Важным показателем антикризисного управления является его эффективность. Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса, и затраченных ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы:

- Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления.

- Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

- Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

- Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса.

- Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, т. е. понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма.

- Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

- Оперативность и гибкость управления заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса.

- Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.

- Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием.

- Система мониторинга кризисных ситуаций является крайне важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному постоянному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания.

- Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие категории проблем:

- стандартные проблемы. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

- типовые проблемы. Разрешаются на основе существующих правил и алгоритмов, причем в ходе решения следует из множества способов выбрать оптимальный набор правил и схем, который позволяет добиться успеха;

- эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

Условия использования:

- квазистабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

- экстремальные, т. е. такие условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

- кризисные условия, когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие повести к срыву обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Достаточность исходной информации:

- недостаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи необходимо найти исходную информацию, чтобы достичь поставленной цели;

- достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста;

- избыточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи не требуется такого большого объема информации.

Достоверность исходной информации:

- явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

- псевдо достоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют найти правильное решение исходной задачи;

- полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Масштаб проблемы:

- глобальные проблемы - от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

- локальные проблемы - от их решения зависит существование малой группы индивидов или отдельного человека;

- микролокальные проблемы - от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Техническое оснащение:

- отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

- имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса обучения;

- имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 этапов:

1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно морфологический анализ.

4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка. Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

2. Анализ деятельности организации ООО "Партнер"

ООО "Партнер" работает на рынке транспортных услуг начиная с 2004 года.

Местонахождение Общества: Российская Федерация, 630019, г. Челябинск, ул. Сони Кривой, дом 83, офис 103.

Устойчивость и конкурентоспособность компании "Партнер" на рынке грузоперевозок обусловлены высококачественным обслуживанием клиентов и предоставления комплекса необходимых услуг по обработке и перевозке грузов.

Начиная свой бизнес, они сделали ставку на интенсивное развитие международных перевозок и таможенную очистку грузов, а также на стремление полностью удовлетворить потребность клиентов в качественных транспортных услугах, выполнить все пожелания с минимальными затратами времени и средств. Сохраняя свою репутацию, одинаково добросовестно относятся как к обслуживанию крупных контрактов, так и к перевозке грузов в небольших объемах.

Предоставляемые услуги:

- Автомобильные перевозки

- Смешанные автомобильно-железнодорожные перевозки

- Получение и отправка груза без участия клиента.

- Подготовка груза к транспортировке

- Экспедирование

- Страхование

Роль грузоперевозки железнодорожным транспортом особенно возросла в последнее время, когда мировой экономический кризис заставляет даже самых успешных бизнесменов задумываться об экономии. Стоимость ж/д перевозки изначально была весьма привлекательной, к тому же по сравнению с другими способами грузоперевозки, железнодорожные перевозки растут в цене значительно медленнее. Именно поэтому для многих транспортных компаний железнодорожные перевозки стали основным видом предоставляемых услуг.

2.2 Анализ текущего состояния ООО "Партнер"

Прогнозирование путей оздоровления предприятия ООО "Партнер" - это комплексное исследование, которое проводится с целью анализа основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты такого анализа позволяют судить о возможном состоянии предприятия в будущем, отсечь контрольные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия.

Одной из составляющих анализа является анализ внешнего окружения, в процессе которого готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами поставщиками сырья и потребителями продукции. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе изучаемого предприятия". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий. Анализ текущего положения должен быть дополнен прогнозом работы предприятия, что должно определить перспективы его улучшения или ухудшения при:

- сохранении сложившихся тенденций;

- вероятных изменениях внешней среды предприятия;

- незначительных корректировках внутренней политики без использования значительных внешних источников поддержки;

- реализации тех или иных возможных инвестиционных проектов.

Прогноз на основе сложившихся тенденций может быть краткосрочным и среднесрочным, методы такого анализа требуют отдельного рассмотрения. Такой прогноз должен показать степень опасности сложившихся негативных и еще, может быть, не слишком заметных тенденций, вероятное усиление еще малозаметных положительных тенденций. Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:

- ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т. д.;

- ожидаемая динамика макроэкономических параметров, могущих повлиять на судьбу определенных отраслей, регионов, предприятий;

- ожидаемые результаты научно-технического прогресса, тенденции в области экологии, безопасности, качества и т. д.

Для вывода предприятия из кризисного состояния необходимо осуществить одну или несколько инвестиционных программ (процесс создания инвестиционной программы приведен на рис. 2.3 ), которые могут быть связаны со следующими антикризисными мероприятиями

Рис. 2. Процесс разработки инвестиционной программы несостоятельного предприятия

Каждое из выбранных направлений нуждается в технико-экономическом обосновании и требует проведения четкого анализа инвестиций, результатом которого становится разработка инвестиционной программы несостоятельного предприятия. Инвестиционная программа несостоятельного предприятия имеет определенные особенности именно в силу несостоятельности инвестора. Поэтому одним из важнейших видов деятельности в этом направлении является поиск и привлечение финансирования под разрабатываемые инвестиционные программы.

Рис.3. Схема привлечения финансовых ресурсов

Таким образом, инвестиционная активность несостоятельного предприятия определяется прежде всего объемами средств, которые оно может привлечь. В этой связи, выделяются такие понятия как:

- инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия - это средства, которые имеются в распоряжении предприятия, то есть располагаемые ресурсы;

- инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия - ресурсы, которые предприятие может мобилизовать на финансовом рынке;

- инвестиционные потребности - объем средств, необходимый несостоятельному предприятию для осуществления инвестиционной программы;

- инвестиционная программа - разработанная в рамках программы финансового оздоровления несостоятельного предприятия программа, включающая направления, сроки и объемы инвестиций;

- потребность несостоятельного предприятия в инвестиционных ресурсах - разность между инвестиционными потребностями и инвестиционными ресурсами несостоятельного предприятия.

То есть:

ПР = ИП - ИР

где ПР - потребность в инвестиционных ресурсах;

ИП - инвестиционный потенциал несостоятельного предприятия;

ИР - инвестиционные ресурсы несостоятельного предприятия.

Если:

ИР < Потр < ИП,

где Потр - инвестиционные потребности несостоятельного предприятия, то ситуация для осуществления инвестиционной программы благоприятна, и сумма равная:

CЗ = ИП - Потр,

может рассматриваться в виде мобильного резерва или страхового запаса (СЗ).

Привлечение финансирования - одна из основных потребностей любого предприятия. Эта задача решается во взаимодействии предприятия с инвестиционным институтом, например, для размещения эмиссии акций или облигаций. Благодаря такому взаимодействию предприятие может правильно построить свою политику привлечения капитала, выбрать оптимальные источники финансирования, снизить стоимость заемных средств. С другой стороны, в рамках предприятия могут действовать подразделения, имеющие потребности в финансировании. Для удовлетворения они могут, во-первых, запрашивать ресурсы внутри предприятия, во-вторых, выходить на внешний по отношению к предприятию рынок капитала.

Банковская система является одним из проводников капитала в реальный сектор. Однако при сегодняшнем раскладе в экономике страны банки теряют статус оплота финансовой системы. Доверие к банкам пошатнулось, что вызовет, кроме прочего, повышенную избирательность при выдаче кредита, тем более долговременного. В результате, предприятие, даже при явных инвестиционных возможностях, может остаться без финансирования.

Наиболее привлекательным для предприятия является рынок ценных бумаг, который, к сожалению, не успев развиться до той степени, когда не только крупные, но и средние и мелкие предприятия смогут привлекать на нем ресурсы, оказался откинутым в результате кризиса на несколько лет назад. В настоящее время на рынке акций остались только крупные и наиболее профессиональные операторы, а объемы сделок сократились в десятки раз. Следовательно, планы эмиссии акций для продажи на рынке целесообразно скорректировать в сторону привлечения зарубежных инвесторов.

На предприятиях зачастую возникают проблемы финансирования, причем, проблема одного бизнеса - нехватка средств для потенциально возможного роста, другого - нехватка средств вообще (при стагнирующем производстве), а третьего - невозможность расширения на имеющихся площадках.

Для предприятия, как правило, необходимы услуги по комплексному финансированию - привлечение инвесторов, как на долговой, так и на долевой (акционерной) основе, но без передачи прав собственности на контрольный пакет. Предприятия второго типа заинтересованы в привлечении стратегического инвестора, и основные акционеры, скорее всего, согласны с потерей контроля. Как правило, стратегический инвестор желает приобрести более 50%, а иногда более 75% акций такого предприятия, то есть поглотить его. Владельцы предприятий третьего типа располагают средствами (или представляют схемы для получения средств) для приобретения (поглощения) или объединения (слияния) с другим бизнесом, которое должно принести дополнительный доход (синергический эффект).

Услуги всех перечисленных типов оказываются специфическими финансовыми институтами - инвестиционными банками, - которые пока только зарождаются в России как звено финансовой системы. В инвестиционные банки чаще всего преобразуются крупные универсальные инвестиционные компании и банки, работающие на рынке ценных бумаг.

Одним из способов привлечения финансирования на ООО "Партнер" может стать акционирование и последующее привлечение финансирования за счет различных вариантов эмиссии:

- Эмиссия обыкновенных акций.

- Эмиссия привилегированных акций.

- Эмиссия облигаций предприятия.

- Выпуск векселей для получения кредита.

Выпуск акций позволяет привлечь финансирование на долгосрочной основе, при этом предприятие-эмитент не берет на себя фиксированных обязательств. Недостаток этого варианта привлечения капитала - чрезвычайно низкие рыночные цены на российские акции, сложившиеся к настоящему времени. Поэтому реализовать акции можно только в случае привлечения крупного стратегического инвестора, желающего приобрести значительный (обычно, не менее блокирующего) пакет акций.

Бизнес-планирование и финансовый анализ как основа привлечения финансирования.

Результатом бизнес-планирования является бизнес-план, который, в первую очередь, является основой внутрикорпоративного управления, своего рода фундаментом, на котором базируется работа любого предприятия. И далеко не во всех случаях он предназначен для внешнего применения. Однако, как показывает опыт, не все предприятия осознают это и зачастую начинают работать с бизнес-планом в основном в двух случаях: при необходимости получения кредита или при поиске инвестора.

При составлении бизнес-плана могут проводиться независимые экспертные опросы, аналитические исследования различных сегментов внутренних и внешних рынков.

Значительное внимание при работе над проектами должно отводиться финансовому анализу, с использованием различных методик, соответствующих принципам международного финансового учета, представляющих собой инструментарий комплексного анализа финансового состояния и оценки результатов деятельности предприятия.

Практика бухгалтерского учета и проектного анализа рекомендует опираться в финансовых расчетах на принцип консерватизма. Это означает, что при оценке затрат необходимо использовать верхние значения их прогнозируемого диапазона, а поступлений - нижние. Необходимо отметить, что в бизнес-планировании наибольшую ценность представляют анализ и прогноз ситуации - это те параметры, которые невозможно просчитать, но как раз они являются определяющими при разработке бизнес-плана. По своей сути бизнес-план не должен содержать каких-либо глобальных неапробированных нововведений - это может создать неустойчивость проекта и повысить риски.

Кроме того, как и всякий рабочий инструмент, бизнес-план должен представлять собой адаптируемый в соответствии с текущим моментом документ. Регулярная работа по бизнес-плану, постоянная его коррекция, анализ текущей ситуации через призму планирования, позволяет наиболее оптимально использовать ресурсы и минимизировать риски. Данная схема работы позволяет добиться устойчивого развития всех бизнесов предприятия.

При анализе проектов руководству предприятия должно быть предоставлено комплексное заключение, содержащие в себе юридические, финансовые, проектные и технические оценки. При необходимости проводится оценка рынков и другие исследования.

Заключение