Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Система управления предприятиями

Система управления предприятиями

Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат". Совершенствование управленческой структуры предприятия. Направления повышения эффективности деятельности фирмы и расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.01.2015
Размер файла 506,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические основы системы управления предприятием
    • 1.1 Сущность, принципы управления
    • 1.2 Функции управления
    • 1.3 Предприятие как объект управления
  • 2. Действующая система управления на предприятии
    • 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат"
    • 2.2 Оценка системы управления в ООО "Евроклимат"
    • 2.3 Экономико-математическое моделирование
  • 3. Совершенствование системы управления в ООО "Евроклимат"
    • 3.1 Совершенствование организационно-управленческой структуры предприятия
    • 3.2 Направления повышения эффективности деятельности предприятия
    • 3.3 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятии
  • 4. Безопасность и экологичность проектных решений
    • 4.1 Безопасность проектных решений
    • 4.2 Экологическое обоснование проектных решений
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • управленческий предприятие экономический эффективность

Введение

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

- рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- финансовый рынок;

- рынок труда;

- окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Актуальность темы работы обоснована тем, что в условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий -- больше;

- быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

- учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

- учитывать изменение структуры издержек производства;

- принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и т.д. Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Целью дипломной работы является изучение путей совершенствования системы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы системы управления предприятием;

- оценить действующую систему управления на предприятии;

- определить направления совершенствования системы управления предприятия;

- определить безопасность и экологичность проектных решений.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Евроклимат".

Теоретической и методологической базой изучения являются труды российских и зарубежных ученных, посвященные проблеме исследования. Использованы также законы Российской Федерации, Указы Президента Российской Федерации, нормативные документы, инструкции, положения.

Структура работы состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические основы системы управления предприятием

1.1 Сущность, принципы управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

1. Распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

2. координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.

Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики.

Таким образом, организационная структура представляет собой организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций.

1.2 Функции управления

Организационная структура предприятия -- это совокупность взаимосвязанных органов управления организацией, осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. В основу формирования организационной структуры предприятия, главной функцией которой всегда выступает эффективное управление деятельностью предприятия, закладываются основные функции и методы управления. Чаще всего выделяются следующие шесть основных функций управления:

1. Организация производства представляет собой процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия как к предприятию в целом, так и к отдельным производственным звеньям и отдельным исполнителям;

2. Планирование и прогнозирование -- это определение цели развития предприятия как на длительную перспективу, так и в краткосрочном периоде, разработка программы, плана действий с различной степенью детализации и на разные периоды времени; основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных подразделений, календарно-плановое движение производства, ресурсного обеспечения и т.д.;

3. Учет, контроль и анализ -- установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей, выявление, обобщение, анализ и оценка появляющихся отклонений от плановых показателей и доведение этой информации до руководителей предприятия, его подразделений и функциональных служб в целях своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов производства и реализации продукции;

4. Регулирование -- это принятие оперативных мер по устранению выявленных в процессе мониторинга и анализа отклонений от запланированных результатов или предусмотренных регламентом показателей;

5. Координация -- представляет собой процесс обеспечения согласования и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия;

6. Стимулирование -- использование системы материального и морального стимулирования, развивающей мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы и отдельных исполнителей в достижении максимально высоких результатов их производственной деятельности.

Административно-распорядительные методы управления предполагают прямое воздействие руководителя на волю исполнителя путем управленческих команд в устной и письменной форме, обязательных к исполнению нижестоящих органов, в основе которых лежит принцип безвозмездного отношения субъекта и объекта управления.

Правовые методы управления основываются на безукоснительном выполнении как управленцами, так и подчиненными выработанных правил деятельности, соблюдение которых гарантируется принудительной силой государства. При этом используется совокупность юридических средств воздействия на отношения, возникающие в сфере управления: правовые нормы, правоотношения, правовые акты и др. Основными правовыми актами, положенными в основу выработки правовых методов управления, являются Гражданский кодекс, трудовое законодательство, уголовное право и т.д.

В основе экономических методов управления лежат экономические интересы различных категорий работающих предприятия, необходимость соизмерения затрат с полученными результатами. Применение этих методов управления предполагает, что отношения между отдельными элементами экономической системы, между управляющими и управляемыми звеньями строятся на возмездных началах. Важнейшими средствами реализации экономических методов управления предприятием служат механизм материального и морального стимулирования и действующая система оплаты труда.

Социально-психологические методы управления, играющие особо важное значение в современных условиях при условии надлежащего их использования, призваны воздействовать на сознание участников производства, регулировать характер взаимоотношений между членами коллектива, способствовать раскрытию и развитию творческих способностей работников, в том числе и на основе повышения их образовательного уровня и квалификации.

Организационная структура предприятия характеризуется определенным составом, подчиненностью производственных подразделений и использующих те или иные методы управления, а также организацией управленческого труда. В организационной структуре предприятия каждый ее элемент имеет определенную иерархию и место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов. Эти связи носят как прямой, так и обратный характер и дифференцируются на линейные, функциональные, межфункциональные. Характер той или иной из перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления предприятием.

Так, линейные связи, возникающие между подразделениями и руководителями различных иерархических уровней управления в случае прямого административного подчинения одного руководителя (начальника цеха) другому (директору предприятия), формируют соответствующую им линейную организационную структуру предприятия. Такая структура является наиболее простой. Основные принципы ее функционирования сводятся к следующему: все функции управления, т.е. вся полнота власти, сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5-7 человек, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя. Линейная структура весьма проста и достаточно экономична. Она дает возможность соблюдения паритета власти и ответственности. Все обязанности и полномочия в таком случае четко распределены, что обеспечивает условия для оперативного процесса принятия решений и соблюдения исполнительской дисциплины. Недостатком линейной организационной структуры является сложность в поиске руководителя, являющегося универсальным специалистом во всех аспектах деятельности предприятия.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения. На основе таких связей строится функциональная организационная структура предприятия. При такой структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, дают непосредственные распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры -- прямое воздействие специалиста на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений.

На основе рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения принципов формирования аппарата управления разрабатывается комбинированная, линейно-функциональная организационная структура предприятия, являющаяся наиболее распространенной на предприятиях массового производства. Такую структуру еще называют штабной или линейно-штабной организационной структурой. Она предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов), т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции и не несущих прямой ответственности за принятие решений. Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений. Появление комбинированной линейно-функциональной организационной структуры было обусловлено диверсификацией производства и специализацией управления. Она стала наиболее распроохраненной организационной структурой, сочетающей в себе основные достоинства как линейной, так и функциональной системы управления. Такая структура обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя при этом авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Вместе с тем в современных условиях, в особенности в крупных компаниях, все в большей мере появляются присущие линейно-функциональной структуре управления недостатки: медленное прохождение информации, осложняющее принятие оперативных решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых управленческих решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии решений. В этой связи в промышленно развитых странах все более широко начинает использоваться дивизиональная организационная структура управления предприятием. Формированию этого типа организационной структуры способствовали такие факторы, как: дальнейшее развитие диверсификации производства, специализации управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и амбиций менеджеров среднего звена. Для этой организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, самостоятельно осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и др.), что позволяет этим подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство компании, освобождаясь от мелкой опеки своих структурных подразделений, может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает ускорение принятия решений, т.е. является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Таким образом, основа управленческой деятельности -- это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Реализация указанных функций осуществляется на основе применения соответствующих методов управления, важнейшими из которых являются: административно-распорядительные, правовые, экономические и социально-психологические.

1.3 Предприятие как объект управления

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

ООО "Башмачок - Сервис" стоит перед выбором более оптимальной системой управления предприятия, для этого проанализируем существующие системы управления и выберем наиболее подходящую для исследуемого предприятия.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.1.

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении

Рис. 1.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

- создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

- отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

- взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

- отчетливо поставленные цели;

- здравый смысл;

- компетентная консультация;

- дисциплина;

- справедливое отношение к персоналу;

- быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

- диспетчирование;

- нормирование операций;

- эффективное планирование;

- нормализация условий труда;

- стандартные письменные инструкции;

- вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

- планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

- "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

- выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

- координация различных действий для достижения общих целей;

- выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

- контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

- использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

- соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

- разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рис. 1.3) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций.

Рис. 1.3. Линейная структура управления

Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.4, а, б, в).

а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Рис.1.4. Варианты структур:

Линейно-функциональная структура управления (рис. 1.5) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 1.6) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.6. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рис. 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

2. Действующая система управления на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "Евроклимат"

Общество с ограниченной ответственностью "Евроклимат" (далее "Общество") создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Местонахождение Общества: 428000, Чувашская Республика, г. Чебоксары, Энгельса 28, оф.208.

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Лицензируемые виды деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством.

Основными видами деятельности Общества являются:

- оптовая торговля кондиционерами, жалюзями, вентиляцией;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию реализуемого оборудования и продукции.

Общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

ЕВРОКЛИМАТ успешно работает на рынке систем кондиционирования и вентиляции с 1994 года. Первое время компания специализировалась только на продаже и установке бытовых кондиционеров, но уже в 1995 году был установлен первый центральный кондиционер. Тогда же ЕВРОКЛИМАТ начал активно работать с регионами.

Уже в то время ЕВРОКЛИМАТ стал напрямую поставлять в Россию климатическое оборудование зарубежного производства:

с 1994 года -- кондиционеры сплит-системы DeLonghi,

с 1997 года -- профессиональное климатическое оборудование CLIVET,

с 2002 года -- бытовые и полупромышленные кондиционеры GREE,

с 2004 года -- вентиляционное и профессиональное климатическое оборудование ROVER,

с 2006 года -- тепловое оборудование и климатическую технику VECTRA.

с 2009 года -- чилеры и фанкойлы GREE.

с 2010 года -- профессиональное климатическое оборудование MTA.

В настоящее время ЕВРОКЛИМАТ -- это более 500 сотрудников. Наши специалисты выполняют проектирование систем кондиционирования, вентиляции и отопления для объектов любой сложности, проводят шеф-монтаж и пуско-наладку оборудования, осуществляют сервисное обслуживание. Наши менеджеры, эксперты, инженеры-проектировщики и наладчики всегда готовы прийти на помощь в решении Ваших задач!

Сегодня ЕВРОКЛИМАТ -- один из ведущих дистрибьюторов климатического и вентиляционного оборудования в России. ЕВРОКЛИМАТ предлагает широкий спектр бытового и профессионального оборудования ведущих мировых производителей:

- Сплит-системы кондиционеры GREE, VECTRA;

- Оконные кондиционеры GREE;

- Мобильные кондиционеры GREE;

- Мультизональные системы GREE GMV;

- Чиллеры, фанкойлы, компрессорно-конденсаторные блоки MTA, GREE;

- Прецизионные кондиционеры GREE, Uniflair;

- Центральные кондиционеры ROVER;

- Вентиляционное оборудование ROVER, Veab, IMP Klima, Industrie Technik;

- Тепловое оборудование Тепломаш, VECTRA;

- Очистители, увлажнители и осушители воздуха VECTRA.

Все оборудование, которое поставляет ЕВРОКЛИМАТ, отличается высоким качеством и изготовлено в соответствии с самыми передовыми технологиями, что подтверждается системами сертификации качества ISO 9001, BTQI, TUV, а также сертификатами соответствия "Росстандарт". Все оборудование снабжено инструкциями по эксплуатации на русском языке и адаптировано к российским условиям эксплуатации (климату, температурным параметрам, перепадам напряжения электросетей и др.).

Стоит отметить, что ЕВРОКЛИМАТ является одним из основателей АПИК (Ассоциации Предприятий Индустрии Климата) и входит в ассоциацию АВОК (Ассоциация инженеров по Вентиляции, Отоплению и Кондиционированию). Огромной популярностью пользуются книги серии "Библиотека климатехника", издаваемые ЗАО ЕВРОКЛИМАТ, а Учебный Центр компании подготовил сотни специалистов-климатехников.

В табл. 2.1 представлены показатели деятельности рассматриваемого предприятия за 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 Формирование финансовых результатов ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Отклонение, (+,-)

Темп изменения, %

2009г. от 2008г.

2010г. от 2009г.

2009г. к 2008г.

2010г. к 2009г.

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

18995

30 116

43023

11121

12907

158,5

142,9

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

14589

25943

35539

11354

9596

177,8

137,0

Валовая прибыль

4406

4173

7484

-233

3 311

94,7

179,3

Коммерческие расходы

3288

3092

4831

-196

1739

94,0

156,2

Прибыль (убыток) от продажи

1118

1081

2653

-37

1572

96,7

2,4 раз

Прочие доходы

0

845

6

845

-839

0

0,71

Прочие расходы

954

1542

2029

588

487

161,6

131,6

Прибыль до налогообложения

421

127

629

-294

502

30,2

4,9 раз

Отложенные налоговые обязательства

0

0

14

0

14

0

0

Текущий налог на прибыль

101

35

172

-66

137

34,7

4,9 раз

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

320

91

471

-229

380

28,4

5,2 раз

Из данных табл. 2.1 следует, что в 2010 г. выручка от продаж продукции возросла на 42,86 %, тенденция увеличения выручки наблюдается на протяжении всего анализируемого периода, с 2008г. выручка возросла в 2 раза. При этом себестоимость увеличилась на 37 %. Это вызвало увеличение валовой прибыли на 79,3 %. Положительным является то, что в отчетном году в отличие от предшествующего года предприятием получена прибыль от продаж 2653 тыс. руб., что в 2,5 раза выше показателя 2009 г.

Дополнительными источниками финансовых ресурсов являются прочие доходы. В 2010 г. прочие доходы составили 6 тыс. руб. Отрицательным является то, что прочие расходы увеличиваются на 31,6% или 487 тыс. руб. В результате прочих операций Общество получило прибыль до налогообложения в размере 629 тыс. руб.

Вследствие убыточной прочей деятельности, но достаточно прибыльной основной в 2010 г. ООО "Евроклимат" получило прибыль до налогообложения в размере 629 тыс. руб. После выплаты налога на прибыль и иных аналогичных обязательных платежей результатом от обычной деятельности Общества стала чистая прибыль в сумме 471 тыс. руб.

Трудовые ресурсы - это работники предприятия, состоящие с ним в договорных отношениях найма. Результаты хозяйственной деятельности предприятий и организаций зависят от эффективного использования трудовых ресурсов. Показатели по труду общества с ограниченной ответственностью "Евроклимат" представлены в табл. 2.2.

Многое в деятельности ООО "Евроклимат" решает кадровый потенциал. В 2010 г. общество сумело повысить среднюю зарплату на 15% и довести ее до 6185,6 руб. за месяц. При этом наблюдается рост производительности труда работников на 29,5%. Такие тенденции положительно характеризуют деятельность Общества, т.к. соблюдается правило, когда производительность труда растет более быстрыми темпами, чем зарплата. Данная тенденция прослеживалась и в 2009 г. по сравнению с 2008 г., средняя заработная плата возросла на 6,6%.

Таблица 2.2. Показатели по труду ООО "Евроклимат" за 2008-2010 гг.

Увеличение численности работников и повышение размеров оплаты труда привели, соответственно, к росту расходов на оплату труда в 2009 г. на 51%, а в 2010 г. на 26,8%. Однако их доля в 2010 г. в общих затратах предприятия снижается на 3,1%. Опережающие темпы роста объема деятельности по сравнению с расходами на оплату труда привели к снижению уровня средств на оплату труда в 2010 г. на 1,6%.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены