Мероприятия по выводу предприятия из кризиса
Современные проблемы управления несостоятельными организациями. Особенности, эффективность и технология антикризисного менеджмента на предприятии. Характеристика и анализ текущего состояния ООО "Партнер". Мероприятия по выводу организации из кризиса.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.04.2012 |
| Размер файла | 244,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"НАЛОГОВЫЙ КОЛЛЕДЖ"
Дисциплина "Антикризисное управление"
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
Мероприятия по выводу предприятия из кризиса
Выполнил
Беседин Григорий Анатольевич,
Руководитель
Мазаева Элина Юрьевна
Москва 2012
Содержание
Введение
1. Современные проблемы управления несостоятельными организациями
1.1 Основные понятия и определения антикризисного управления
1.2 Признаки и особенности антикризисного управления
1.3 Эффективность и технология антикризисного управления
2. Мероприятия по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер"
2.1 Характеристика ООО "Партнер"
2.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"
2.3 Мероприятия по выводу из кризиса ООО "Партнер"
Заключение
Список использованных источников
Введение
Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно - когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше - это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.
Однако, эта картина - уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.
Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере.
Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.
Только применение комплекса методов может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что кризисы в стране и во всем мире случаются периодически. Это обусловлено не стабильностью Российской и мировой экономики. Организации должны правильно и с минимальными потерями преодолевать их.
Объектом исследования является предприятие общество с ограниченной ответственностью "Партнер" находящиеся в кризисной ситуации. Предмет исследования деятельность предприятия по выходу из кризиса путем принятия комплекса мероприятий.
Цель данной работы изучить комплекс мероприятий по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер".
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1. Изучить современные проблемы управления несостоятельными организациями;
2. Проанализировать мероприятия по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер".
1. Современные проблемы управления несостоятельными организациями
1.1 Основные понятия и определения антикризисного управления
Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.
Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.
Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления - несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.
На наш взгляд, для осуществления процедуры управления кризисным предприятием в условиях переходной экономики должны быть введены некоторые понятия и определения, по существу оказывающие влияние на разработку и принятие управленческих решений при проведении процедуры банкротства. [3]
К таким понятиям и определениям относятся: кредитный портфель, коэффициент важности долга, качество финансового состояния предприятия, степень качества финансового состояния предприятия, признаки несостоятельности.
Как известно, любое предприятие осуществляет займы не у одного кредитора, а пытается диверсифицировать финансовые источники, используя все возможные варианты привлечения средств. В этой связи, у строительного предприятия формируется кредитный портфель, представляющий собой совокупность средств, привлеченных на финансовом рынке. Таким образом, рассматривая каждую составляющую кредитного портфеля как отдельный элемент, можно охарактеризовать этот элемент, используя несколько количественных показателей, таких как:
· сумма кредита;
· количество дней до погашения кредита;
· ставка штрафа за просрочку погашения кредита.
Здесь, необходимо отметить, что в качестве кредитов предприятию рассматриваются все заемные средства, полученные не только в кредитных организациях, но и, например, в виде отсрочек по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, в виде авансов поставщиков и т. д., даже если они выдаются на достаточно длительный срок и без процентов за их использование.
На основании значений этих показателей можно сформировать некий показатель важности кредита - коэффициент важности долга.
Коэффициент важности долга - интегральный показатель, рассчитываемый по значениям характеристик элемента кредитного портфеля, позволяющий ранжировать все кредиты по степени важности, то есть определить приоритеты при осуществлении контроля за их погашением. Коэффициент важности i-того долга () вычисляется с использованием мультипликативной модели вида:
где - вектор-строка, состоящий из весов соответствующих значений показателей i-того кредита;
- вектор-столбец, состоящий из значений соответствующих показателей i-того кредита.
Веса показателей определяются, исходя из управленческой концепции руководства предприятия, и зависят от того, какому показателю при оценке кредита придается большее значение, а также от того, как влияет этот показатель на важность долга: если влияние прямо пропорционально, вес больше единицы, если влияние обратно пропорционально - меньше единицы.
При оценке финансового состояния предприятия необходимо использовать некий измеритель, позволяющий на качественном уровне оценить предприятие и сделать вывод о его состоятельности, либо о несостоятельности. Для этих целей в работе используется термин качество финансового состояния. Качество финансового состояния - комплексная качественная характеристика строительного предприятия, свидетельствующая о его состоятельности в момент анализа. Измерение качества финансового состояния мы предлагаем производить не по финансовой отчетности, а лишь на основании анализа договоров предприятия и сопоставления графика платежей по кредитам с календарем.
Для того чтобы определить качество финансового состояния, мы предлагаем использовать несколько степеней качества:
· состоятельное предприятие;
· предкризисное предприятие;
· кризисное предприятие;
· несостоятельное предприятие (после решения Арбитражного Суда).
Критерием отнесения к определенной степени качества являются следующие качественные условия (таблица 1).
Таблица 1 Критерии степеней качества финансового состояния предприятия
|
Условие |
Степень |
|
|
график платежей по долгам выполняется |
состоятельность |
|
|
более половины долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока |
предкризисное |
|
|
более трех четвертей долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока |
кризисное |
|
|
хотя бы один долг просрочен более чем на три месяца |
несостоятельность |
Зачастую бывает важно определить глубину несостоятельности предприятия. На этапе предварительного анализа можно пользоваться качественным и количественным измерителем (рисунок 1). Качественный измеритель позволяет определить - насколько долги предприятия мешают ему эффективно работать. Количественный измеритель свидетельствует о том, скольким кредиторам из общего количества предприятие просрочило выплаты по долгам. [14]
Рисунок 1. Предварительное измерение глубины несостоятельности
При обнаружении на этапе предварительного анализа признаков несостоятельности необходимо применять антикризисные меры, цель которых - реализация комплекса мероприятий по возврату предприятия к состоятельности. Для этих целей проводится комплексный анализ качества финансового состояния. Комплексность анализа заключается в его полноте и всеобъемлемости. Проводится не только качественный, но и количественный анализ качества финансового состояния. Анализируются причины ухудшения качества и мероприятия по стабилизации финансового состояния предприятия. [10]
1.2 Признаки и особенности антикризисного управления
В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия.
Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
В зависимости от разновидности кризиса будет различаться и механизм управления им.
Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции. [3]
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.
Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.
1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления.
3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:
· предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
· ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
· противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;
· стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
· рассчитанный риск;
· последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса. [11]
управление антикризисный менеджмент
1.3 Эффективность и технология антикризисного управления
Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.
Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.
На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.
Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.
7. Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.
9. Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания. [9]
Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.
Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.
1. Категория проблем:
1) стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;
2) типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;
3) эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.
2. Условия использования:
1) квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;
2) экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;
3) кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.
3. Достаточность исходной информации:
1) недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;
2) достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;
3) избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.
4. Достоверность исходной информации:
1) явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
2) псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;
3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.
5. Масштаб проблемы:
1) глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
2) локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;
3) микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.
6. Техническое оснащение:
1) отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;
2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;
3) имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.
Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков. [12]
Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.
Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.
Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно морфологический анализ.
Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.
Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.
Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.
Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.
Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.
Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.
Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.
Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.
Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.
Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. [7]
2. Мероприятия по выводу организации из кризиса на примере ООО "Партнер"
Важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ деятельности.
Такой сбор и анализ могут вестись с различными целями по различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации, рассмотрим меры по выведения организации из кризиса на примере ООО "Партнер". [5]
2.1 Характеристика ООО "Партнер"
ООО "Партнер" работает на рынке транспортных услуг начиная с 2004 года.
Местонахождение Общества: Российская Федерация, 630019, г. Челябинск, ул. Сони Кривой, дом 83, офис 103.
Устойчивость и конкурентоспособность компании "Партнер" на рынке грузоперевозок обусловлены высококачественным обслуживанием клиентов и предоставления комплекса необходимых услуг по обработке и перевозке грузов.
Начиная свой бизнес, они сделали ставку на интенсивное развитие международных перевозок и таможенную очистку грузов, а также на стремление полностью удовлетворить потребность клиентов в качественных транспортных услугах, выполнить все пожелания с минимальными затратами времени и средств. Сохраняя свою репутацию, одинаково добросовестно относятся как к обслуживанию крупных контрактов, так и к перевозке грузов в небольших объемах.
Предоставляемые услуги:
· Автомобильные перевозки
· Смешанные автомобильно-железнодорожные перевозки
· Получение и отправка груза без участия клиента.
· Подготовка груза к транспортировке
· Экспедирование
· Страхование
Роль грузоперевозки железнодорожным транспортом особенно возросла в последнее время, когда мировой экономический кризис заставляет даже самых успешных бизнесменов задумываться об экономии. Стоимость ж/д перевозки изначально была весьма привлекательной, к тому же по сравнению с другими способами грузоперевозки, железнодорожные перевозки растут в цене значительно медленнее. Именно поэтому для многих транспортных компаний железнодорожные перевозки стали основным видом предоставляемых услуг.
2.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"
Исследование деятельности фирмы, проведенное в апреле-мае 2012 года выявило:
· спрос на импортную качественную технику по разным категориям упал почти в 10 раз;
· появилась ниша для товаров с ценой ниже, чем у импортных известных аналогов;
· основным спрософормирующим факторам стала цена товара, обогнав по рейтингам качество и известность марки;
· многие поставщики-производители товара ушли с рынка, испугавшись непредсказуемости ситуации в стране;
· исчезла возможность кредитования со стороны производителей.
В настоящее время на рынке работает большое количество малых и крупных предприятий. Серьезными конкурентами для ООО "Партнер" являются такие компании как ЗАО "Азия-Центр", ЗАО "СибМастер". Перечисленные предприятия предлагают надежную продукцию и связанное с ней качественное обслуживание, обладают объемом услуг и разнообразием их реализации, а также все они территориально доступны для клиентов.
Итак, исследование деятельности ООО "Партнер" в области сервисного обслуживания потребителей позволяет сделать вывод об конкурентных позициях на товарном рынке. (Таблица 2.1)
Таблица 2.1 Издержки обращения ООО "Партнер" в 2008 - 2011 гг., тыс. руб.
|
Показатель |
Годы |
||||
|
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
||
|
Издержки обращения, в том числе |
3817,6 |
5438,4 |
5983,9 |
8394,1 |
|
|
Транспортные расходы |
725,4 |
1033,1 |
1137,8 |
1595,7 |
|
|
Аренда офисных помещений |
305,4 |
435,1 |
478,7 |
671,5 |
|
|
Аренда складских помещений |
190,9 |
271,9 |
299,1 |
419,7 |
|
|
Заработная плата |
383,4 |
539,2 |
589,9 |
841,1 |
|
|
Представительские расходы |
113,3 |
167,7 |
188,0 |
249,5 |
На рисунке 2.1 представлена структура издержек обращения ООО "Партнер" в 2011 году.
Рисунок 2.1 Структура издержек обращения ООО "Партнер" в 2011 году
Итак, в структуре издержек обращения преобладают издержки по закупке товаров (55%), транспортные расходы (19%), заработная плата (10%), расходы по аренде складских помещений (8%), расходы по аренде офисных помещений (5%), представительские расходы (3%).
На рисунке 2.2 представлена динамика прибыли ООО "Партнер" в 2008 - 2011 годах.
Рисунок 2.2 Динамика прибыли ООО "Партнер" в 2008 - 2011 годах, млн. руб.
Прибыль от реализации ООО "Партнер" за период с 2008 года по 2011 год уменьшилась в 3,8 раза (с 1,4 млн. руб. до 5,4 млн. руб.).
Под эффективностью коммерческой деятельности понимается соотношение результатов функционирования субъектов бизнеса (прибыль, доход) к затратам на получение этого результата (себестоимость производства, издержки обращения).
Достижение целей деятельности субъекта предпринимательства всегда связано с определенными затратами. Показателем, выражающим действенность функционирования в бизнесе, является экономическая эффективность. Она рассматривается как отношение полученного результата к затратам на его получение.
Многочисленные способы измерения эффективности представляют собой сопоставление затрат и результатов на основе расчета различного рода отношений и сумм (разностей). Наиболее простым способом построения показателей эффективности является отношение обобщающего показателя результатов бизнеса (доход, прибыль) к издержкам.
В таблице 2.2 представлены показатели коммерческой деятельности ООО "Партнер" в 2008 - 2011 годах.
Таблица 2.2 Показатели коммерческой деятельности ООО "Партнер" в 2008 - 2011 гг., млн. руб.
|
Показатель |
Годы |
||||
|
2008 |
209 |
2010 |
2011 |
||
|
Объем реализации |
12,2 |
7,3 |
8,7 |
4,5 |
|
|
Издержки обращения |
8,4 |
5,4 |
6,0 |
3,8 |
|
|
Прибыль от реализации |
5,4 |
2,5 |
3,7 |
1,4 |
|
|
Рентабельность, % |
64 |
46 |
60 |
37 |
Рентабельность продаж ООО "Партнер" в 2011 году составила 37 % от объема реализации товаров и услуг, а в 2008 уже 64 %, что свидетельствует об очевидном финансовом спаде исследуемого предприятия в области обслуживания населения.
За период с 2008 года по 2011 год количество клиентов ООО "Партнер" уменьшилось с 23000 тысяч до 9360 тысяч человек. Объектом деятельности ООО "Партнер" является исключительно сам человек, который как клиент контактирует с исполнителем и одновременно потребляет услугу.
Из всего вышесказанного следует, что предприятию ООО "Партнер" требуется мероприятия по выводу из кризиса. [13]
2.3 Мероприятия по выводу из кризиса ООО "Партнер"
Прогнозирование путей оздоровления предприятия ООО "Партнер" - это комплексное исследование, которое проводится с целью анализа основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты такого анализа позволяют судить о возможном состоянии предприятия в будущем, отсечь контрольные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия.
Одной из составляющих анализа является анализ внешнего окружения, в процессе которого готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами поставщиками сырья и потребителями продукции. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе изучаемого предприятия". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий. Анализ текущего положения должен быть дополнен прогнозом работы предприятия, что должно определить перспективы его улучшения или ухудшения при:
1) сохранении сложившихся тенденций;
2) вероятных изменениях внешней среды предприятия;
3) незначительных корректировках внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки;
4) реализации тех или иных возможных инвестиционных проектов.
Прогноз на основе сложившихся тенденций может быть краткосрочным и среднесрочным, методы такого анализа требуют отдельного рассмотрения. Такой прогноз должен показать степень опасности сложившихся негативных и еще, может быть, не слишком заметных тенденций, вероятное усиление еще малозаметных положительных тенденций. Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:
ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т. д.;
ожидаемая динамика макроэкономических параметров, могущих повлиять на судьбу определенных отраслей, регионов, предприятий;
ожидаемые результаты научно-технического прогресса, тенденции в области экологии, безопасности, качества и т. д.
Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 2.3 ), которые могут быть связаны со следующими антикризисными мероприятиями:
Рис. 2.3 Процесс разработки инвестиционной программы несостоятельного предприятия
Каждое из выбранных направлений нуждается в технико-экономическом обосновании и требует проведения четкого анализа инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы несостоятельного предприятия. Инвестиционная программа несостоятельного предприятия имеет определенные особенности именно в силу несостоятельности инвестора. Поэтому одним из важнейших видов деятельности в этом направлении является поиск и привлечение финансирования под разрабатываемые инвестиционные программы.
Таким образом, инвестиционная активность несостоятельного предприятия определяется прежде всего объемами средств, которые оно может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как:
· инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия - это средства, которые имеются в распоряжении предприятия, то есть располагаемые ресурсы;
· инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия - ресурсы, которые предприятие может мобилизовать на финансовом рынке;
· инвестиционные потребности - объем средств, необходимый несостоятельному предприятию для осуществления инвестиционной программы;
· инвестиционная программа - разработанная в рамках программы финансового оздоровления несостоятельного предприятия программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций;
· потребность несостоятельного предприятия в инвестиционных ресурсах - разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами несостоятельного предприятия. [10]
То есть:
,
где ПР - потребность в инвестиционных ресурсах;
ИП - инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия;
ИР - инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия.
Если:
,
где Потр - инвестиционные потребности несостоятельного предприятия, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная:
,
может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ).
Привлечение финансирования - одна из основных потребностей любого предприятия. Эта задача решается во взаимодействии предприятия с инвестиционным институтом, например, для размещения эмиссии акций или облигаций. Благодаря такому взаимодействию предприятие может правильно построить свою политику привлечения капитала, выбрать оптимальные источники финансирования, снизить стоимость заемных средств. С другой стороны, в рамках предприятия могут действовать подразделения, имеющие потребности в финансировании. Для удовлетворения они могут, во-первых, запрашивать ресурсы внутри предприятия, во-вторых, выходить на внешний по отношению к предприятию рынок капитала.
Банковская система является одним из проводников капитала в реальный сектор. Однако при сегодняшнем раскладе в экономике страны банки теряют статус оплота финансовой системы. Доверие к банкам пошатнулось, что вызовет, кроме прочего, повышенную избирательность при выдаче кредита, тем более долговременного. В результате, предприятие, даже при явных инвестиционных возможностях, может остаться без финансирования.
Наиболее привлекательным для предприятия является рынок ценных бумаг, который, к сожалению, не успев развиться до той степени, когда не только крупные, но и средние и мелкие предприятия смогут привлекать на нем ресурсы, оказался откинутым в результате кризиса на несколько лет назад. В настоящее время на рынке акций остались только крупные и наиболее профессиональные операторы, а объемы сделок сократились в десятки раз. Следовательно, планы эмиссии акций для продажи на рынке целесообразно скорректировать в сторону привлечения зарубежных инвесторов.
Но жизнь не останавливается, то есть потребностей в финансировании не уменьшается. На предприятиях зачастую возникают проблемы финансирования, причем, проблема одного бизнеса - нехватка средств для потенциально возможного роста, другого - нехватка средств вообще (при стагнирующем производстве), а третьего - невозможность расширения на имеющихся площадках.
Для предприятия, как правило, необходимы услуги по комплексному финансированию - привлечение инвесторов, как на долговой, так и на долевой (акционерной) основе, но без передачи прав собственности на контрольный пакет. Предприятия второго типа заинтересованы в привлечении стратегического инвестора, и основные акционеры, скорее всего, согласны с потерей контроля. Как правило, стратегический инвестор желает приобрести более 50%, а иногда более 75% акций такого предприятия, то есть поглотить его. Владельцы предприятий третьего типа располагают средствами (или представляют схемы для получения средств) для приобретения (поглощения) или объединения (слияния) с другим бизнесом, которое должно принести дополнительный доход (синергический эффект).
Услуги всех перечисленных типов оказываются специфическими финансовыми институтами - инвестиционными банками, - которые пока только зарождаются в России как звено финансовой системы. В инвестиционные банки чаще всего преобразуются крупные универсальные инвестиционные компании и банки, работающие на рынке ценных бумаг.
Одним из способов привлечения финансирования на ООО "Партнер" может стать акционирование и последующее привлечение финансирования за счет различных вариантов эмиссии:
1. Эмиссия обыкновенных акций.
2. Эмиссия привилегированных акций.
3. Эмиссия облигаций предприятия.
4. Выпуск векселей для получения кредита.
Выпуск акций позволяет привлечь финансирование на долгосрочной основе, при этом предприятие-эмитент не берет на себя фиксированных обязательств. Недостаток этого варианта привлечения капитала - чрезвычайно низкие рыночные цены на российские акции, сложившиеся к настоящему времени. Поэтому реализовать акции можно только в случае привлечения крупного стратегического инвестора, желающего приобрести значительный (обычно, не менее блокирующего) пакет акций.
Бизнес-планирование и финансовый анализ как основа привлечения финансирования.
Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, который, в первую очередь, является основой внутрикорпоративного управления, своего рода фундаментом, на котором базируется работа любого предприятия. И далеко не во всех случаях он предназначен для внешнего применения. Однако, как показывает опыт, не все предприятия осознают это и зачастую начинают работать с бизнес-планом в основном в двух случаях: при необходимости получения кредита или при поиске инвестора.
При составлении бизнес-плана могут проводиться независимые экспертные опросы, аналитические исследования различных сегментов внутренних и внешних рынков.
Значительное внимание при работе над проектами должно отводиться финансовому анализу, с использованием различных методик, соответствующих принципам международного финансового учета, представляющих собой инструментарий комплексного анализа финансового состояния и оценки результатов деятельности предприятия.
Практика бухгалтерского учета и проектного анализа рекомендует опираться в финансовых расчетах на принцип консерватизма. Это означает, что при оценке затрат необходимо использовать верхние значения их прогнозируемого диапазона, а поступлений - нижние. Необходимо отметить, что в бизнес-планировании наибольшую ценность представляют анализ и прогноз ситуации - это те параметры, которые невозможно просчитать, но как раз они являются определяющими при разработке бизнес-плана. По своей сути бизнес-план не должен содержать каких-либо глобальных неапробированных нововведений - это может создать неустойчивость проекта и повысить риски.
Кроме того, как и всякий рабочий инструмент, бизнес-план должен представлять собой адаптируемый в соответствии с текущим моментом документ. Регулярная работа по бизнес-плану, постоянная его коррекция, анализ текущей ситуации через призму планирования, позволяет наиболее оптимально использовать ресурсы и минимизировать риски. Данная схема работы позволяет добиться устойчивого развития всех бизнесов предприятия.
При анализе проектов руководству предприятия должно быть предоставлено комплексное заключение, содержащие в себе юридические, финансовые, проектные и технические оценки. При необходимости проводится оценка рынков и другие исследования. [15]
Заключение
Экономическая ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.
При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.
В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках. Таким образом, решение научной задачи по созданию и апробации методологии управления несостоятельными предприятиями на сегодняшний день очень актуальна.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы и рекомендации для ООО "Партнер":
1. Процесс финансового оздоровления является универсальным механизмом повышения качества финансового состояния предприятия.
2. Несостоятельные предприятия имеют возможность своевременной диагностики причин несостоятельности и финансовой стабилизации.
3. Управленческие решения по антикризисному управлению будут более обоснованы, если им предшествует экономический анализ возможностей и анализ прогнозов.
4. Эффективным методом анализа несостоятельных предприятий является регрессионный анализ.
Таковы основные результаты исследования, проведенного в данной работе. Практическая реализация основных положений и идей работы, по моему мнению, окажет существенное положительное влияние на развитие и совершенствование деятельности не только организаций занимающихся экспедированием грузов автомобильным и железнодорожным транспортом, но и самых разных предприятий, испытывающих финансовые затруднения и обеспечит: стабилизацию производства и финансовой системы; усиление конкурентного характера экономической среды; активизацию научно-технической деятельности; улучшение инвестиционной обстановки; необходимые структурные изменения; укрепление социальной базы экономических реформ.
Список используемых источников
1. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. Новая редакция. (Официальный текст по состоянию на 15 марта 2012 года)
2. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник.//Н. А. Русак, В. И. Стражев, О. Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. - М.: Высшая Школа, 2011. - 398 с.
3. Ансофф И.Н. Стратегическое управление//Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика. - 2010 с.
4. Богатая И.Н., Королева Н.Ю., Кузнецова Л.Н. Как минимизировать ваши налоги. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 288 с.
5. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом Коврус, 2011. - 352 с.
6. Вылкова Е.С., Кониенко О.Ю. Налог на имущество предприятий.
7. Ниперова Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2009
8. Ермилова Н.Г., Храмова Т.В. Налоги и сборы Российской Федерации. 2002 год.//Налоговый вестник. 2010. - № 1. -С. 30-40.
9. Кондраков Н. П. Основы финансового анализа. - М.: Главбух, 2010
10. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. - М., Инфра-М, 2010.
11. Романенко И.В. Экономика предприятия. Практическое пособие
12. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой//Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2010. - 511 с.
13. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов//Базаров Г. З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И.
14. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2011
15. Экономика предприятия: Учебник//Под ред. проф. О. И. Волкова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 520 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Фазы кризисного процесса на предприятии. Антикризисное управление как комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Процесс реализации антикризисных процедур. Алгоритм выбора методов оздоровления.
реферат [114,8 K], добавлен 20.06.2012Причины и развитие кризисных явлений. Система управления финансовым оздоровлением в России. Организационно-правовые аспекты банкротства предприятий. Финансовая оценка и разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса.
шпаргалка [19,1 K], добавлен 14.07.2011Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.
курсовая работа [170,1 K], добавлен 09.11.2010Анализ деятельности организации ООО "Партнер". Признаки, особенности, эффективность и технология антикризисного управления. Прогнозирование путей оздоровления предприятия. Бизнес-планирование и финансовый анализ как основа привлечения финансирования.
курсовая работа [113,9 K], добавлен 12.05.2014Сущность кризиса на предприятии. Необходимость антикризисного управления на предприятии. Возможные последствия кризиса. Формирование антикризисной стратегии организации. Анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ. Основные факторы спада.
курсовая работа [54,8 K], добавлен 26.03.2011Общая характеристика ООО "Ариком". Анализ финансового состояния предприятия. Причины кризиса и тенденции его развития в организации. Реальные и потенциальные конкуренты. Проект мероприятий по выводу организации из предполагаемой кризисной ситуации.
курсовая работа [44,1 K], добавлен 26.01.2013Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.
дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009Диагностика финансового кризиса. Оптимизация денежных потоков. Работа с дебиторами, реформирование политики коммерческого кредитования. Управление персоналом в условиях кризиса. Оценка вероятности банкротства ООО "Партнер" с применением методики Альтмана.
курсовая работа [37,3 K], добавлен 23.02.2011Раскрытие понятия и сущности кризиса. Рассмотрение признаков и особенностей антикризисного управления, характеристика его эффективности, выявление путей и факторов ее повышения. Определение роли стратегии в антикризисном управлении на предприятии.
курсовая работа [431,8 K], добавлен 27.09.2014Современные проблемы управления несостоятельными строительными предприятиями. Кризисные предприятия в национальной экономике России. Методические основы стабилизации деятельности предприятия. Обоснование стратегии вывода предприятия из кризиса.
дипломная работа [395,2 K], добавлен 05.04.2003
