Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

на тему: «Бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия (на материалах ОАО «Ливгидромаш»)»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение бизнес-планирования для целей финансового оздоровления предприятия

1.2 Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления

1.3 Реализация бизнес-плана как процесс взаимодействия с партнерами и инвесторами

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

2.3 Организация процесса бизнес-планирования на предприятии

3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Возможность использования сетевого планирования при разработке бизнес-плана ОАО «Ливгидромаш»

3.2 Разработка бизнес-плана Управляющей компании ОАО «Ливгидромаш»

3.3 Внедрение оценки бизнес-плана как «управление по результатам»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Длительное время финансово-экономические службы выполняли в основном функции исполнения плановых заданий сверху, контроля и распределения финансовых средств между предприятиями и подразделениями предприятия как на внешних, так и на внутренних уровнях (например, внутри объединения) в условиях «железобетонного» центрального планирования на основе многочисленных, утверждаемых сверху норм, контрольных показателей. В рыночных условиях центр тяжести планирования и, управления экономикой переместился на само предприятие. Экономическое развитие предприятия, его конкурентоспособность и выживаемость в условиях рыночной интернационализации в основном стало зависеть от умения его финансово-экономических служб организовать и реализовать на практике планирование развития экономики, финансовых потоков, для чего требуются кардинальные изменения в сфере анализа и планирования финансово-экономических факторов. На сегодняшний день наиболее слабым звеном в управлении экономикой и финансами остаётся система планирования (бюджетирования) факторов в рыночных условиях. Необходимо быстрое наверстывание утраченных традиций и опыта в сфере экономики и финансов, изучение теории и практики работы финансово-экономических служб компаний промышленно-развитых стран мира. Необходимо в кратчайшие сроки выйти на современный уровень международных стандартов анализа и планирования финансово-экономических факторов развития предприятия, но с обязательным учётом и присутствием российской специфики.

В условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать своё экономическое пространство, не только удержаться в нём, но и обрести благополучное развитие. Конкуренция предприятий на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя заставляют разрабатывать такой инструмент, который бы способствовал решению этих задач. Этим инструментом является бизнес-план предприятия. Многочисленные исследования экономистов показывают, что самым трудным периодом являются первые 3-5 лет существования, в течение которого рынок признает или отвергнет вновь созданное предприятие. Непонимание менеджерами роли бизнес-планирования является основной причиной того, что примерно 85% вновь созданных малых и средних предприятий за эти годы прекращают своё существование. Выжавшиеся 15% в той или иной мере использовали бизнес-планирование финансово-экономической деятельности предприятия. Следует признать, что бизнес-план в условиях нормального развития является самым сильным фактором добывания новой прибыли, а в условиях усиления конкуренции, спада производства и кризиса бизнес-план превращается в единственный спасательный круг выживания предприятие.

Цель данной курсовой работы - изучить теорию и практику бизнес-планирования предприятия в условиях рынка, а затем предложить приёмы и методы разработки бизнес-плана развития компании.

Основные задачи, решаемые для достижения данной цели:

1) изучить теоретические основы планирования развития предприятия, классификации, методики разработки, освоить структуру, основные блоки и логику составления бизнес-плана компании;

2) изучить содержание и методику разработки отдельных блоков, из которых состоит бизнес-план;

3) изучить методы проведения анализа финансового состояния компании и предложить пути улучшения системы бизнес-планирования.

Объектом анализа является ОАО «Ливгидромаш» - крупное предприятие по производству насосного оборудования.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение бизнес-планирования для целей финансового оздоровления предприятия

Для понимания сути бизнес-планирования необходимо раскрыть основные термины, такие как методология, методика и другие термины. Под методологией следует понимать комплексный подход к исследованию явлений, когда определяются цели, задачи, принципы, категории, показатели, методы анализа, прогнозирования, планирования, логика и этапы разработок с выбором опорных, начальных позиций, нормативно-методическое и документальное обеспечение. Методика разработки бизнес-планирования или мастер-бюджета представляет собой использование совокупности приёмов, способов, аналитических формул, моделей, сценариев развития, инструкций, положений, в которых отражаются конкретные плановые расчёты и решения. Кроме того, здесь широко представляются таблицы, диаграммы, графики, оценки, пояснительные записки, учётные формы и так далее. Бизнес-план следует рассматривать как главный механизм системы управления предприятием. Другими словами управление предприятием невозможно без бизнес-плана. Бизнес-план как главный механизм системы управления предприятием в условиях рыночных отношений существенно отличается от планирования в условиях командно-административной экономики. Исходной точкой разработки бизнес-плана являются заказы потребителей на товарных рынках, исчезает железобетонный характер плановых решений, показателей, норм, нормативов. Планирование становится гибким, многовариантным, быстро изменяющимся вслед за изменениями рыночных ситуаций.

Основные принципиальные положения бизнес-планирования развития предприятия:

Единство и противоречивость развития предприятия в целом и его структурных подразделений, разных социальных групп, их производственно-технических, социально-экономических и финансовых аспектов.

Единство и противоречивость развития рыночной системы и предприятия, управляемых и неуправляемых факторов и резервов планирования.

Комплексность, делимость и структурированность системы бизнес-плана.

Эмердженность развития предприятия, когда предприятие в целом, как сложная система, состоящая из структурных подразделений, характеризуется новым качеством, не являющимся простым сложением качеств отдельных подразделений.

Непрерывный динамизм и изменчивость рыночной конъюнктуры, как основного фактора изменяющего плановые решения.

Устойчивость бизнес-плана к лишним помехам, которые возникают вне и внутри предприятия.

Бизнес-план всегда носит многоцелевой и многокритериальный характер.

Способность бизнес-плана создать согласованные и сбалансированные процессы, которые могут установить экономический резонанс в развитии рынка и предприятия и между его подразделениями, в результате чего достигается максимальное значение прибыли и экономических показателей.

Максимизация акционерной собственности, прибыли компании, сбалансированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов, обоснованность и экономичность рабочих операций предприятия.

10. Мониторинг, выделение, классификация слабых рыночных сигналов, некоторые из них впоследствии могут резко усилить своё влияние на работу предприятия.

Период вживания нового предприятия в рыночной среде проходит несколько этапов:

Первые два года становление, определение и закрепление в зонах стратегического хозяйствования, бизнеса, формирование товарно-ценовой и клиентской базы. Бизнес-план носит в основном фрагментарный характер.

Если первый этап пройден успешно, то на втором этапе осуществляется выделение прибыльных товаров, рынков, удержание надёжных поставщиков, покупателей, компетентных менеджеров и квалифицированного персонала.

Структуризация управленческих решений, создание команды менеджеров, бюрократизация аппарата управления, делегирование полномочий по вертикали и горизонтали аппарата управления. Бизнес-план начинает носить комплексный характер.

Интеллектуализация, диверсификация и сегментация бизнеса. Разработка и внедрение новых продуктов, инвестиционных программ с привлечением кредитов банков, эмиссии ценных бумаг, участие в уставных фондах других предприятий. Бизнес-план развивается по линии дополнения контроллингом, многовариантных компьютерных прогнозных сценариев.

Особенно бизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Эта повышенная необходимость (например, по сравнению с предприятиями крупного бизнеса) объясняется тем, что малые предприятия обладают меньшими финансовыми, трудовыми и другими ресурсами, которые они (для выживания среди крупных конкурентов) должны использовать более эффективно. Сам по себе план может стать дорогостоящей и бесполезной игрушкой, а планирование, то есть постоянная работа предприятия по плановым проектировкам откроет путь к процветанию фирмы. С другой стороны, недооценка бизнес-плана может привести к плохим результатам.

1.2 Структура и особенности разработки бизнес-плана финансового оздоровления

Бизнес-план или мастер-бюджет - это комплексный план развития предприятия, который охватывает, координирует, контролирует по времени изменения человеческих, материальных и финансовых ресурсов, все основные стадии производственного процесса: план закупок, продаж, производственную программу, сметы затрат сырья, материалов, заработной платы и другие стадии. Цель мастер-бюджета - выработать общий стратегический план по увеличению капитала компании, её прибыли, на основе объединения локальных работ всех подразделений, всех ресурсов компании и их сотрудников в единую, сплоченную команду. Таким образом, мастер-бюджет на основе единой стратегии не только сплачивает работников в единую команду, но и способствует созданию единого корпоративного духа. Компания может использовать два метода управления бизнесом: реактивный и бюджетный.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Методы управления бизнесом

При реактивном методе менеджер реагирует на протекающие процессы, которые им руководят. Например, реакция руководителя на сообщения своих подчинённых по сбоям, кризисам, спадам продаж и так далее, которые уже произошли и которые решаются методами авралов, постоянными подъёмами по тревоге, марш-бросками. Здесь подчинённые и события руководят управляющим. Всё это способствует созданию нервозной обстановки в коллективе, делению его на мелкие враждующие группочки, бесконечному выяснению «кто виноват», к сердечно-сосудистым и другим болезням и в итоге к развалу бизнеса и компании. При бюджетном методе резко повышается управляемость факторами финансового развития бизнеса, персонал знает, что от них требуют руководители, продавцы сырья, покупатели продукции - сроки оплаты долгов. Банки, охотнее выдающие годовой кредит, имеют представление о компании в перспективе. Следует подчеркнуть, что бюджет нужен главным образом для того, чтобы знать, что нужно делать менеджеру сегодня, сейчас. Бюджет выступает в глазах инвесторов, поставщиков, покупателей как рекламный фактор способности руководителя зарекомендовать себя как эффективного менеджера в управлении производством. Вдобавок ко всему разработка, реализация и контроль исполнения бизнес-плана, бюджета, требующая калории, позволит менеджеру уйти от сидячего образа жизни, сбросить лишний вес и поддерживать спортивную форму. Бизнес-план необходим внутренним и внешним пользователям. Внутренние пользователи - это, прежде всего, управляющие разных уровней, которые контролируют изменение показателей развития предприятия. Внешние пользователи - это министерства, банки, акционеры, желающие знать о стоимости акций в перспективе. Далее рассмотрим структуру и содержание бизнес-плана.

Бизнес-план может включать следующие основные, локальные разделы:

Введение.

Бизнес-план, его виды, цели, задачи, структура и характеристика.

Методика разработки бизнес-плана.

Характеристика предприятия как многоцелевого объекта планирования.

Маркетинговая информационная система предприятия и её содержание.

План продаж продукции предприятия.

Производственная программа и производственная мощность предприятия.

Планирование структуры капитала. Расчёт безубыточности производства, операционный и финансовый леверидж.

Инвестиционная стратегия и тактика предприятия.

Анализ инвестиционных проектов. Учёт стоимости инвестиций по фактору времени.

Оценка экономической эффективности и отбор инвестиционных проектов.

Анализ и планирование основных фондов предприятия.

Анализ и планирование оборотных фондов предприятия.

Разработка сметы прямых затрат материалов и графика прогнозируемых выплат денежной наличности.

Смета материальных запасов на конец периода.

Анализ и планирование производительности труда.

Система показателей производительности труда.

Планирование роста производительности труда по факторам.

Система норм труда в планировании.

Планирование заработной платы. Компенсационный пакет работника и основы его разработки.

Смета прямых затрат на оплату труда.

Планирование смет затрат на производство продукции.

Смета общезаводских накладных расходов.

Смета материальных запасов и готовых изделий на конец периода.

Смета административно-торговых расходов (АТР).

Кассовый план предприятия и его расчёт.

Разработка отчёта о прибылях и убытках на конец бюджетного периода.

Балансы на конец прошлого и бюджетного периодов.

Финансовые коэффициенты ликвидности, рентабельности и безубыточность развития производства компании.

Прогнозирование банкротства предприятия и план его оздоровления.

Бизнес-планы могут разрабатываться: по отдельным сферам деятельности (маркетинговый план, развитие технологии производства продукции, экономики, финансов, план социального развития). Маркетинговый план предполагает разработку внешних, рыночных факторов и условий развития предприятия. План развития технологии производства продукции должен в первую очередь предусмотреть систему норм выработки, расходов материалов, норм времени на изготовление единицы продукции, выполнение показателей продукции по количеству и качеству. Планы экономического, финансового развития предусматривают в первую очередь большее увеличение доходов по сравнению с увеличением расходов, что позволит получить прибыль. Планы социального развития персонала предприятия предусматривают улучшение питания, обеспечение медицинским обслуживанием, санаторно-курортным лечением, разработку индивидуальных социальных гарантий в компенсационных пакетах. По сложности разработки бизнес-планы могут быть простыми, сложными и планы высокой сложности. Далее следует выделить элементные (локальные) и комплексные бизнес-планы. Планы развития организационного механизма предприятия предполагают разработку этапов и содержания технической подготовки производства технологических процессов изготовления продукции, построение наиболее эффективных организационных структур управления, количества основных, вспомогательных и обслуживающих цехов и подразделений.

1.3 Реализация бизнес-плана как процесс взаимодействия с партнерами и инвесторами

Основными методами разработки плана являются экономико-статистический анализ, балансовый метод, экономико-математические модели. Цель бизнес-плана - это конечный результат определённой деятельности предприятия за конкретный промежуток времени и при определённых затратах ресурсов. При определении цели бизнес-плана можно использовать метод мозгового штурма, когда на первом этапе производится запись множества целей, далее на основе творческой конфронтации производится аргументация, проверка на жизненность, устойчивость и необходимость каждой записанной цели. Для реализации цели осуществляется постановка и решение определённых задач, позволяющих детализировать процесс решения цели развития предприятия по направлениям, например, экономическим, организационным, технологическим и так далее.

При организации предприятия уже на начальном этапе следует выделить миссию и систему целей бизнес-плана предприятия, которые разрабатываются на основе конкретных и индивидуальных целей физических и юридических лиц. Значит, предприятие можно представить как центр сосредоточения интересов юридических и физических лиц: инвесторов, сотрудников компании, поставщиков сырья и материалов, покупателей готовой продукции, банкиров, предоставляющих кредит, налоговых инспекторов и так далее. С точки зрения юриспруденции предприятие можно представить как юридическое лицо, действующее на основе системы договоров, которые разрабатываются, согласно плану, между персоналом и работодателем, продавцом и покупателем и так далее. Причём в условиях высокого доверия договор между субъектами может заключаться на основе джентльменского неписьменного соглашения. Вся система целей бизнес-плана в конечном случае должна быть направлена на реализацию финансовой цели - на максимизацию акционерной собственности компании, добавленной стоимости или расчётной прибыли. Производственно-материальные подцели предприятия можно представить как достижение наиболее оптимальной совокупности зданий, сооружений, станков, машин, сырья, материалов, продукции, как по количеству, так и по качеству. Социально-экономические подцели - это прежде всего социальная ответственность компании перед клиентами и обществом в целом по выполнению своих обязательств, работодателей перед персоналом по поводу справедливой оплаты, создания нормальных условий труда, ответственность по выплате справедливых дивидендов, процентов, выполнение кредиторских обязательств. Политические подцели - обеспечение демократических свобод и прав граждан при приёме на работу и оплате труда без ущемления по полу, возрасту, религиозным и иным убеждениям. Система целей может быть представлена в виде горизонтально-вертикальной матрицы. Например, горизонтальные цели можно представить как цели отдельных равноправных структурных подразделений компании, а вертикальные - как пели линейных руководителей подразделений компаний, например, высших, средних и низших уровней менеджеров производства.

Достижение целевых установок бизнес-плана осуществляется на основе использования функций управления, под которыми понимаются формы воздействия на управляемую систему с целью достижения определённых результатов. К основным функциям управления относятся прогнозные сценарии, стратегическое и тактико-оперативное планирование, анализ, учёт, организация и контроль операций всех процессов производства. Функции управления реализуют на практике аппарат менеджеров разных уровней и квалификации, которые на основе разделения труда выделяются по профессиям, а кооперации труда - позволяют выделить самостоятельные подразделения в форме отделов, цехов, филиалов и так далее. По объёму управленческих операций, норме управляемости определяется количественный состав, а по их сложности - квалификационный состав менеджеров. Все работники аппарата управления классифицируются на линейных и функциональных руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Функции управления воздействуют на объекты управления - это предприятия, объединения, филиалы, цеха, участки и рабочие места. В каждом рассматриваемом объекте управления следует выделять предметы управления - это прежде всего техническая подготовка производства, включая НИР, ОКР, ТПП, технологические процессы изготовления продукции, закупки сырья, материалов, производственных запасов, продажи готовой продукции и так далее. На каждый предмет управления воздействует множество конкретных факторов, которые выступают в форме конкретных категорий, показателей использования персонала, основных и оборотных фондов, финансовых инструментов, а также информационных ресурсов. Идеальная реализация факторов трудно осуществима, поэтому каждый фактор обладает определённым неиспользованным резервом производства. По временному параметру их использование делится на стратегические, тактические и оперативные действия по реализации управленческих решении по финансам, персоналу и фондам. По степени управляемости факторы подразделяются на управляемые и неуправляемые, например, количество закупаемых производственных запасов относятся к управляемым факторам, а действия компаний-конкурентов - к неуправляемым факторам. Показатели делятся на следующие виды: директивные и расчётные, абсолютные и относительные, фактические, нормативные и плановые.

По теории управления на основе бизнес-планов предприятие можно представить как сверхсложную, динамичную систему, включающую такие подсистемы как социальная, финансово-экономическая и техническая, многоцелевая характеристика которых раскрывается в первую очередь через использование многоплановых факторов производства: материальных, финансовых, трудовых и информационных. Современная теория планирования в качестве стратегической материальной цели определяет формирование и реализацию производственной программы продукции по номенклатуре и ассортименту, финансовой цели компании определяет (1) максимизацию капитала компании, (2) максимизацию прибыли, (3) бихевиористические цели, (4) максимизация вознаграждения сотрудников компании и в первую очередь управленческого персонала. Трудовая цель - это максимизация производительности и гармонизации труда, человеческих отношений, создание единого корпоративного духа внутри компании. Информационная цель компании - это документальная разработка бизнес-планов, мастер-бюджетов, инструкций, положений, методик и программ развития компании. Предприятие является центром столкновения интересов многих юридических и физических лиц, например, инвесторов, банков, поставщиков сырья и материалов, акционеров, покупателей, персонала, налоговых органов и так далее. Для гармонизации взаимоотношений предприятия с обществом и с другими субъектами рыночной системы предприятие должно соблюдать юридические законы и подзаконные акты. Управление на основе бизнес-плана следует рассматривать как направленное воздействие на управляемую систему факторов для достижения конкретной цели. Главными инструментами достижения управленческой цели являются прогнозные сценарии и бизнес-план развития компании. Управление процессом операций по разработке бизнес-плана можно представить как:

- Анализ развития компании за прошлый период с выявлением положительных и отрицательных факторов.

- Определение генеральной (конечной) цели с разработкой дерева подцелей, рабочих программ, исполнителей, ресурсов и сроков.

- Классификация проблем, вопросов с анализом причин, факторов, сравнение фактических данных с проектными показателями.

- Анализ факторов, резервов, условий и в особенности отрицательных, альтернативных методов решений поставленной цели с отбором наиболее эффективных.

- Разработка многовариантных прогнозных сценариев и бизнес-плана решения цели.

- Доведение заданий бизнес-плана до подразделений и исполнителей с определением затрат, сроков исполнения.

- Контроль, сбор отчётов о выполнении заданий, сравнительный анализ, адаптация, корректировка заданий бизнес-плана.

Логика разработки бизнес-плана развёртывается через следующие этапы:

Сбор информации от подразделений предприятия и анализ производственного и финансового состояния предприятия за прошлый период по имеющимся данным финансовой отчётности.

Сравнительный анализ фактических показателей с плановыми показателями. Выявление отрицательных показателей, факторов, резервов и условий.

Разработка мероприятий по ликвидации отрицательных действий негативных факторов резервов и условий.

Постановка стратегических целей, задач развития бизнеса предприятия на бюджетный период.

Разработка локальных бюджетов по отдельным направлениям, их согласование по центрам ответственности.

Разработка бизнес-плана или мастер-бюджета развития предприятия, в целом, с разбивкой по структурным подразделениям, а также по временным параметрам, его утверждение, доведение до исполнителей - менеджеров предприятия.

Сбор оперативной информации от менеджеров, контроль исполнения, регулирование и возможная адаптация финансового развития на основе гибких бюджетов.

В зависимости от выбранного исходного пункта разработки мастер-бюджета различают следующие концепции:

- Концепция экстенсификации производства, когда спрос на продукцию предприятия существенно превышает её предложение и предприятие осуществляет наращивание объёма производства продукции за счёт строительства новых филиалов, закупки новой технологии, найма новой рабочей силы.

- Концепция продуктовой рентабельности, когда предприятие осуществляет развёртку бюджета по отобранным наиболее рентабельным изделиям.

- Концепция максимизации акционерной собственности, дохода и прибыли предприятия.

- Концепция интенсификации, которая преследует цель минимизации всех производственных затрат по выпуску устоявшегося спроса объёма продукции предприятия по заданному нормативу рентабельности производства.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЛЬНОСТИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Ливгидромаш» - крупнейший в России и СНГ производитель насосного оборудования, являющийся правопреемником производственного объединения ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 году.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Ливны от 30.09.92 №513. Свидетельство № 00142 серия А.

Предприятие расположено по адресу: г. Ливны Орловской обл., ул. Мира, 231.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели осуществляются следующие виды деятельности: проектная, научно-исследовательская; производство насосного оборудования; производство товаров народного потребления; торговая, закупочная, сбытовая; производство литья, запасных частей, изделий специального назначения; организация и проведение выставок, ярмарок, аукционов, торгов; организация сервисных услуг; рекламная; экспортно-импортные операции.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определятся федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Уставной капитал ОАО «Ливгидромаш» составляет 27 716 тыс. руб. Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами.

Номинальная стоимость одной акции - 1 рубль. Контрольный пакет акций принадлежит работникам компании.

ОАО «Ливгидромаш» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», подотрасли «Производство насосов», код ОКОНХ-14194. Экономический сектор отрасли - производство.

Производство носит постоянный характер, расположено в центральной части России. Продукция компании пользуется стабильно высоким спросом в РФ и за рубежом.

ОАО «Ливгидромаш» специализируется на разработке и выпуске насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России, осуществляет сервисное обслуживание по регионам Волго-Вятского района, Прибалтики, Урала, Сибири, Центрального Черноземья.

Особое внимание уделяется выпуску насосного оборудования для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности. Осуществляются высокорентабельные крупные поставки на места разработки и добычи нефти и газа в районы севера, так, например, в г. Усинск, г. Сургут, г. Когалым, г. Ноябрьск.

Структуру предприятия составляет шесть механосборочных цехов, два инструментальных цеха, три цеха чугунного и цветного литья, энергомеханический цех, транспортный, строительный цех, модельный участок, участок гальванопокрытий и резино-пластмассового производства, участок испытательной базы. Цикл производства замкнутый, цеха оснащены высокоточным современным оборудованием.

В состав предприятия входит научно-технический центр, который располагает современным конструкторско-технологическим оборудованием и испытательной базой по разработке и подготовке к производству новых насосов.

Предприятие выпускает широкий ассортимент насосного оборудования, пользующегося спросом и за рубежом, сотрудничает с предприятиями Индии, Южной Кореи, Ирака, Чехии, Сирии, Алжира.

Заключены договора с такими фирмами, как КБ «Сухой-НАФТА» на изготовление по разработанной им документации, опытных образцов погружных диафрагменных насосов для добычи нефти с поставкой на испытание канадской фирме на сумму 3 млн. долл.

Специалисты подтверждают высокую конкурентоспособность насосной продукции, выпускаемой ОАО «Ливгидромаш» и отмечают тот факт, что некоторые виды насосов превосходят многие зарубежные аналоги таких фирм как «Stothert Pitt» (Великобритания), «Bornemann» (Германия), «Centrilift» (США).

В мае 2001 года проведена сертификационная проверка Российским Морским Регистром Судоходства на соответствие Системы качества ОАО «Ливгидромаш» требованиям международных стандартов ИСО 9000. Выдан Сертификат соответствия Системы качества компании требованиям международных стандартов.

ОАО «Ливгидромаш» с 1995 года является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов (ЕВРОПАМП).

Решением членов международного бизнес-клуба «Лидеры торговли», объединяющего многие ведущие фирмы мира, в 1994 году в Париже предприятию вручена награда в области технологии и качества.

бизнес планирование финансовый оздоровление

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки - ярмарки «Инновация - 98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно - технических разработок.

ОАО «Ливгидромаш» принимало участие в международных выставках, проводимых различными международными организациями (выставка в Пекине - Ахемазия -95), в американской выставке в Хьюстоне.

Предприятие является Лауреатом премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Производство. Промышленность». В данной номинации в 2001 году были удостоены премии только три предприятия России, включая ОАО «Ливгидромаш».

В декабре 2002 года предприятие награждено дипломом за наиболее высокую финансовую эффективность всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия».

Качественные изменения происшедшие в 1997-1998 гг. в экономике страны негативно повлияли на деятельность предприятия. Однако путем разумного реформирования удалось преодолеть социально-экономическое падение.

Предприятие взяло курс на ускорение освоения и постановку на производство новых видов изделий, активизацию деятельности маркетинговой службы, совершенствование управленческой структуры предприятия.

С 1999 года наблюдается устойчивая экономическая тенденция роста экономического состояния предприятия. Платежеспособный спрос сопровождался улучшением финансового состояния, совершенствованием структуры расчетов, снижением доли бартерных сделок.

На предприятии устойчиво растут инвестиции. За 2003-2005 гг. освоено около 70 млн. руб. инвестиций в освоение нового производства.

Инвестиционная политика компании направлена на развитие производства, т.е. предприятие осуществляет прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции. Все инвестиционные проекты проходят экспертную оценку, которая проводится управлением промышленности, производственной и научно-технической инфраструктуры Орловской области.

Исходя из этого, по новым техническим разработкам созданы четыре бизнес-плана, по двум из них уже проведена работа. Созданы конденсатные насосы с улучшенными кавитационными характеристиками и центробежные погружные установки.

Разработаны два бизнес - плана под инвестиционные предложения по созданию ряда уникальных центробежных погружных насосов типа УЭЦПК на подачи 80-120 м/ч напором до 200 м для подачи жидкости при добыче нефти на насосные станции для поддержания пластового давления и одновинтовых высоконапорных насосов для добычи высоковязкой нефти температурой до 100 Со с механическими примесями, в том числе с содержанием до 2 000 м водяного столба.

На основе стабильных экономических процессов предприятию удается решать важнейшую задачу - обеспечивать повышение реально располагаемых доходов персонала.

За время существования на предприятии сложился высококвалифицированный трудовой коллектив и опытный административно - управленческий аппарат. Численность персонала составляет около 2 800 человек, большая часть из них является высококвалифицированными специалистами.

Большое внимание уделяется подготовке и обучению молодежи в институтах и техникумах по направлению предприятия. Имеются договоры с Московским энергетическим институтом, с МТУ имени Баумана, с Воронежским государственным техническим университетом по подготовке специалиста по программе предложенной ОАО «Ливгидромаш».

Предприятие содержит и развивает социально-культурные объекты общегородского и внутризаводского назначения: санаторий-профилакторий, диагностико-стоматологический центр, заводской клуб, клуб «Юного техника», парк, оздоровительный лагерь для детей, спортивные комплексы. Компания богата своими традициями: на предприятии проводятся смотры и конкурсы профессионального мастерства, вечера - посвящения молодежи в рабочие, ежегодные чествования ветеранов труда.

Предприятие оказывает благотворительную помощь политехническому колледжу, муниципальной гимназии №7.

ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

Дальнейшие планы и задачи предприятия изложены в перспективном плане развития предприятия до 2012 года, в котором предусматривается совершенствование технологии, обновление оборудования, совершенствование качества на уровне международных стандартов, улучшение благосостояния коллектива.

ОАО «Ливгидромаш» отличают следующие качества:

рыночная ориентация как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, активного развития маркетинговой службы, тотального и целенаправленного обучения персонала;

постоянный поиск путей совершенствования структуры предприятия, менеджмента, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности компании;

новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов, конечной целью которого является реализация лозунга: «Мы не нанимаем людей делать работу, а берем людей делать карьеру».

Управление предприятием в ОАО «Ливгидромаш» является централизованным, т.е. сосредоточено в рамках компетенции генерального директора. Кроме того, при данной структуре управления предприятием диапазоны ответственности недостаточно четко определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще.

Поскольку генеральный директор решает все вопросы касающиеся текущей деятельности предприятия, происходит многоканальное движение используемой при этом информации в результате чего она значительно искажается, что в свою очередь приводит к принятию неверных решений. Структура управления имеет линейно-функциональный характер, т.е. существуют деления предприятия на определенные структурные подразделения, которые ориентированы на выполнении соответствующих функций.

В связи с этим, на наш взгляд, для большей эффективности управления следует реформировать организационную структуру компании. В ОАО «Ливгидромаш» необходим переход к децентрализованной системе управления предприятием, т.е. должно обеспечиваться делегирование полномочий и ответственности генеральным директором руководителям других рангов.

Несмотря на негативные явления в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров, осваивать инвестиции.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

В настоящее время анализу хозяйственной деятельности на ОАО «Ливгидромаш» отводится важная роль. Являясь одной из функций стратегического управления, анализ хозяйственной деятельности даёт возможность вырабатывать стратегию и тактику развития предприятия, выявлять резервы эффективности производства, оценивать результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики, не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заёмные, а также учитывать данные о финансовой устойчивости, платёжеспособности, деловой активности, рентабельности и других показателях. Главная цель анализа - выявление и устранение недостатков финансово-экономической деятельности ОАО «Ливгидромаш» и нахождение резервов улучшения его финансового состояния.

Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, проводимый по данным бухгалтерской отчетности, основывается главным образом на относительных показателях, т. к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду.

Проведем анализ выпуска продукции ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 1 - Анализ выпуска продукции, в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение Тпр, %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Валовая продукция	1113800	1464761	1632522	350961	167761	131,51	111,45
2 Изменение остатков НП	(269)	53147	9524	53416	-43623	-19757,3	17,92
3 Товарная продукция	1114069	1411614	1622998	297545	211384	126,71	114,97
4 Реализовано продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
5 Материальные затраты	493315	623025	555977	129710	-67048	126,29	89,24
6 Чистая продукция	612085	827337	1062314	215252	234977	135,17	128,4

По данным таблицы 1 получаем, что в 2009 году объем выпущенной товарной продукции составил 1622998 тыс.руб., что на 211384 тыс.руб. больше по сравнению с 2008 годом и на 297545 тыс. руб., то есть на 26,71% больше в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличение этого показателя в 2008 и 2009 годах связано с ростом объёма производства. Реализованная продукция, как и товарная, также выросла в 2009 г. в сравнении с 2008 г., абсолютное изменение составило - 167207 тыс. руб., то есть рост на 12 %. Чистая продукция в 2009 году составила 1062314 тыс.руб., что на 234977 тыс.руб. больше по сравнению с 2008 годом. В 2008 году этот показатель составлял 827337 тыс.руб., что на 215252 тыс.руб. больше в сравнении с 2007 годом (рост 35,17%). Увеличение чистой продукции в 2009 году связано с ростом объёма товарной продукции. Материальные затраты в товарной продукции в 2009 году составляли 555977 тыс.руб., что на 67048 тыс. руб. меньше по сравнению с 2008 годом. Это связано с уменьшением затрат на сырье, материалы и полуфабрикаты, с оптимизацией производственного процесса, постоянным стремлением руководства предприятия снизить себестоимость продукции без ущерба для качества.

Проведем анализа эффективности использования основных средств предприятия по данным таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных средств, в тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Тр в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1Объём реализованной продукции	1130432	1392938	1560145	262506	167207	123,22	112
2 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов - активная часть	245926 127609	295098 159590,5	338446,5 200803,5	49172 31981,5	43348,5 41213	119,99 125,06	114,69 125,82
3 Балансовая прибыль	151513	175481	145533	23968	-29948	115,82	82,93
4 Среднесписочная численность, чел	2563	2646	2602	83	-44	103,24	98,34
5 Фондовооруженность	95,95	111,53	130,07	15,58	18,54	116,24	116,62
6 Фондоотдача производства	4,6	4,72	4,61	0,12	-0,11	102,61	97,67
7 Фондоотдача по финансовому результату	0,62	0,59	0,43	-0,03	-0,16	95,16	72,88
8 Фондоемкость по финансовому результату	1,62	1,68	2,33	0,06	0,65	103,7	138,69
9 Интегральный показатель использования основных фондов	2,85	2,78	1,98	-0,07	-0,8	97,54	71,22

Из данных таблицы 2 следует, что фондовооруженность, отражающая стоимость основных средств, приходящаяся на одного работника, увеличилась в 2009 г. на 18,54% по сравнению с 2008 годом и достигла наибольшего значения по сравнению с предыдущими периодами. Показатель фондоотдачи, показывающий сумму выручки от продажи на единицу стоимости основных средств, снизился в 2009 году по сравнению с 2008 и практически достиг значения 2007 года, составив 4,61, что свидетельствует о недостаточных темпах роста реализованной продукции по сравнению с темпами роста стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость по финансовому результату, являясь показателем обратным фондоотдаче, значительно увеличилась в 2009 году, показывая постепенный рост по рассматриваемым периодам. Это указывает на то, что стоимость основных средств, увеличивалась каждый год с темпами, превосходящими темпы роста балансовой прибыли. Поэтому, снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости свидетельствует о не совсем благоприятном финансовом положении предприятия.

Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов за последние три года.

Таблица 3 - Оценка финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент автономии	Собственный капитал/ Общая сумма капитала	490/ 700	0,54284	0,6418	0,59858
2. Коэффициент финансирования	Сумма привлеченного заемного капитала/ Собственный капитал	(590+690)/490	0,84215	0,55811	0,67062
3. Коэффициент задолженности	Сумма привлеченного заемного капитала/ Общая сумма капитала	(590+690)/700	0,45716	0,3582	0,40142
4. Коэффициент текущей задолженности	Сумма привлеченного краткосрочного финансового капитала/ Общ. сумма кап.	690/700	0,24884	0,31608	0,39622
5. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	(Собственный капитал + Сумма заемного капитала привлеченного на долгосрочной основе)/ Стоимость всех активов предприятия	(490+590)/700	0,75116	0,68392	0,60378

Таблица оценки финансовой устойчивости предприятия показывает ухудшение значения анализируемых показателей. Уменьшение значения коэффициент автономии в 2009 году говорит об увеличении зависимости от заемного капитала по сравнению с предыдущим годом. Значения третьего коэффициента снижается в 2008 и увеличивается в 2009 году, что объясняется существенным увеличением в 2008 году суммы привлеченного заемного капитала у ОАО «Ливгидромаш», по сравнению с ростом общей суммы капитала, а затем его снижением в 2009 году. Коэффициент текущей задолженности отражает рост доли краткосрочного заемного капитала в период исследования. Последний показатель отражает достаточно высокий уровень независимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. большая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования (не зависит от краткосрочных заемных средств).

Оценим платежеспособность (ликвидность) предприятия в таблице 4, основываясь на данных бухгалтерских балансов за последние три года, рассчитаем основные показатели.

Таблица 4 - Оценка платежеспособности (ликвидности) предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк бухгалтерского баланса	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент абсолютной платежеспособности («кислотный тест»)	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(260+250)/690	0,00796	0,02768	0,044
2. Коэффициент промежуточной платежеспособности	(Сумма денежных активов + Сумма краткосрочные финансовые вложения + Сумма дебиторской задолженности всех видов)/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	(230+240+250+260)/690	0,40230	0,22333	0,36091
3. Коэффициент текущей платежеспособности	Сумма всех оборотных активов/ Сумма всех краткосрочных финансовых обязательств	290/690	1,95012	1,59402	1,3616
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Общая сумма дебиторской задолженности всех видов/ Общая сумма кредиторской задолженности всех видов	(230+240)/620	0,46151	0,33324	0,79117

Полученные результаты отражают ухудшение платежеспособности предприятия по рассматриваемым периодам. Значения коэффициента абсолютной платежеспособности показывают уменьшение степени обеспеченности финансовых обязательств предприятия имеющимися готовыми средствами платежа в 2008 году и незначительное улучшение в 2009. Коэффициент промежуточной платежеспособности говорит об уменьшении степени удовлетворения всех краткосрочных финансовых обязательств за счет высоколиквидных активов предприятия. Значения коэффициента текущей платежеспособности показывают снижение степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Последний коэффициент отражает разнонаправленную динамику соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о сильной волатильности кредиторской задолженности по периодам.

Проведем анализ оборачиваемости активов предприятия в таблице 5, рассчитав основные показатели, используя данные бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы.

Таблица 5 - Оценка оборачиваемости активов предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов всех используемых активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всех используемых активов	010(Ф2)/300(Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов оборотных активов	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость оборотных активов	010(Ф2)/290(Ф1)	4,65678	4,53795	3,79396
3. Период оборота всех используемых активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов всех используемых активов	-	161,92875	157,4521	175,88087
4. Период оборота оборотных активов (в днях)	Число дней в рассматриваемом периоде/ Количество оборотов оборотных активов	-	77,30664	79,33097	94,88766
5. Период оборота внеоборотных активов (в годах)	1/ (Годовой объем реализации продукции/ Среднегодовая стоимость внеоборотных активов)	1/010(Ф2):190(Ф1)	0,23506	0,217	0,22498

На основании полученной таблицы можно говорить о снижении количества оборотов всех используемых активов, периода оборота оборотных активов за рассматриваемый период, количества оборотов оборотных активов, периодов оборота всех используемых активов, внеоборотных активов в 2007 - 2009 г.г.

Оценим оборачиваемость капитала предприятия в таблице 6, основываясь на данных бухгалтерских балансов и отчетов о прибылях и убытках за 2007-2009 годы, рассчитаем основные показатели.

Таблица 6 - Оценка оборачиваемости капитала предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Количество оборотов используемого капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя стоимость всего капитала	010(Ф2)/300(Ф1)	2,22320	2,28641	2,04684
2. Количество оборотов собственного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма собственного капитала	010(Ф2)/490(Ф1)	3,71349	3,56248	3,41949
3. Количество оборотов привлеченного заемного капитала	Общий объем реализации продукции/ Средняя сумма привлеченного заемного капитала	010(Ф2)/(590+690)(Ф1)	5,53973	6,38314	5,09897
4. Период оборота всего используемого капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов используемого капитала	-	161,92875	157,45208	175,88087
5. Период оборота собственного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов собственного капитала	-	96,94385	101,0532	105,27885
6. Период оборота привлеченного заемного капитала (в днях)	Число дней в периоде/ Количество оборотов привлеченного заемного капитала	-	64,98512	56,39858	70,60249
7. Период оборота общей кредиторской задолженности (в днях)	Средняя сумма кредиторской задолженности всех видов * Число дней в периоде/ Общий объем реализации продукции	620(Ф1)*360/ 010(Ф2)	33,65717	29,21841	27,91379

Из таблицы оценки оборачиваемости капитала предприятия следует, что за рассматриваемые периоды произошло уменьшение количества оборотов используемого капитала, привлеченного заемного капитала, количества оборотов собственного капитала. В то же время нужно отметить увеличение периода оборота собственного капитала, периодов оборота всего используемого капитала, привлеченного заемного капитала, снижение периода оборота общей кредиторской задолженности к 2009 году.

Проведем анализ рентабельности предприятия за 2007-2009 годы в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка рентабельности предприятия

Наименование показателей	Формула расчета	Номер строк отчетных форм	Значение показателей
			2007	2008	2009
1. Коэффициент рентабельности всех используемых активов (коэффициент экономической рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя стоимость всех используемых активов	190(Ф2)/300(Ф1)	0,21277	0,20382	0,13313
2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)	Общая сумма чистой прибыли полученная от всех видов хозяйственной деятельности/ Средняя сумма собственного капитала	190(Ф2)/490(Ф1)	0,35540	0,31757	0,22241
3. Коэффициент рентабельности реализации продукции (коэффициент коммерческой рентабельности)	Сумма чистой прибыли полученная от операционной деятельности/ Общий объем реализации продукции	050(Ф2)/010(Ф2)	0,15967	0,15699	0,12518
4. Коэффициент рентабельности текущих затрат	Сумма чистой прибыли от операционной деятельности/ Сумма издержек производства	050(Ф2)/020(Ф2)	0,19764	0,1958	0,18239

По всем трем коэффициентам можно говорить о снижении рентабельности ОАО «Ливгидромаш» за рассматриваемые периоды.

Анализ финансового состояния ОАО «Ливгидромаш» показывает снижение общей степени платежеспособности, всех показателей рентабельности. Динамика большинства из рассмотренных в ходе анализа показателей носит скачкообразный характер. Очевидно, что рассматриваемое предприятие долгое время занимает лидирующую позицию в своей отрасли, и небольшие колебания уже имели место в прошлом. Однако, при сохранении влияния негативных общеэкономических факторов и, если не будут приняты безотлагательные меры по пресечению подобных трендов, ОАО «Ливгидромаш не сможет рассчитывать на получение большой прибыли в конце 2010 года.