыс. руб.	Относи-тельное, %
Внеоборотные активы, всего из них:	16536	15163	14670	-493	-8,3
Основные средства	16079	15163	14670	-493	-5,7
Оборотные активы, всего В том числе:	6047	912	515	-397	-38,9
Запасы	1302	653	186	-467	-69,8
Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты	4652	104	167	63	67,8
Денежные средства	93	155	162	7	6,7
Всего величина активов (имущества)	22583	16075	15185	-890	-28,8

Исследование имущественного положения малого отеля показывает, что в 2012 году внеоборотные средства уменьшились на 1373 тыс. руб. (на 8, 3%) по сравнению с 2011 годом, оборотные активы в этом же периоде также резко уменьшились (на 84,9%), основными причинами уменьшения явилось уменьшение запасов (на 49,8%), снижение дебиторской задолженности (на 97,8%). Снижение величины активов на 28,8% в 2012 году по сравнению с 2011 годом произошло в основном из-за переоценки основных средств.

Анализ источников формирования имущества малого отеля позволяет констатировать, что основным источником финансирования имущества является на всем протяжении анализируемого периода является заемный капитал, при этом наибольший удельный вес более 91,0% составляет кредиторская задолженность, при этом на протяжении всех трех лет долгосрочный заемный капитал и краткосрочные заемные средства остаются постоянными.

Таблица 3.3 -- Анализ источников формирования имущества ЗАО «Престиж-Альфа» за 2010-2012 гг. (по состоянию на конец года)

Элемент (вид) пассивов баланса	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	2012 г., тыс. руб.	Изменения
				Абсо-лютное, тыс. руб.	Относи-тельное, %
Собственный капитал и резервы, всего	-10127	-9272	-14337	-4210	40,7
Из них: Уставный капитал	9	9	9	-	-
Нераспределенная прибыль	-10136	-9281	-14346	-4210	41,5
Заемный капитал, Всего	32680	32883	30412	-2268	-6,9
В том числе: Долгосрочный заемный капитал	235	235	235	-	-
Краткосрочные заемные средства	708	708	708	-	-
Кредиторская задолженность всего, в том числе	31737	31940	29469	-2268	-7,1
Величина всех источников финансирования пассивов (имущества)	22583	22903	16075	-6508	-28,8

Далее нами произведен анализ финансовых результатов деятельности ЗАО «Престиж Альфа» в 2011 - 2012 гг. Полученные результаты представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 -- Финансовые результаты деятельности ЗАО «Престиж-Альфа» в 2011 и 2012 гг.

Показатель	2011	2012	Абсолютное изменение	Темп роста	Темп прироста
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг,	15 498	14 938	(560)	96,39%	-3,61%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(20 112)	(13 011)	7 101	64,69%	-35,31%
Прибыль (убыток) от продаж	4 614	1 927	(2 687)	41,76%	-58,24%
Прочие операционные доходы (в отчетности Прочие доходы)	2 074	80	(1 994)	3,86%	-96,14%
Прочие операционные расходы (Прочие расходы)	2 525	466	(2 059)	18,46%	-81,54%
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 065	1 541	(3 524)	30,42%	-69,58%
Чистая (нераспределённая) прибыль (убыток) отчетного периода	5 065	1 541	(3 524)	30,42%	-69,58%

Как видно из представленных данных, в 2012 году ЗАО «Престиж-Альфа» сократила объем чистой прибыли почти в 3 раза, показало снижение темпов роста по всем показателям (в том числе и затрат). Однако, календарный год был окончен с положительным финансовым итогом.

Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы и рентабельность деятельности анализируемой компании в 2011 и 2012 годы представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 -- Динамика показателей, характеризующих доходы, расходы, доходность и рентабельность ЗАО «Престиж-Альфа»

Показатель	2011	2012	Изменения
			Абсолютное	Относительное
Суммарные доходы предприятия, тыс. р.	17572	15018	-2554	85,47%
Суммарные расходы предприятия, тыс. р.	(17 587)	(12 545)	5042	71,33%
Прибыль до налогообложения, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Выручка (нетто) от продаж, тыс. р.	15498	14938	-560	96,39%
Чистая прибыль, тыс. р.	5065	1541	-3524	30,42%
Доходность активов, р.	0,29	0,10	-0,185632458	35,60%
Рентабельность активов, %	28,82%	10,26%	-0,185632458	35,60%
Доля выручки от продаж в составе суммарных доходов, %	88,20%	99,47%	0,112701741	112,78%
Доходы на 1 р. расходов, р.	1,00	1,20	0,197983234	119,82%
Рентабельность оборотных активов, %	0,03%	0,01%	-0,000232598	22,83%
Рентабельность производственных фондов, %	0,02%	0,01%	-0,000101595	36,45%
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %	25,18%	11,84%	-0,133401453	47,03%
Рентабельность основного вида деятельности (затратоотдача, прибыльность реализованной продукции), %	29,77%	12,90%	-0,168715968	43,33%
Рентабельность собственного капитала, %	0,01%	0,00%	-0,000101761	29,91%

Наконец, совокупность финансовых коэффициентов по итогам деятельности компании в 2011 и 2012 годах представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 -- Финансовые коэффициенты, рассчитанные по показателям финансовой отчетности ЗАО «Престиж-Альфа»

Общие показатели	2011	2012
Среднемесячная выручка	1 291,50	1 244,83
Общая степень платежеспособности предприятия	6883,088	6944,058
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	2397,165	4412,289
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	5,428	4,078
Коэффициент финансовой автономии	0,797	0,804
Коэффициент финансовой устойчивости	6,882	11,969
Показатели деловой активности
Продолжительность оборота оборотных активов	25,090	12,956
Показатели рентабельности и интенсификации процесса производства
Рентабельность от продаж	0,327	0,103
Фондоотдачи внеоборотных активов	0,055	0,077

Таким образом, анализ финансового состояния малого отеля требует пристального внимания со стороны управленцев к принятию решений в области имущественного состояния отеля и развития системы управления задолженностью малого отеля, при сохранении положительных тенденций в области роста уровня оборачиваемости оборотных активов, роста производительности труда и снижения затрат на рубль реализованной продукции.

3.2 Разработка основных направлений повышения эффективности деятельности ЗАО «Отель Престиж-Альфа»

Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения считаем целесообразным разделить на внутренние, действующие в пределах одной гостиницы и внешние, для которых средство размещения является необходимой, но составной частью (таблица 3.7).

Таблица 3.7 -- Перспективные направления повышения эффективности комплекса услуг средств размещения [28, c. 41]

Вид	Направление	Комплекс действий
Внутреннее	Технико-организационное	Диагностика управленческого персонала
		Совершенствование системы управления и повышение уровня зрелости менеджмента гостиницы
		Оптимизация организационной конструкции, вздувание нее эффективности
		Внедрение прогрессивных спецтехнологий сервиса (рационализация функционального качества)
		Внедрение современных информационных и коммуникационных технологий
		Улучшение вещественно-технической базы (технического качества)
		Создание информационной базы бери эндогенном и экзогенном ярусе (вздувание яруса информационного удобства, информационного качества)
	Социально-гуманитарное	Повышение общественного качества (культуры сервиса)
		Укрепление труженический дисциплины
		Создание благоприятного психологического климата
		Совершенствование мотивационного механизма нате основе оценки трудового потенциала персонала
		Ориентация для гостя, полная молярность нате запросах и надобностях гостей
	Экономическое	Формирование центров ответственности держи базе отдельных служб имущество размещения
		Управление ассортиментом услуг
		Бенчмаркинг
Внешнее	Организационное	Создание гостиничных сетей (цепей) средств размещения
		Государственно-частное партнерство в регулировании туристской деятельности
		Выставочная деятельность гостиниц и иных средств размещения

Качество управления различными ресурсами предопределяет эффективность деятельности организаций сферы гостеприимства. В настоящее время одним из важнейших являются трудовые ресурсы -- персонал, роль которого особенно возрастает в гостиницах, т.к. в них основным товаром является услуга, качество которой зависит от качества работы персонала -- самой уязвимой и нестабильной составляющей успеха гостиничного бизнеса.

Анализ причин высокой текучести кадров в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса на российском рынке свидетельствует, что основные факторы, провоцирующие текучесть, локализованы внутри компании. К их числу относятся:

1) непродуманность системы управления персоналом, приводящая к появлению «ступеней» в карьерном росте;

2) смена руководства различных уровней, сопровождающаяся изменением подходов к управлению;

3) изменение условий труда;

4) другие причины разного рода, которые можно обозначить как дефекты организационной культуры.

Следует подметить, для менеджмента персонала гостиницы знать оставаться эластичным и простым, гарантировать кпд, конкурентоспособность, освоиться держи выбор и расстановку кадров, формирование трудовых источников организации. Любая харчевня должна заключать приманка личные эталоны ради обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом рынка, в котором она работает, спектром дополнительных служб, фактором сезонности, конкуренцией, системой управления персоналом, осуществляющей не всего сортировка кадров, однако и альтернативность модели управления организацией. Хозуправление персоналом соответственно включать разработку способов и процедур, разрешающих дозволять добротное агентирование заказчикам и нацеливающих персонал на достижение ожиданий покупателей.

Система работы с персоналом организации индустрии гостеприимства состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика подбор персонала, оценка персонала, расстановкам персонала адаптация персонала, обучение персонала. Характеристика подсистем представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 -- Система работы с персоналом гостиниц [41, c. 120]

Кадровая политика	Подбор персонала	Оценка персонала	Расстановка персонала	Адаптация персонала	Обучение персонала
Стиль руководства	Расчет потребности в кадрах	Методы оценки персонала	Типовые модели карьеры	Испытательный срок	Профессиона льная подготовка
Философия. гостиничной организации	Профессиональный подбор кадров	Оценка потенциала работников	Планирование служебной карьеры	Адаптация молодых специалистов	Повышение квалификации
Принципы работы с персоналом	Собеседование	Оценка индивидуального вклада	Условия и оплата труда	Наставничество и консультирование	Переподготовка кадров
Правила внутреннего трудового распорядка	Формирова ние резерва кадров	Аттестация кадров	Движение кадров	Развитие человеческих ресурсов	Послевузовское дополнительное образование

Служба, персонала в равной степени с другими службами гостиничной организации несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организаций.

Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой: деятельности работников с учетом, их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.

Передовые гостиничные организации следовать рубежом искони признали, который ради коммерчески высокоэффективной работы неизбежно неусыпно исправлять финансовое местонахождение персонала, исполнять грамотные программы сообразно его подбору и становлению, воспитанию внутрифирменного патриотизма.

Стоящий навык показал, яко однако счастливо работающие организации бери рынке гостиничных служб имеют и энергетически внедряют мотивационные программы ради персонала со целью становления личностных и профессиональных способностей работников, однако тоже их карьерного роста.

Около разработке системы мотивации персонала нуждаться рассматривать фазу экономического цикла, в которой находится гостиничная торг. В фазе экономического роста вернее токмо подходят толчки, связанные со денежным премированием, должностным движением, усилением автономности и возрастанием ответственности и т.п. В этап экономической устойчивости нужно сосредоточиться получай улучшении управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность служб. Телофаза экономического спада требует стимулирования возрастания качества служб, производительности рекламы, снижения себестоимости.

Предпосылками ради обеспечения довольного яруса мотивации, сообразно суждению X. Фенеколда, являются: расписка сохранности рабочего места, объективная расчет труда - со учетом его трудности и достигаемой работником продуктивности, открытость решений сообразно кадровым вопросам и прельщение работников к участию в управлении.

Теперь ветвь гостеприимства в России испытывает красочно выраженную надобность в кадрах. И сие происходит в условиях, как-нибудь вероятный и желанный торговец, в большинстве случаев ходатай среднего класса, становится однако больше многочисленным, платежеспособным, надлежаще больше требовательным к ярусу обслуживания, многообразию предоставляемых служб, индивидуализации интересов. Задача нехватки кадров усугубляется кроме двумя объективными держи действительный магнетон факторами, к которым относятся бурливый численный вырост организаций гостеприимства (примерно, Краснодарский князек сообразно числу коллективных средств размещения занимает 1-е местечко в ЮФО, наравне и сообразно числу помещенных лиц) и прагматично полное отлучка узкоотраслевой системы подготовки кадров требуемого качества.

Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям: администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по злоупотреблениям. Исследования показывают, что 20--30 % роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели - администрирование, принципами которого являются:

1) четкость организации;

2) непрерывность внимания;

3) твердость в принципах и гибкость в методах их реализации;

4) разработка и внедрение должностных инструкций (работающих);

5) регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний;

6) регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

7) постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе инкогнито;

8) внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000 % в течение первых двух лет. Контент-анализ [13, 36, 43] позволил сформулировать основные принципы решения данной проблемы:

- знание профильного рынка труда в своем регионе;

- непрерывность совершенствования;

- документальное подтверждение квалификации;

- целенаправленность;

- ориентация на обслуживание гостей;

- разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника;

- наставничество, стажерство;

- 10--20-минутные тренинги (в настоящее время на гостиничном рынке насчитывается порядка пятидесяти востребованных тренинговых тематик: стандарты и технология работы службы «Food and Beverage»; командообразование; современные методы стимулирования продаж; международные стандарты гостиничного обслуживания; этикет; управление стрессом; психология общения в гостиничном бизнесе; приемы эффективного слушания; маркетинг в сфере гостиничных услуг; мотивация персонала; взаимоотношения между служащими; управление временем/ тайм-менеджмент; управление информационными потоками/майнд-менеджмент);

- создание и поддержка кадрового резерва;

- применение наглядных пособий;

- заблаговременный подбор в профильных вузах;

- стимулирование самообучения;

- обучение на рабочем месте;

- платные стажировки на другие предприятия (тренинговые гостиницы);

- программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника;

- постоянная забота о кадровом резерве.

Процесс управления персоналом гостиницы также должен быть ориентирован на обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание набора материальных и нематериальных (социальных) стимулов, т.к. на современном этапе гостиничная индустрия представляет сферу активной социальной интеракции больших и малых групп. В данном контексте специальную жгучесть приобретают вопросы результативного управления персоналом, особо после цифирь его мотивации в зависимости через обстановка работника гостиницы к определенному типу обида возьми основе общественной типологии сплетня работника. Последняя держится получай тремя составляющих: «хочу» (отражает физические и нравственные спросы сплетня, внутреннюю мотивацию человека и является движущей насильственно его деятельности; сие натуральные общественные спросы и мотивы в тяготении к становлению сплетня и физическому благосостоянию); «знаю» (характеризует духовный микропотенциал работника в виде собранных догадок, моделей, схем, теорий, способов, ощущений, представлений. Познания образуют радиоинформационный компетенция общества, которым овладевает определенная интимность в процессе образования); «умею» (отражает трезвый практика человека в виде совокупных приемов, навыков, методологий, методов, спецтехнологий осуществления деятельности).

Знание социального типа (всего различают 8 типов - «А», «Б», «В», «Г», «Д», «Е», «Ж», «3») каждого сотрудника позволяет руководителю определить уровень их потребностей, стимулы к труду, способы мотивирования, а также результаты труда и на основе этого разработать индивидуальную мотивационную программу для каждого работника (таблица 3.9).

Тип работника определяется руководителем на основе оценки отношения сотрудника гостиницы к работе по трем слагаемым, характеризующим социальную типологию личности в соответствии с таблицей 3.10.

Из таблицы 3.9 следует, что идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Таковой образец персонала нуждается в поддержке начальства и обеспечении классных условий труда в организации. Сообразно данным изыскателей, обособленный достоинство людей данного типа не превышает 15-20 % всеобщей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является класс 3, каковой имеет пакостный микроуровень духовных и физических надобностей и вероятно делать один подина жестким контролем и присутствие условии административного тож физического принуждения к труду. Их численность в организации зависит через нее экономического состояния, общественно-психологического микроклимата, яруса рабочий дисциплины и текучести кадров.