Цель данного инструмента: уточнить причину демотивации. Для того, чтобы уточнить причину демотивации можно использовать вопросы следующего типа: «Как Вы оцениваете Ваше участие в работе?», «Как Вы оцениваете свое эмоциональное состояние?», «Я вижу, что Вы стали работать менее увлеченно. В чем причина?», «Я вижу, что Ваши результаты стали другими. В чем причина?».

Таким образом, разработана диагностическаяпрограмма, направленная на определение мотивационного профиля сотрудников, на определение уровня и причин демотивации персонала в условиях малого бизнеса.

Полученный экспериментальный материал подвергся количественному и качественному анализу с использованием методов математической статистики.

2.3 Результаты исследования и их обсуждение

Методика 1. Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина»

По результатам изучения преобладающих мотив составлены мотивационные профили всех сотрудников. Объем выпускной квалификационной работы не позволяет представить результаты по каждому сотруднику организации, поэтому представляем обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации. Количественные показатели обобщенного мотивационного профиля сотрудников организации представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1-Мотивационный профиль сотрудников организации

№ п/п	Мотив	Низкий	Средний	Высокий
1	Вознаграждение	34%	34%	30%
2	Условия работы	21%	43%	37%
3	Структурирование	36%	31%	33%
4	Социальные контакты	13%	48%	39%
5	Взаимоотношения	13%	26%	61%
6	Признание	38%	27%	35%
7	Достижения	37%	38%	25%
8	Власть и влиятельность	36%	45%	19%
9	Разнообразие и перемены	30%	44%	26%
10	Креативность	32%	44%	24%
11	Самосовершенствование	36%	47%	17%
12	Интересная работа	30%	38%	32%

С целью систематизации количественных данных показатели по каждому мотиву распределены по уровням: от 0 до 20 баллов - низкий уровень преобладания мотива; 21-41 балла - средний уровень и 42 и больше баллов соответствует высокому уровню преобладания мотива.

Обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации

Анализ количественных показателей свидетельствует о наличии у сотрудников организации ведущих мотивов в стабильных долгосрочных взаимоотношениях (61%), социальных контактах (39%), в хороших условиях профессиональной деятельности (37%) - высокий уровень преобладания мотивов.

Ведущим мотивом для большинства сотрудников организации (61% - высокий уровень) является мотив стабильных и долгосрочных взаимоотношений.

Сотрудники, ориентированные на установление долгосрочных взаимоотношений, большое значение придают моральному климату в коллективе, воспринимают свой коллектив как одну команду, ценят добропорядочные, доверительные отношения.

Также ведущую позицию занимает мотив в социальных контактах, выражается в необходимости многочисленных профессиональных связях, построенных на взаимоуважении и доверии.

Высокие показатели по шкале условия работы свидетельствуют о потребности сотрудников в комфортных и удобных условиях деятельности. Данная категория сотрудников всегда придерживается порядка и функциональности своего рабочего места. Недостаток комфортных условий работы вызывает у них стресс.

Недовольство условиями работы может свидетельствовать и о наличии недовольства взаимоотношениями в коллективе. В ситуациях, когда данный мотив занимает ведущие позиции, необходимо подробно изучить взаимоотношения в коллективе.

Основной вывод, который позволяют сделать количественные данные по этой методике, заключается в том, что, несмотря, на достаточно уверенные позиции такого мотиватора как материальное вознаграждение, он не является в большинстве случаев ведущим мотивом сотрудников организации, что и определит стратегическое направление в разработке практических рекомендаций по развитию мотивационной системы в организации.

С целью разработки практических рекомендаций по снижению демотивации персонала необходимо проанализировать мотивационный профиль каждого сотрудника. Центральным звеном при индивидуальном анализе является не столько ведущий мотив, сколько сочетание группы преобладающих мотивов. В качестве примера приведем анализ мотивационного профиля одного сотрудника (рисунок 2.2.).

Для наиболее точного понимания мотивоционной сферы сотрудника необходимо анализировать три ведущих мотива и, самое главное, их сочетание. У данного сотрудника организации преобладают потребности в формировании и поддерживании долгосрочных, стабильных взаимоотношений (76 баллов), достижениях, потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их (61 балл) и стремление в разнообразии и переменах, стимуляции, стремлении избегать рутины (55 баллов).

Рисунок 2.2. Мотивационный профиль одного сотрудника организации

Анализ соотношения ведущих потребностей дает детальную картину мотивационной сферы личности. Люди, имеющие сочетание потребности в установлении долгосрочных стабильных взаимоотношений и стремлении к достижениям, представляют собой отличных командных игроков, готовых к сотрудничеству ради достижения понятных и четких целей организации при условии совпадения этих целей с личными целями.

Сочетание потребностей во взаимоотношениях и разнообразии и переменах считается редким. Может быть удовлетворено за счет разделения подчинения данного сотрудника разным руководителям: один может

отвечатьзафинансовуюсоставляющую,другойвыступатьвкачестве наставника в процессе работы.

Методика 2. Методика «Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и И.В. Шишкина; модификация - 2003).

Методика позволяет оценивать показатели по нескольким шкалам: хроническое утомление, физиологический дискомфорт, когнитивный дискомфорт, аффективные нарушения, снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (демотивация). В рамках заявленной темы исследования, в первую очередь анализу подверглись показатели по шкале демотивация, с целью выявления демотивации и определения ее уровня. Во вторую очередь анализировались показатели по шкалам физиологический и когнитивный дискомфорт, аффективные нарушения и хроническая усталость с целью определения возможного проявления демотивации сотрудников организации. Количественные показатели по всем шкалам представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2-Анализ демотивации сотрудников организации

№ п/п	Шкала	Отсутствие признаков	Начальная стадия	Выраженная степень	Сильная степень	Астенический синдром
1	Хроническое утомление	39%	30%	30%	0%	0%
2	Физиологический дискомфорт	37%	20%	41%	2%	0%
3	Сниженное самочувствие	43%	28%	28%	0%	0%
4	Эмоционально- аффективные нарушения	72%	24%	4%	0%	0%
5	Снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (демотивация)	0%	30%	52%	11%	7%

Анализ количественных показателей по шкалам индекс физиологического дискомфорта, сниженного самочувствия, эмоционально-аффективные нарушения, снижения мотивации свидетельствуют о том, что все показатели находятся в области нормативных показателей, большая часть сотрудников, не испытывает признаков хронического утомления (39%). Эти результаты отражают общую рабочую атмосферу организации. Режим труда и отдыха соответствует физиологическим потребностям сотрудников. Условия профессиональной деятельности удовлетворяет потребности большей части сотрудников.

Результаты, иллюстрирующие процессы демотивации, представлены на рисунке 2.3.3.

Рисунок 2.3. Анализ демотивации сотрудников организации

Анализ показателей по шкале демотивация свидетельствуют о том, что все сотрудники организации демотивированны, но в разной степени.

Высокий уровень демотивации выявлен у 7% (3 сотрудников), также у них наблюдаются нарушения физиологического состояния (учащение пульса, изменения давления, потливости, нарушениях сна), и средний уровень хронического утомления. Таким образом, данная категория сотрудников полностью демотиворованна к выполнению определенной профессиональной деятельности, т.е. они не видят взаимосвязи между своими профессиональными действиями и их результатом. Данная категория сотрудников чувствует себя некомпетентными в сфере социального общения, испытывает дискомфорт от невозможности контролировать эту ситуацию.

Можно предположить, что данные сотрудники находятся на последнем этапе демотивации, и готовы к увольнению.

Уровень демотивации, выраженный в сильной степени, наблюдается у 11% (5) сотрудников. В данном случае по остальным показателям наблюдаются различные уровни у различных сотрудников. Варьируются уровни по показателям хроническое утомление, физиологический дискомфорт, когнитивный дискомфорт, аффективные нарушения от низкого до среднего, что свидетельствует о наличии психосоматизации, и нарушениях в работе регуляторных механизмов, что нуждается в корректировке. На данном уровне демотивации можно наблюдать отдаление сотрудников от руководства, коллектива.

Можно предположить, что данная категория сотрудников близка к принятию решения об увольнении и находится на четвертом этапе демотивации, предвосхищающем увольнение. Для таких сотрудников принятие решения об увольнении рассматривается как единственная альтернатива выхода из сложившейся проблемной ситуации.

Категория сотрудников, получившая в процессе исследования выраженную степень демотивации 52% или 24 сотрудника, имеют также различные степени выраженности уровней по другим шкалам методики: от полного отсутствия признаков (низкий уровень) до среднего уровня проявления всех показателей методики, но не повышается до критических значений. Можно предположить прохождение данной категорией сотрудников третьего этапа демотивации, на котором возможно проявления недовольства руководством, коллегами, провоцирование конфликтов, избегания выполнения своих обязанностей, четкое следование в работе должностным инструкциям.

У 30% сотрудников в ходе эксперимента определен уровень демотивации ниже среднего. Показатели по другим шкалам также как и в предыдущем случае варьируются от низкого до среднего уровня, отличие заключается в количестве сотрудников, имеющих низкие уровни по всем шкалам. В данном случае таких сотрудников гораздо больше.

Данный уровень демотивации может соответствовать прохождению сотрудником первого и второго этапов демотивации. Характеризуется проявлениями от легкого беспокойства (первый этап) до раздражения (второй этап).

Таким образом, демотивация сотрудников в данной организации достаточно распространенное явление, наблюдается у всех сотрудников и проявляется высокой, сильной, выраженной и начальной степенью демотивации сотрудников организации.

Методика 2. Интервью (уточняющая беседа).

Для проведения данной методики разработаны бланки беседы, включающие в себя ряд вопросов.

Качественный и количественный анализ ответов, позволил выделить группы ответов и уточнить причины демотивации сотрудников организации.

В первую группу ответов вошли ответы, связанные с отношениями в коллективе. Ответы могли выглядеть следующим образом: «Практически ни кого не знаю. Так, поверхностно», «Был день рождения, а меня не поздравили», «Мой приятель, работает в организации, они постоянно спортивные состязания проводят по волейболу или отдыхают вместе, одним коллективом. Я даже ходил на игры по волейболу в качестве зрителя приятеля поддержать. Здорово. Мне очень понравилось. Почему бы у нас что-нибудь похожее не организовать», «Коллектив какой-то не дружный. Разбились все на маленькие группки и сплетничают», «Руководитель нас совсем не замечает. Работаешь, работаешь, а он даже не посмотрит в твою сторону, когда мимо проходит», «Когда ошибку допустишь, сразу от всех начальников выслушаешь порицание. А когда наш отдел в прошлом месяце три заказа досрочно выполнил, даже не похвалили» и т.д.

Во вторую группу вошли ответы, связанные с новизной, переменами. Например: «Каждый день одно и тоже. Как день «сурка»», «Ну а, что тут может быть интересного? Все знаешь, делаешь все на автоматизме»,

«Хочется чего-нибудь новенького, походить поучиться. Прогресс не стоит на месте, сейчас новые технологии почти каждый год появляются. Интересно же».

В третью группу вошли ответы, связанные с разочарованием в работе. Например: «Когда устраивался сюда на работу, и отдельное рабочее место обещали, и зарплату хорошую. А сейчас только и слышишь: кризис, кризис»,

«Обещали перевести на новую должность, через три месяца, а я уже год работаю. Похоже, так и не переведут».

Все ответы внутри групп дифференцированы по конкретным причинам, которых получилось семь: отношения в коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, похвалы, отсутствие возможности профессионального роста, недостаток внимания со стороны руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком привычно. Все, выделенные причины проранжированны.

Количественные результаты отражены в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3-Распределение причин демотивации сотрудников

№ п/п	Причины демотивации	Средний ранг	Групповой ранг
1.	Стабильные долгосрочные взаимоотношения	4,82	1
2.	Несоответствие ожиданиям	4,82	1
3.	Недостаток признания, похвалы	5,27	2
4.	Отсутствие возможности профессионального роста	6,91	5
5.	Недостаток внимания со стороны руководителя	6,45	4
6.	Диверсификация	7,55	6
7.	«Надоело», все слишком привычно	6,09	3

Средние и групповые ранги причин демотивации представлены на рисунке 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4. Анализ причин демотивации

Ответы, связанные с материальным вознаграждением и другими причинами демотивации, определены в четвертую группу. В список рангов не включили, так же как и другие причины, определяя им седьмой ранг, так как они не являлись характерными для большинства сотрудников организации.

Анализ количесвенных показателей позволил сделать вывод, о том, что на первом месте среди демотивирующих причин сотрудников данной организации находится причина, связанная с высокой степенью неопределенности и незащищенности (диверсификация).

На втором месте по распрастраненности находится причина, связанная с отсутствием профессионального роста.

Еще одной достаточно актуальной для данной организации причиной демотивации сотрудников явилась причина, связанная с недостатком внимания к сотрудникам со стороны руководства.

В соответствии с целью исследования необходимо проанализировать причины демотивации не только группы, но и каждого сотрудника в контексте его жизненной ситуации.

Выводы

В процессе анализа системы мотивации персонала типографии, определено:

в качестве ведущих стимулирующих методов персонала а организации выступают материальные и внутриорганизационные, при практически полном отсутствии нематериальных методов стимулирования;

состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой в организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.

С целью эмпирического исследования основных причин демотивации персонала в условиях малого бизнеса, разработаны:

экспериментальное исследование мотивационной сферы и причин демотивации сотрудников;

практические рекомендаций по повышению уровня мотивации персонала.

В ходе реализации экспериментальной программы:

определен обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации и мотивационный профиль каждого сотрудника с целью выявления ведущих мотивов деятельности. Ведущими мотивами сотрудников организации являются мотивы в стабильных долгосрочных взаимоотношениях (61%), социальных контактах (39%), в хороших условиях профессиональной деятельности (37%);

определен общегрупповой уровень демотивации и уровень демотивации каждого сотрудника. Высокий уровень демотивации выявлен у 7% (3 сотрудников). Уровень демотивации, выраженный в сильной степени, наблюдается у 11% (5) сотрудников. Выраженную степень демотивации демонстрируют 52% или 24 сотрудника. У 30% сотрудников в ходе эксперимента определен уровень демотивации ниже среднего;

выявлены причины демотивации каждого сотрудника с целью разработки практических рекомендаций по повышению мотивации. На первом месте среди демотивирующих причин сотрудников данной организации находится причина, связанная с высокой степенью неопределенности и незащищенности (диверсификация). На втором месте по

распрастраненности находится причина, связанная с отсутствием профессионального роста. Еще одной достаточно актуальной для данной организации причиной демотивации сотрудников явилась причина, связанная с недостатком внимания к сотрудникам со стороны руководства.

Уточнены причины демотивации и определены ведущие: отношения в коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, похвалы, отсутствие возможности профессионального роста, недостаток внимания со стороны руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком привычно.

Таким образом, результаты экспериментального исследования дают основания выбора направления и стратегий работы по снижению демотивации сотрудников данной организации, как стратегические (нематериальные методы стимулирования), так и конкретные (по выявленным причинам).

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА

3.1 Предложения по развитию системы снижения демотивации в организации

Основой системы снижения демотивации сотрудников в данной организации являются в первую очередь, специфика малого бизнеса, заключающаяся в ограниченных финансовых ресурсах, и связанных с этим сложностях внедрения материальной системы мотивации, а во вторых результаты экспериментального исследования, проведенного на базе данной организации, свидетельствующие о необходимости внедрения нематериальных стимулов.

Таким образом, система снижения демотивации предполагает внедрение нематериальных стимулов (социально-психологические методы) (рисунок 3.1). Социально-психологические методы необходимо внедрять по различным стратегиям: формальной, системной, точечной. Формальная, предполагающая использование общих методов; системная, внедряющая методы в рамках системы мотивации и/или обучения, точечная, направленная на работу с конкретными сотрудниками в данной организации.

Разработанная система снижения демотивации, внедрялась в практику на базе типографии ООО «T-Print» в течение 6 месяцев.

В рамках реализации формальных решений организован совместный отдых сотрудников на новогодних каникулах, в выходные и праздничные дни. Главное условие - организация отдыха или праздника своими силами.

Руководитель на рабочем собрании объявляет начальникам отделов о предстоящем событии. Начальники отделов распределяют обязанности по организации мероприятия между собой, далее между сотрудниками своего отдела. В каждом отделе создается координационная группа, отвечающая за

подготовку своей части обязанностей. Процесс подготовки можно освещать в информационном уголке (сайте) организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1. Система снижения демотивации

Данные мероприятия обеспечиваю условия для знакомства и сплочения коллектива.

Поздравлениям с профессиональными праздниками и Днем рождения предшествует составление списка сотрудников каждого отдела с указанием дат Дней рождения.

В условиях малого бизнеса важно выбирать малозатратные формы организации спортивных мероприятий. Зимой можно предложить шуточные соревнования, например, команда какого отдела быстрее и больше построит башню из снега. Также популярностью пользуется бег на лыжах. Призы также могут быть «шуточными».

За период реализации системы снижения демотивации руководством организована экскурсионная поездка.

В рамках реализации системных решений проведен психологический тренинг личностного роста, тренинг командообразования. На текущий момент времени руководство рассматривает вариант профессионального обучения группы сотрудников.

По результатам методики «Мотивационный профиль» на каждого сотрудника организации составлена карта мотиваторов, предусматривающая анализ актуальных мотивов сотрудника, анализ профессиональных задач, выполняемых сотрудником, анализ перспективы удовлетворения актуальных мотивов сотрудника в будущем.

Точечные решения внедрены в практику посредством индивидуальных собеседований с сотрудниками, имеющими высокий уровень демотивации и уровень выше среднего. Руководством предварительно изучалась карта мотиваторов данных сотрудников, с целью корректировки должностных инструкций, указанных сотрудников. Также руководству организации предложены дополнительные источники мотивации сотрудников: конференции, общие сборы; тренинги командообразования, информационные источники, печатные издания, корпоративный внутренний сайт; профессиональные конкурсы.

Конференции позволят собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом. Тренинги командообразования - это тренинги, основная цель которых сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения и взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Информационными источниками могут выступать газета или журнал, где могут отражать новости организации, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам. Корпоративный сайт - это возможность объединения людей в общем информационном поле. Сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, по которым к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, инфрмацию об организационных мероприятиях.

По каждой выделенной экспериментально причине демотивации предложены конкретные действия (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1-Рекомендации по снижению демотивации сотрудников

№ п/п	Причины демотивации	Рекомендованные действия
1.	«надоело»:все слишком привычно и повторяемо	стоит внести в текущую работу человека разнообразие. Или наделить данную категорию людей дополнительными обязанностями и функциями. Рекомендовано предложить таким сотрудникам новые продукты, разработку инноваций
2.	диверсификация	особое внимание следует уделить прозрачности коммуникаций внутри организации, чтобы люди ясно представляли себе, что их ожидает. Рекомендовано профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой для себя сфере бизнеса или выполнять новые функции просто потому, что не знают, как это делать. Обучение исправит эту ситуацию
3.	оченьвысокая степень делегирования и/или доверия, недостаточное внимание со стороны руководителя	в такой ситуации следует уделять сотрудникам больше личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как дут дела. Тогда сотрудник будет мотивирован, сохранив при этом прежнюю степень самостоятельности и ответственности
4.	отсутствие возможности профессионального роста и развития	в такой ситуации нужно задуматься о возможностях профессионального, а может быть, и карьерного роста сотрудника. Кроме того, возможно предложить сотрудникам опережающее обучение, однако в этом случае присутствует определенный риск того, что сотрудники, не получив соответствующего продвижения, покинут компанию
5.	недостаток признания, похвалы	самый простой способ разрешения данной ситуации руководителем - уделять большое внимание сотруднику, чаще его хвалить (за дело), давать ему возможность проявить свои сильные стороны
6.	несоответствие ожиданиям	большое значение имеет правильное формирование ожиданий, открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое соблюдение обещаний. В таких случаях лучше давать меньше обещаний, но строго их придерживаться. Следует открыто обсудить с сотрудником его ожидания (это может быть сделано во время регулярной аттестационной беседы, а также в ходе обычного управленческого общения), дать ему четкие сигналы относительно того, чего он может, а чего не может ожидать
7.	отношенияв коллективе	важную роль играют формирование положительной корпоративной культуры, командообразование, анализ сложившейся ситуации, выявление проблемных зон, поиск решений и их внедрение.

С целью повышения эффективности системы снижения демотивации сотрудников организации на начальном этапе внедрения данной системы организованы и проведены обзорные лекции с административным персоналом по темам «Мотивация и демотивация: зачем это знать»,

«Причины демотивации», «Психологические особенности малой социальной группы».

Используя в работе по снижению демотивации персонала в условиях малого бизнеса нематериальные формы важно разработать такую систему, которая будет полностью соответствовать ситуации, сложившейся в данной организации, а также подобрать конкретные методы снижения демотивации для каждого сотрудника.

3.2 Сравнительный анализ результатов исследования

С целью подтверждения эффективности предложенных практических рекомендаций по снижению демотивации после внедрения практических рекомендаций проведена повторная диагностика с использованием того же диагностического инструментария, что и на первом этапе эксперимента. Результаты повторного среза подверглись сравнительному анализу с экспериментальными результатами, полученными на первом этапе исследования. Эффективность реализованных практических рекомендаций по снижению демотивации персонала поддтверждалась посредством методов математической статистики (критерий Фишера). Критерий Фишера - это математический критерий, который позволяет сравнивать показатели двух выборок.

Методика 1. Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина»

Изучение мотивационного профиля сотрудников организации на контрольном этапе эксперимента Объем дипломной работы не позволяет представить результаты по каждому сотруднику организации, поэтому представляем обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации на контрольном этапе эксперимента (таблица 3.2.1, рисунок 3.1).

Таблица 3.2.1-Мотивационный профиль сотрудников организации на контрольном этапе эксперимента

№ п/п	Мотив	Низкий	Средний	Высокий
1	Вознаграждение	27%	53%	20%
2	Условия работы	37%	41%	22%
3	Структурирование	22%	51%	27%
4	Социальные контакты	42%	46%	12%
5	Взаимоотношения	31%	37%	32%
6	Признание	28%	42%	30%
7	Достижения	35%	24%	41%
8	Власть и влиятельность	49%	36%	15%
9	Разнообразие и перемены	37%	39%	24%
10	Креативность	29%	51%	20%
11	Самосовершенствование	42%	29%	29%
12	Интересная работа	10%	12%	78%

Анализ количественных показателей свидетельствует о наличии у сотрудников организации ведущих мотивов в интересной и полезной деятельности (78%), стремлении к достижениям (41%), в стабильных долгосрочных взаимоотношениях (32%) - высокий уровень.

Рисунок 3.1. Обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации на контрольном этапе

При доминирующей позиции такого мотива как интересная и полезная работа сотрудникам организации необходимо предлагать профессиональную деятельность, которую они будут считать таковой. Для этого необходимо выяснить, что каждый сотрудник понимает под словами «интересная и полезная». В ситуации, когда сотрудник не видит пользы от своей профессиональной деятельности, он будет уклоняться от выполнения своих обязанностей.

Сотрудники, стремящиеся к достижениям, стараются все делать самостоятельно. Они готовы работать и работать очень много при условии, что результат их деятельности можно будет оценить, измерить. Данная категория сотрудников всегда должна иметь четкую цель своей деятельности, ситуации неопределенности демотивируют их.

Сотрудники, ориентированные на установление долгосрочных взаимоотношений, большое значение придают моральному климату в коллективе, воспринимают свой коллектив как одну команду, ценят добропорядочные, доверительные отношения.

Сравнительный анализ мотивационного профиля сотрудников показал существенные изменения в преобладании мотивов.

Мотив в стабильных долгосрочных взаимоотношениях, оставаясь на данном этапе исследования ведущим, демонстрируют 32% сотрудников, что в два раза меньше, чем на констатирующем этапе исследования. Мотив в социальных контактах так же снизил свою актуальность, и имеет показатель ведущего мотива у 12% сотрудников. Мотив в хороших условиях профессиональной деятельности уступил свои позиции и характерен на данном этапе исследования 22% сотрудникам организации.

Так же как и на констатирующем этапе эксперимента анализировались индивидуальные мотивационные профили сотрудников.

Статистически значимые различия определялись с помощью критерия Фишера (рисунок 3.2, где m - средняя сумма на констатирующем этапе, o - среднеквадратичное отклонение на констатирующем этапе, m2 - средняя сумма на контрольном этапе, o2- среднеквадратичное отклонение на констатирующем этапе, t - критерий различия).

Рисунок 3.2. Статистически значимые различия. Критерий Фишера

Сравнительный анализ результатов эксперимента, позволяет утверждать, что статистически значимые различия наблюдаются по семи показателям: материальное вознаграждение, структурирование, социальные контакты, стабильные долгосрочные взаимоотношения, власть и влиятельность, самосовершенствование, интерес и полезность.

По остальным показателям также произошли изменения, но недостаточные для статистически значимых различий. В данном случае можно говорить о тенденции к изменениям.

Методика 2. Методика «Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и И.В. Шишкина; модификация-2003).

Изменения степени демотивации сотрудников анализировались по показателям, полученным с помощью повторного исследования по шкалам хроническое утомление, физиологический дискомфорт, сниженное самочувствие, эмоционально-аффективные нарушения и снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (демотивация).

Количественные показатели, полученные на контрольном этапе эксперимента, по всем шкалам представлены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2-Анализ демотивации сотрудников организации на контрольном этапе эксперимента

№ п/п	Шкала	Отсутствие признаков	Начальная стадия	Выраже нная степень	Сильная степень	Астениче ский синдром
1	Хроническое утомление	93%	4%	2%	0%	0%
2	Физиологический дискомфорт	89%	4%	7%	0%	0%
3	Сниженное самочувствие	89%	2%	9%	0%	0%
4	Эмоционально- аффективные нарушения	87%	4%	9%	0%	0%
5	Снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (демотивация)	64%	14%	22%	0%	0%

Количественные данные, полученные на контрольном этапе эксперимента, по шкале демотивация свидетельствуют о том, что все сотрудники организации демотивированны, но в разной степени.

Высокий уровень (астенический синдром) демотивации и сильная степень демотивации сотрудников на контрольном этапе исследования не выявлены.

Количество сотрудников, получивших в процессе исследования выраженную степень демотивации, значительно снизилось до 22% или 10 сотрудников. У 14% сотрудников в ходе контрольного этапа эксперимента определена начальная степень демотивации. Также наблюдается снижение количества сотрудников по сравнению с констатирующим этапом эксперимента. Большая часть сотрудников 64% имеет низкую степень демотивации или отсутствие признаков демотивации, что свидетельствует об эффективности, проведенных мероприятий. Графически результаты представлены на рисунке 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 Анализ демотивации сотрудников организации на контрольном этапе

С целью определения достоверности, полученных результатов использованы методы математической статистики: среднеквадратичное отклонение, среднеарифметический показатель и критерий Фишера.

Статистически значимые различия определялись с помощью критерия Фишера.

Из диаграммы видно, что статистически значимые различия произошли по всем шкалам. Таким образом, подтверждается эффективность реализованных практических рекомендаций. Результаты отражены на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4. Статистически значимые различия на контрольном этапе

Анализ результатов подтверждает эффективность реализованных рекомендаций по снижению демотивации сотрудников организации.

Методика 2. Интервью (уточняющая беседа).

На контрольном этапе эксперимента процедура проведения интервью полностью соблюдалась.

Качественный и количественный анализ ответов, позволил выделить группы ответов и уточнить причины демотивации сотрудников организации.

В первую группу ответов вошли ответы, связанные с отношениями в коллективе, несоответствием ожиданий, недостатком признания, похвалы, отсутствием возможности профессионального роста, недостатком внимания со стороны руководителя, диверсификации, «надоело» все слишком привычно. Все, выделенные причины проранжированны.

Во вторую группу вошли ответы, связанные с интересной и полезной деятельностью, стремлением к достижениям, с самосовершенствованием, с комфортными условиями работы, с властью и влиятельностью, с структурированием деятельности. В данную группу вошли ответы, мало представленные на констатирующем этапе эксперимента.

Достоверность значимых различий подтверждалась с помощью метода математической статистики критерия Стьюдента, что представлено в таблице 3.2.3.

Таблица 3.2.3-Сравнительный анализ причин демотивации сотрудников на контрольном этапе

№ п/п	Причины демотивации	t-критерий	p<
1.	Стабильныедолгосрочные взаимоотношения	3,09	0,01
2.	Несоответствие ожиданиям	2,32	0,05
3.	Недостаток признания, похвалы	2,66	0,05
4.	Отсутствиевозможности профессионального роста	2,30	0,05
5.	Недостатоквниманиясостороны руководителя	2,31	0,05
6.	Диверсификация	0,43	-
7.	«Надоело», все слишком привычно	-1,37	-

Анализ показателей подтверждает эффективность разработанных мероприятий по отношению к некоторым причинам демотивации: стабильные долгосрочные взаимоотношения, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, отсутствие профессионального роста, недостаток внимания со стороны руководителя. Эффективность рекомендаций не подтвердилась по отношению к таким причинам, как диверсификация, «надоело» все слишком привычно.

Выводы

На осонове анализа эксперименталдьных данных разработаны и внедрены в практику ООО «T-Print» практические рекомендации по снижению демотивации сотрудников организации, включающие:

нематериальное направление по снижению демотивации сотрудников организации;

систему снижения демотивации, реализованную посредством трех стратегий («формальная», «системная», «точечная»). В рамках реализации формальных решений организован совместный отдых сотрудников на новогодних каникулах, в выходные и праздничные дни, т.е. использованы общие методы.

В рамках реализации системных решений проведен психологический тренинг личностного роста, тренинг командообразования.

На каждого сотрудника организации составлена карта мотиваторов, предусматривающая анализ актуальных мотивов сотрудника, анализ профессиональных задач, выполняемых сотрудником, анализ перспективы удовлетворения актуальных мотивов сотрудника в будущем. Точечные решения внедрены в практику посредством индивидуальных собеседований с сотрудниками, имеющими высокий уровень демотивации и уровень выше среднего. Руководством предварительно изучалась карта мотиваторов данных сотрудников, с целью корректировки должностных инструкций, указанных сотрудников.

Сравнительный анализ результатов, полученных в ходе эксперимента, подтвердил эффективность практических рекомендаций по снижению демотивации сотрудников организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное дипломное исследование носит практико- ориентированный характер. Результаты проведенного экспериментального исследования подтвердили истинность выдвинутой гипотезы, обоснованность поставленных в исследовании целей и задач.

Теоретический анализ причин демотивации персонала в условиях малого бизнеса показал, что данной проблемой занимаются различные специалисты, как отечественные, так и зарубежные. Большинство исследователей приходят к выводу о том, что понятие «демотивация» следует рассматривать как комплекс явлений и процессов, в ходе которых внутреннее желание действовать у человека снижается. Вследствие демотивации у сотрудника падает производительность труда, качество выполнения работы, он негативно и цинично высказываться о коллегах или руководителе. Демотивация в научных исследованиях определяется как отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации во время решения конкретной задачи. Демотивация так же рассматривается как «комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей».

Анализ причин демотивации показал, что в основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника. Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала: нарушение негласного контракта; не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.

В своем развитии процесс демотивации проходит определенные этапы: первый этап - этап легкого переживания. Второй этап сопровождается раздражением работника. Третий этап - это выраженное недовольство. Четвертый этап в большинстве случаев предвосхищает увольнение.

В рамках исследования изучено множество подходов к работе с демотиваций, и выяснено, что наиболее эффективным является проактивный подход. Определено, что в зависимости от причин демотивации предлагают три стратегии работы с демотивацией: «формальные» решения, «точечные» решения, «системные» решения.

Алгоритм работы с демотивацией представляет собой поэтапное выполнение следующих шагов: выяснение причин демотивации; определение мотивирующих факторов для ключевых сотрудников; выбор способов для преодоления демотивации; устранение причин демотивации, выбранным способом.

Анализ системы мотивации персонала типографии позволил определить ее сильные и слабые стороны. В качестве ведущих стимулирующих методов персонала выступают материальные и организационные, при практически полном отсутствии нематериальных методов стимулирования. Такое состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой в организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.

Теоретический анализ литературы позволил выделить ключевые позиции, необходимые для разработки экспериментальной части работы.

В ходе эксперимента разработана специальная диагностическая программа, направленная на изучение причин демотивации. На констатирующем этапе определены ведущие мотивы, характерные для сотрудников организации: в стабильных долгосрочных взаимоотношениях, социальных контактах,в структурировании деятельности и разнообразии и переменах, в признании, взаимоотношениях, комфортных условиях работы.

В ходе реализации эксперимента выявлены различные уровни демотивации сотрудников организации: высокий уровень демотивации, уровень демотивации выше среднего и средний уровень.

Уточнены причины демотивации и определены ведущие: отношения в коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, похвалы, отсутствие возможности профессионального роста, недостаток внимания со стороны руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком привычно.

Результаты диагностики позволили определить направления работы по снижению демотивации сотрудников данной организации, как стратегические (нематериальные методы стимулирования), так и конкретные (по выявленным причинам). Основой системы снижения демотивации сотрудников в данной организации явились в первую очередь, специфика малого бизнеса, заключающаяся в ограниченных финансовых ресурсах, и связанных с этим сложностях внедрения материальной системы мотивации, небольшом количестве персонала, а во вторых результаты экспериментального исследования, проведенного на базе данной организации, свидетельствующие о необходимости внедрения нематериальных стимулов. Сравнительный анализ результатов, полученных в ходе эксперимента, позволил подтвердить эффективность практических рекомендаций по снижению демотивации сотрудников организации.

Гипотеза доказана, цели достигнуты.

Представленный экспериментальный материал может быть использован в практической деятельности руководством, специалистами по персоналу в организациях малого бизнеса.

Данное исследование, можно считать завершенным, но обозначенная проблема является не достаточно изученной на сегодняшний день, поэтому нуждается в дальнейших исследованиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / Управленец. 2009. №7. С. 30-32.

2. Асмолов А.Г. Психология личности: культурно-историческое понимание развитие личности. - М.: Смысл: Издательский центр «Академия», 2007. С. 528.

3. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие /М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. С. 448.

4. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство / Управление персоналом. 2008. №5. С.7-11.

5. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и «пряник». / Управление персоналом. 2009. №5. С.21.

6. Варбот Ж.Ж., Журавлев А.Ф. Краткий понятийно- терминологический справочник по этимологии и исторической лексикологии. Российская академия наук: Институт русского языка им. В. В. Виноградова РАН, 1998. С. 54.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. С. 496.

8. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во МГУ, 1990. С. 288.

9. Горшкова О.Н. Теоретико-методологический анализ исследования трудовой мотивации / Вестник государственного университета. Философия. Социология. Культурология. Вып. 20, 2011. №2. С.116-121.

10. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: Современное написание: В 4 т. Т.2. И - О.М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Издательство Астрель», 2002. С. 1280.

11. Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф. Управление персоналом. М.: Мысль, 2006. С. 457.

12. Есинова Н.И., Брунь О. О демотивация персонала на украинских предприятиях / Вестник хмельницкого национального университета. 2010.№2. С. 203 - 208.

13. Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера / Справочник по управлению персоналом. 2009. №7. С.56-62.

14. Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг. Ника-Центр, 2001. С 117.

15. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? 10-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 285.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 695.

17. Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения / Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), №11 (19), 2012.

18. Кузнецова Т. Мотивация и демотивация: от простого к сложному/ Управление компанией. 2010. №2. С. 15 - 26.

19. Лазурский А.Ф. Избранные труды по общей психологии. К учению о психической активности. Программа исследования личности. М.: Алетейя, 2001. С. 192.

20. Леонтьев А.Н. Проблемы развития личности. М.: Издательство Академии педагогических наук РСФСР, 1959. С. 345.

21. Магомед-Эминов М.Ш.Трансформация личности. М.: Психоаналитическая ассоциация, 1998. С. 218.

22. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. Издательство: Прайм - Еврознак, 2002. С. 633.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2008. С. 880.

24. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. СПб.: Герда, 2008. С. 528.

25. Практикум по психодиагностике личности /под ред. Раковича Н.К. М.:БГПУ, 2002. С. 248.

26. Ребер А. Большой тольковой психологический словарь. М.: Вече- АСТ, 2000. С. 464.

27. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельности. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. С. 860.

28. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М.: Логос, 2001. С. 136.

29. Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь. Изд. 2-е. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. С. 808.

30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел-Синтез», 2002. С. 368.

31. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно- методическое пособие. Учеб. - метод. пособ. 2-е изд., стереотип. К.: МАУП, 2007. С. 280.

Размещено на Allbest.ru