Оценка внутренней среды предприятия

Суть этой системы в том, что рассчитывается коэффициент персональных продаж (КПП) для каждого продавца с учетом количества проданного товара, а также корректирующего коэффициента, который вводится для каждого магазина ежемесячно в зависимости от объема продаж и устанавливается Директорами по Продаже в регионах, с учетом планируемого и фактического количество проданных товаров в соответствии со средним за предыдущий период и сезонностью.

Вводится сейлз - дирекцией для каждого магазина ежемесячно или ежеквартально.

Кроме того, в бутике существует так называемый фонд «ничьих продаж», который распределяется между продавцами-консультантами магазина пропорционально их ВПП, а 70% распределяется между менеджером, заведующей и старшим по смене.

Таким образом, вознаграждение продавца-консультанта:

1. Вознаграждения от персональных продаж (ВПП) и доля «Фонда ничьих продаж» с учетом % выполнения плана магазином и рассчитывается по формуле:

2. Начисления/удержания по результатам рейтинга среди продавцов-консультантов внутри магазина.

Корректировка процента выполнения плана - принимается «Вилка» расчета плана от 0,9 до 1,1 (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Корректирующий коэффициент:

Выполнение магазином плана выручки, %	Вилка расчета
Менее 90%	0,9
От 90% до 110%	Факт
Больше или равно 110%	1,1

Таким образом, заработок продавца-консультанта складывается из:

Установленного оклада + вознаграждение от персональных продаж (ВПП) + доля «Фонда ничьих продаж»

Расчет вознаграждения продавца-консультанта представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Принцип вознаграждения продавца-консультанта:

Должность	Размер вознаграждения от персональных продаж (ВПП)	Процент выполнения плана	Магазин выполнил план продаж за месяц	Магазин не выполнил план продаж за месяц
Продавец-консультант лучший по рейтингу	ВПП	Процент выполнения плана магазином (с учетом корректировки)	Лучший плюс 20% к ВПП с учетом выполнения плана	Лучший плюс 15к ВПП с учетом выполнения плана
Остальные продавцы в рейтинге	ВПП	Процент выполнения плана магазином	Рейтинг	Рейтинг
Продавец-консультант последний по рейтингу	ВПП	Процент выполнения плана магазином (с учетом корректировки)	Худший минус 20% к ВПП с учетом выполнения плана	Худший минус 25% к ВПП с учетом выполнения плана

В рейтинге не участвуют стажеры, не получившие номер для учета персональных продаж на кассе. Время стажировки для стажера не может превышать срок - 30 дней (с учетом графика обучения и повторной сдачи экзамена).

Вознаграждение старшего смены, менеджера клуба, мерчендайзера, кассира складывается:

1. Вознаграждения от персональных продаж (ВПП) с учетом % выполнения плана магазином, расчет аналогичен расчету продавца;

2. Дополнительных выплат из «Фонда ничьих продаж», распределяемых в следующих пропорциях:

- старший смены (в каждой смене) - по 15% «Фонда ничьих продаж»;

- менеджер клуба - 10% «Фонда ничьих продаж»;

- мерчендайзер - 10% «Фонда ничьих продаж»;

- кассир (в каждой смене) - по 10% «Фонда ничьих продаж».

За 2013-2014 гг. в магазине только в отдельные месяцы (3 месяца) не выполнялся план по продажам: в 2013 г. - в июле, августе и октябре, в 2014 г. - в апреле, июле и октябре ( 2.5).

2.5 Оценка выполнения плана

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами.

Вместе с этим руководство предприятия понимает необходимость стимулирования собственного торгового персонала фирменных магазинов. В отношении торгового персонала предприятие предоставляет дополнительные дни отпуска, организует поездки за счет предприятия. Актуальны также моральные поощрения, например, на предприятии организуются поздравления персонала администрацией предприятия по праздникам и личным торжествам.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

В систему отбора персонала в магазине входят:

- приоритет торговый учебных заведений;

- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- собеседование при приеме;

- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

- обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Раз в год проходит аттестация, по ее результатам продавец-консультант может, как повысить свою категорию, так и потерять в категории. Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Фирма Л'Этуаль придает большое значение поддержке своих сотрудников, эта же политика проводится во всех бутиках фирмы. Поиск работников на новые должности всегда начинаются с внутреннего набора из действующих магазинов. Повышение должности возможно, в случае:

1) минимум 1 год практики на занимаемой должности;

2) высокий уровень умения руководить;

3) способность пересмотреть свое позиционирование;

4) понимание принципов работы сотрудников магазина в условиях работы по Part-time;

5) общий двухлетний стаж работы;

6) высшее образование (желательно);

7) особые достижения на предыдущей должности.

Магазин «Л'Этуаль» как предприятие с небольшой численностью работников, не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся не изменилась за 2012-2014 гг., в 2013 г. одна из продавцов ушла в декретный отпуск, ее заменила ее родственница. На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и возможность приобрести все товары со скидкой 25% по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. Также благоприятная обстановка в коллективе хорошее отношение с заведующей, все это создает эффективность в трудовой деятельности.

В магазине с каждым продавцом заключен коллективный договор о материальной ответственности. Договор заключается в двухстороннем порядке: с одной стороны работники обязуется соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и обеспечить сохранность переданных им товарно-материальных ценностей, с другой стороны организация обязуется создать все необходимые условия для работы персонала. Договор подписывается директором ООО «Л'Этуаль». В договоре предусматривается также порядок учета и отчетности и порядок возмещения ущерба. При обнаружении недостачи или порчи товаров члены магазина несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установлена виновность продавца в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. В магазине нарушения практически не наблюдалось. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. За последние 3 года грубых нарушений, а тем более хищений выявлено не было.

2.6 Оценка маркетинговой деятельности предприятия

Возросшая конкуренция вынуждает предприятие - идти на все большие уступки потребителям в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Целью всех мероприятий стимулирования продаж является временное повышение интереса покупателей к товарам. Мероприятия стимулирования продаж, осуществляемые предприятием носят краткосрочный характер и ни в коем случае не заменяют собой регулярную работу по сбыту в обычных условиях.

Основной целью в ходе разработки и реализации мероприятий по стимулированию продаж на предприятии является временное повышение интереса покупателей к товарам, то есть стимулирование продаж главным образом направлено на потребителя.

При помощи мероприятий по стимулированию продаж предприятие в основную цель стимулирования включает такие специфические цели как:

- побудить совершить первую покупку своих товаров потребителями;

- побудить совершить повторную покупку;

- привлечь в магазин дополнительные группы покупателей;

- представить новый товар;

- распродать неликвидный товар.

В соответствии с выбранными целями предприятие осуществляет проведения комплекса стимулирования продаж посредством использования следующих средств. Итак, с целью побуждения совершить повторную покупку потребителем предприятие через свои фирменные магазины применяет ценовое стимулирование.

Одним из приемов ценового стимулирования является применение в магазине мгновенных распродаж, то есть на очень короткое время (примерно 10 - 20 минут) на какую-либо группу товаров снижается цена, об этом в магазине либо объявляет продавец.

Также в 2002 г. в магазине «Л'Этуаль» использовалось такое средство ценового стимулирования в своих фирменных магазинах, как «скидки по поводу». Товар реализовывался потребителям со скидкой в 30% по случаю 5-летия работы предприятия на рынке.

Также, время от времени предприятие использует такой инструмент как премии. Так при покупке свыше 20 тыс. руб. товара покупателям предлагалось выбрать самому товар на сумму 2 тыс. руб. Довольно часто, предприятие в качестве стимулирования использует бесплатные образцы товаров (пробники), как показывает практика их использования, этот инструмент является одним из самых эффективных, особенно при выведении нового товара на рынок.

Так, в настоящее время предприятие пользуется этим инструментом стимулирования в отношении таких товаров как парфюмерная вода, духи, шампуни, гели для душа, средства по уходу за кожей лица, губная помада.

Часто предприятие организует «сэмплинг», то есть в определенные дни осуществляется бесплатная раздача пробников. В комплекс средств по стимулированию продаж магазине «Л'Этуаль» также включает использование рекламных сувениров, в качестве таковых используются рекламные календари, с товарным знаком и реквизитами предприятия и выдаются покупателям бесплатно. Кроме это, покупатели при необходимости имеют возможности получить квалифицированную консультацию, а также приобрести бесплатно буклет предприятия и различные рекламные материалы. Эти бесплатные рекламные материалы позволяют обеспечить предприятию напоминание о себе.

На предприятии в целях измерения эффективности проведенных мероприятий по стимулированию продаж, применяются различные методы, в зависимости от выбранного средства стимулирования. Данному процессу на предприятии предают повышенное внимание.

Конечно же, чаще используют метод сравнения показателей продаж до, в ходе и после проведения стимулирования. В целях получения дополнительной информации проводится опрос потребителей, для того чтобы выяснить многим ли из них запомнилась кампания по стимулированию, какое мнение о ней сложилось в момент проведения, многие ли воспользовались предложенными льготами, повлияли ли мероприятия на их выбор и т.д.

Спрос в магазинах изучают многими способами наиболее эффективный и несложный это учет поступления ассортимента в количестве в течении всего периода и остаток ассортимента в количестве на конец периода. Так мы узнаем, сколько данного товара было продано за месяц либо за квартал после можно сравнить с результатом прошлых периодов. В настоящее время в магазине имеются операционные кассы в виде компьютера со сканером. Сканер считывает штрих-код, по которому узнается информация и заносятся в главную базу, т.е. в главный компьютер и в любое время можно узнать сколько и какого товара было продано за час за сутки за неделю за месяц и т. д. Но главным плюсом является быстрая и точная отчетность, т. е. не нужно проводить учет и читать весь товар, как делается в магазинах, не имеющие такого оборудования.

На ассортимент товаров в торговых предприятиях оказывают следующие факторы:

- тип и размер, техническая оснащенность;

- товароснабжения;

- численность населения;

- наличия конкурентов;

- транспортные условия.

Парфюмерная продукция в магазине «Л'Этуаль» имеет особую выкладку и выставляется по специальным правилам для каждой фирмы. Продукция марок «Де люкс» выставляется по мерчендайзенгу. У каждой марки свои требования и правила по выкладке товара, например:

- по уходу за кожей лица (крема и т.д.) выкладка товара происходит по типам кожи (для сухой, комбинированной и т.д.), начиная с верхней полки сначала выкладывают лосьоны, затем крема для молодой кожи, для более зрелой кожи, для зрелой кожи с лифтингом по сериям.

- ароматы таких фирм, как Шанель, Живанши выставляется по принципу пирамиды, по высоте;

- за каждым работником закреплены определенные полки и тестер - стенды, за которыми он следит и отвечает за выкладку товара, за ценники, за чистоту, а также за сроками годности на всю парфюмерию.

В таблице 2.9 представлены основные маркетинговые приемы, которые используются в магазине «Л'Этуаль».

Таблица 2.9 - Основные маркетинговые мероприятия, используемые в магазине:

Вид мероприятия	Комментарий
Реклама	Дается ОАО «Л'Этуаль», а также предоставляется магазином 4 раза в год
Рекламные сувениры	При наличии акции и т. д.
Система накопительных дисконтных карт	Существует, введена в действие с 1 декабря 2012 г. Дает возможность каждому покупателю увеличивать размер скидки от 5% до 25% в зависимости о суммы совершенных покупок.
Подарочные сертификаты	От 300 руб. до 10000 руб.
Скидки по поводу	При 5-летии магазина, в 2000 г. и пр.
Использование пробников	Бесплатная раздача
Премия за товар	Покупка свыше 20 тыс. руб., премия - 2 тыс. руб.

2.7 Оценка сильных и слабых сторон магазина

Оценка слабых и сильных сторон магазина «Л'Этуаль» производится на основе ранее выполненного анализа внутренней среды предприятия. Составим список ее слабых и сильных сторон (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Сильные и слабые стороны магазина:

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
- адекватные финансовые ресурсы; - хорошее впечатление, сложившееся о магазине у покупателей; - низкие издержки обращения; - эффективное использование площади; - постоянные поставки высококачественной продукции из Москвы. - премия за товар	- отсутствие охранника и, как следствие, воровство товара; - тесное помещение; - руководство не вправе принимать какие-либо решения по ценам, скидка, все решения выносятся в Москве; - невозможно снять товар с продаж, даже если плохо раскупается.

Начнем оценку с рассмотрения сильных сторон магазина. Наличие адекватных финансовых ресурсов объясняется тем, что магазин принадлежит крупному торгово-промышленному предприятия ОАО «Л'Этуаль», он в состоянии поддерживать на плаву и в случае необходимости, финансово поддержать магазин.

Несмотря на высокие цены, магазин имеет постоянных покупателей, однако он функционирует на рынке парфюмерной продукции уже более 3 лет, хорошо себя зарекомендовал, так как в его работе не случается срывов, его никогда не закрывали ни санитарная эпидемиологическая станция, ни пожарная служба.

Анализ товарооборота позволяет констатировать, что за исследуемый период он вырос на 168,5%. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров на 68% и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 32%.

Анализ показал неритмичное развитие товарооборота предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый.

Коэффициент установочной площади составляет 0,26, что является вполне приемлемым, т. е. оборудование не заставлено в магазине, а коэффициент выставочной площади даже выше нормы - 0,79, т.е. все площади в магазине используются эффективно.

Коллектив в магазине отличается стабильностью, отсутствие текучести положительно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Оценку слабых сторон следует начать с того, что в магазине руководство не вырабатывает фактически никаких решений, не может снять плохо продающийся товар с продаж, весь товар приходится из Москвы. Кроме того, отсутствие видеонаблюдения не позволяет своевременно выявлять кражи покупателей. В среднем за год объем краж составляет 0,01% или 250-280 тыс. руб.

Кассовое оборудование в магазине довольно старое, оно не менялось со времени открытия магазина в 2001 г., поэтому его обновление и приобретение нового, более быстрого в обработке чеков, кассового аппарата, позволит более быстро обрабатывать заказы каждого покупателя, следовательно, снизит загрузку продавцов.

Тесное помещение - следующая слабая позиция магазина, во время предпраздничных распродаж очень часто в магазине бывает ситуация, что «яблоку негде упасть», однако, здесь резервы фактически все исчерпаны, поскольку в настоящее время не представляется возможным расширение торговых площадей.

2.8 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления внутренними факторами

Современное положение индивидуальных предпринимателей зависит от множества факторов. Организация должна использовать все свои сильные стороны, а также стараться исправить слабые стороны. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий. При этом необходимо устанавливать как цели на три года, так и текущий год.

Обобщённая цель организации:

- предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги общественного питания.

- поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель: добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала в течение всего рабочего дня.

Так, на примере магазина «Лэтуаль» мы выявили ряд факторов его внутренней среды, которые влияют на его положение на рынке.

На основании этого нами были предложены пути совершенствования предпринимательской деятельности в сфере деятельности магазина. Воздействие факторов внутренней среды магазина «Л'Этуаль» должно воплотиться в программу действий, которая уточняет его цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. На приведены все внутренние факторы, воздействуя на которые, можно повысить эффективность работы фирмы.

По организации торговой деятельности в работе предлагается приобрести аппарат для оплаты счетов мобильных телефонов, его стоимость 140 тыс. руб. За счет этого можно привлечь дополнительно в магазин клиентов, которые, проходя мимо и, заплатив за телефон, заинтересуются товарами.

Это может дополнительно увеличить товарооборот на V на 3% или V = 28891*0,03 = 864 тыс. руб.

Установив видеонаблюдение, возможно сократить кражи в магазине, которые в настоящее время составляет порядка 1% от общего товарооборота, т. е. ежегодно похищается товара нерадивыми покупателями на сумму 220-280 тыс. руб.

Камеры возможно установить таким образом, чтобы каждый продавец видел место другого продавца.

Стоимость всей аппаратуры видеонаблюдения составляет 150 тыс. руб.

Ежегодные убытки по магазину - 280 тыс. руб.

Тогда экономический эффект Э = 280 - 150 = 130 тыс. руб.

По персоналу возможно предложить следующее мероприятие. Очень важно, чтобы сотрудники испытывали чувство удовлетворения от выполняемой работы, а также, чтобы систематически повышали свою квалификацию и имели возможность развиваться в фирме как лично, так и профессионально.

В работе предлагается ввести так называемый Фонд заведующей для оценки работника. Например, каждый месяц при заполнении табеля учета рабочего времени, заведующая имеет право оценить каждого сотрудника по пятибалльной шкале, учитывая следующие элементы работы:

- качество обслуживания клиента;

- знание продуктов, представленных в салонах «Л'Этуаль»;

- соответствие Вашего поведения по отношению к клиентам и сотрудникам стандартам нашей компании;

- особые достижения в работе.

Единовременные затраты (З_к) составят З_к =140 тыс. руб.+150 тыс. руб. = 290 тыс. руб. V = 864 + 130 = 994 тыс. руб.

Заключение

Анализ деятельности магазина «Л'Этуаль» на основе оценки факторов его внутренней среды, позволяет сделать следующие выводы.

Проанализированы внутренние переменные - ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Изучена теория воздействия внутренней среды на результаты работы предприятий, рассмотрены их основные факторы, показана степень влияния различных факторов на конечный результат работы предприятия, а также определены возможности их применения для торговых фирм.

Проанализированы слабые и сильные стороны магазина для оценки внутренней среды фирмы. Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Рассмотрена характеристика и основное содержание деятельности «Л'Этуаль» на рынке парфюмерных магазинов г. Якутска, его местоположение, численность, организационная структура, общее финансово-экономическое положения.

Рассмотрена внутренняя среда магазина, а именно - организация торговли, финансово-экономическое положение магазина, персонал магазина и маркетинговая деятельность, как основные составляющие, оказывающие воздействие на эффективность функционирования фирмы.

Магазин «Л'Этуаль» относится к магазину по продаже товаров роскоши. По своей торговой специализации магазин «Л'Этуаль» относится к специализированному типу, ведет торговлю как только парфюмерией дорогих марок, используется метод самостоятельного обслуживания. Площадь в магазине используется эффективно. Сфера специальных услуг в магазине широко развита.

В настоящее время в магазине работает 17 человек. Помимо фиксированного оклада продавцам установлена ежемесячная премия, размер которой не фиксирован. На предприятии почти нет текучести кадров. В магазине с каждым продавцом заключен коллективный договор о материальной ответственности.

Рассмотрено финансово-экономическое состояние предприятия на основе анализа его товарооборота, за последние три года темпы роста розничного товарооборота увеличиваются: в 2013 г. рост товарооборота составил 126%, а в 2013 г. - 148%. Количество реализованных товаров увеличилось в 2013 г. на 23%, в 2014 г. - на 37%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) достаточно высокие, тенденция положительная. За три года розничный товарооборот предприятия возрос на 168,5%, этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров на 68% и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 5,455 тыс. руб.

Проанализирована ритмичность развития розничного товарооборота предприятия по кварталам, розничный товарооборот предприятия распределялся неравномерно. Наибольший удельный вес в годовом товарообороте занимает оборот четвертого квартала - свыше 40,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - всего 15%. Самый низкий темп роста товарооборота достигнут в первом квартале (139,6%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (151,6% и 154,2%).

Неритмичное развитие розничного товарооборота по кварталам привело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота.

Таким образом, товарооборот предприятия по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично.

На основе анализа факторов внутренней среды предложены следующие мероприятия для магазина «Л'Этуаль»:

1) приобретение аппарата для оплаты мобильных телефонов;

2) пересмотр товарной политики на основе проведенной матрицы БКГ;

3) приобрести и установить видеонаблюдение;

4) внедрить шкалу оценки для каждого работника. Единовременные затраты (З_к) составят 290 тыс. руб., прирост выручки () составит 994 тыс. руб., текущий экономический эффект (Э) - 704 тыс. руб.

Предложенные меры по повышению эффективности предпринимательской деятельности предприятия с использованием анализа факторов внутренней среды позволят получить экономический эффект, увеличить рентабельность магазина, что позволяет сделать вывод о практической ценности предлагаемых результатов.

торговля маркетинговый управление

Литература

1. Российская Федерация. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2011. - 39 с.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации, часть первая от 30 ноября 1994 года (в редакции от 10 января 2014 года) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст.3301, Российская газета. - 2014. - 17 января. - С.4.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000 года № 117-ФЗ. (с изм. и доп. от 22 июля 2013 г.).

4. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 22 августа 2012 г.).

5. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.: ил.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012.

7. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 208 с.

8. Басовский Л.Е., Лунева А.М., Басовский А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М: Инфра-М, 2012. - 222 с.

9. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Издательство ЭКМОС, 2013. - 416 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2012. - 270 с.

11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2012 - 281с.

12. Дело и сервис, 2013. - 154 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 496 с.

14. Долбилин А.С. Издержки, доходы и прибыль торговых предприятий и потребительских обществ: учебное пособие/ А.С. Долбилин, Л.А. Пронина. - М.: Дело и сервис, 2001. - 168 с.

15. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 1998. - 320 с.

16. Кислов Д.В. Малые предприятия. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 278 с.

17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2013 - 643 с.

18. Корнев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки проблемы реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - С. 29-33.

19. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: - ЮНИТИ, 2012 - 415 с.

20. Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 216 с.

21. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоговый вестник, 2003 - 318 с.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - изд. 3-е, стереотип. - М.: Высшая школа, 20011. - 250 с.

23. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. М.: ЮНИТИ, 2003.

24. Прыкин В.Б. Технико-экономический анализ производства. М.: ЮНИТИ, 2012 - 477с.

25. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Академический проект, 2012. - 618 с.

26. Радионов Н.В., Радионова С.П. Основы финансового анализа: математические методы. - СПб.: «Альфа», 2013. - 364 с.

27. Савицкая Г.В. Экономический анализ. Учебник для Вузов. - изд-е 9, перераб. - М.: Новое знание, 2012. - 640 с.

28. Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000. - 290 с.

29. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 560 с.

30. Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий/международная организация труда: Пер. с англ. Д.П. Лукичева, А.О. Лукичевой/ Под ред. Ю.Н. Воропаева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 256 с.

31. Чечевицина Л.И., Чуев Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Маркетинг, 2012. - 352 с.

32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 268 с.

33. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 208 с.

34. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник / под общ. ред. А.Н. оломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 292 с.

35. Экономика предприятия торговли: учебное пособие / Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева, И.В. Петрученя и др. - Красноярск: КГУ, 2002. - 171 с.

36. Экономика торгового предприятия: учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.Л. Габриэлян и др.; рук. авт. колл. А.И. Гребнев - М.: Экономика, 2014. - 238 с.

Приложение 1

Таблица - Внутренние факторы формирования бизнес - среды предприятия:

Факторы	Характеристика
1	2
Конкурентная позиция предприятия	Цель деятельности (миссия)
	Традиции, репутация, имидж
	Доля рынка и стадия жизненного цикла
Принципы деятельности	Квалификация руководства и сотрудников
	Форма собственности
	Организационная структура управления
	Инновационная деятельность
	Организация производства
	Форма специализации
	Концентрация производства
	Диверсификация производства
Ресурсы и их использование	Прогрессивность средств и методов производства
	Длительность производственного цикла
	Уровень производственных запасов
	Оборачиваемость средств
МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА	Сегментация рынка (соотношение массовых и целевых рынков сбыта, рыночные окна и ниши)
	Товарная политика
	Ценовая политика
	Сбытовая политика
	Коммуникационная политика
	Стратегические цели и прогнозирование сбыта
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ	Структура баланса
	Платежеспособность
	Ликвидность
	Соотношение собственных и заемных средств
	Стоимость капитала
	Структура имущества
	Инвестиционная привлекательность
	Доход на акцию
	Уровень прибыли и рентабельности

Приложение 2

Таблица - Ритмичность развития розничного товарооборота «Л'Этуаль» по месяцам 2013-2014 гг.

Кварталы	2013 г.	2014 г.	Отклонение в сумме (+, - )	2014 г. в % к 2013 г.
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %
Январь	884	30,5	1189	29,4	305	134,5
Февраль	897	31,0	1209	29,9	312	134,8
Март	1117,2	38,5	1646,74	40,7	529,54	147,4
Итого за 1 кв.	2898,2	100	4044,74	100	1146,54	139,6
Апрель	1076	27,7	1378	25,1	302	128,1
Май	1114	28,7	1567	28,5	453	140,7
Июнь	1698	43,7	2544,29	46,4	846,29	149,8
Итого за 2 кв.	3888	100	5489,29	100	1601,29	141,2
Июль	1266	26,0	1891	25,7	625	149,4
Август	1414,4	29,1	1965	26,7	550,6	138,9
Сентябрь	2179,6	44,8	3511,205	47,7	1331,605	161,1
Итого за 3 кв.	4860	100	7367,205	100	2507,205	151,6
Октябрь	1767	22,7	2478	20,7	711	140,2
Ноябрь	2068,8	26,6	3204	26,7	1135,2	154,9
Декабрь	3940,2	50,7	6307,765	52,6	2367,565	160,1
Итого за 4 кв.	7776	100	11989,765	100	4213,765	154,2
Всего за год	19440	-	28891	-	9451	148,6

Приложение 3

Таблица - Розничный товарооборот магазина по товарным группам за 2013-2014 гг.

Товарные группы	2013 г.	2014 г.	2014 г./2013 г.
	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах
					Сумма, тыс. руб.	Удельный вес	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес
Ив Сен Лоран	1477	7,6	2225	7,7	1774	7,6	151	120
Ланком	1264	6,5	1907	6,6	1517	6,5	151	120
Кейзи	1225	6,3	1849	6,4	1471	6,3	151	120
Диор	1147	5,9	1762	6,1	1447	6,2	154	126
Шанель	797	4,1	1242	4,3	980	4,2	156	123
Герлен	1128	5,8	1560	5,4	1237	5,3	138	110
Живанши	1244	6,4	1791	6,2	1424	6,1	144	114
Исти-Лаудер	855	4,4	1300	4,5	1027	4,4	152	120
Сержио Тачини	1166	6	1705	5,9	1354	5,8	146	116
Дюпон	933	4,8	1416	4,9	1121	4,8	152	120
Хьюго Босс	642	3,3	982	3,4	747	3,2	153	116
Давыдофф	1186	6,1	1705	5,9	1377	5,9	144	116
Орган	564	2,9	867	3,0	724	3,1	154	128
Жозе Айзенберг	914	4,7	1387	4,8	1121	4,8	152	123
Вальмон Тальго	1186	6,1	1820	6,3	1471	6,3	153	124
Биотерм	933	4,8	1242	4,3	1004	4,3	133	108
Инсейда	661	3,4	1011	3,5	817	3,5	153	124
Нюкс	175	0,9	260	0,9	210	0,9	149	120
Анжелик	428	2,2	664	2,3	537	2,3	155	126
Си-Бьюти	680	3,5	1040	3,6	840	3,6	153	124

Размещено на Allbest.ru