1.1 Понятие малого бизнеса как сектора экономики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Сегодня предпринимательство (бизнес) - это самостоятельная, осуществляемая на свой страх и риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами (юридическими или физическими), зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса. Предпринимательство - это важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты.

В современном мире особое значение для экономики имеет процесс развития малого предпринимательства. Малое предпринимательство - это сектор бизнеса, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. И если крупный бизнес - это стержень современной экономики, то малый и средний бизнес - связующие его звенья. Поэтому развитие малого бизнеса важно как для всей России в целом, так и для отдельно взятого региона.

На практике основными критериями отнесения предприятия к малым и средним являются, так называемые, количественные, качественные и комбинированные показатели. Чаще всего основным количественным показателем является численность занятых на предприятии, годовой оборот, размер уставного капитала и т.д.

Закон РФ «О развитии малого и среднего предпринимательства»

№209- ФЗ от 24 июля 2007 года1 разделяет малый и средний бизнес по следующим критериям: численность, предельная выручка.

Качественные критерии квалифицируются исходя из структуры внутренней среды (снабжение, производство, сбыт, планирование, управление, анализ, контроль и т.д.) и внешней среды (узкая специализация, упрощенная система сбыта, производства, управления и т.д.) малого предприятия.

Комбинированный подход предполагает экономическое и статистическое определение малого предприятия, используя качественно- количественные критерии.

Так как объектом наблюдения в дипломной работе выступает агентство недвижимости ООО «Сошин», то есть малое предприятие, оказывающее услуги, остановимся на особенностях малого бизнеса сферы услуг.

Услуги являются результатом трудовой деятельности, выступая в виде полезного эффекта, удовлетворяющего определенные потребности человека. Услуги в условиях рыночной экономики выступают на определенном рынке, называемом рынком услуг. Рынок услуг - это сфера обмена услугами, которые являются результатом труда предприятий непроизводственной сферы (сферы сервиса).

Сфера услуг является сложным механизмом, охватывающим большое количество организаций, преимущественно относящихся к малому и среднему сектору экономики, оказывающих разнообразные услуги всем субъектам рынка (домохозяйствам, предприятиям, государству).

Необходимо отметить, что новые услуги часто появляются в дополнение к уже существующим услугам. Так, например, подбор недвижимости в рамках риэлторских услуг сегодня требует оказание сопутствующих юридических, оценочных и прочих услуг.

Для понимания нюансов функционирования малого предприятия, необходимо опираться на общие особенности рынков услуг:

1) организации, которые оказывают услуги, преимущественно являются субъектами малого или среднего бизнеса;

2) рыночные действия и предложения для удовлетворения потребителей отличает высокая динамичность;

3) потребители услуг (работ) тесно взаимодействуют с исполнителями при реализации услуг;

4) услуги отличает высокий уровень диверсификации и степень индивидуализации в обслуживании;

5) ярко выражена территориальная сегментация услуг;

6) рынок услуг является высоко чувствительным к любым изменениям конъюнктуры рынка;

7) процесс оказания услуги отличает, как правило, высокая трудоемкость;

8) для рынка услуг характерна высокий уровень оборачиваемости капитала при довольно коротком производственном цикле;

9) существенным признаком услуги является неопределенность результата до ее потребления.

Опираясь на указанные характеристики услуг и особенности организаций, их оказывающих, можно предположить, что управление подобными организациями выступает не менее сложным процессом, чем управление крупным промышленным предприятием, так как сфера сервиса является более чувствительной к изменениям рыночной конъюнктуры, что требует высокой эффективности при организации бизнеса.

Таким образом, выделим ряд факторов, формирующих преимущества организаций сферы услуг:

1) узкая специализация;

2) незначительные затраты на администрирование;

3) быстрота принятия решений;

4) высокая степень риска для руководителей;

5) можно вести бизнес с использованием практик аутсорсинга;

6) применение недорогих инновационных систем.

Узкая специализация небольших организаций сферы услуг позволяет им сосредоточить свое внимание на выполнении определенного перечня работ, что позволяет добиться высокого уровня технической и управленческой эффективности при достаточно небольших расходах на деятельность.

Незначительность расходов на администрирование достигается за счет того, что управленческий аппарат таких организаций состоит из небольшого числа руководителей (специалистов). А с помощью специализации существует вероятность получить высокую эффективность в управленческой сфере.

Большой уровень конкуренции диктует необходимость принятия быстрых и адекватных решений. Безусловно, малые компании являются более мобильными и гибкими, так как здесь в отличие от крупных предприятий отсутствует часть бюрократических барьеров.

Небольшое число управленцев и быстрота принятия решений увеличивают степень риска и высокую ответственность для владельца (руководителя) малого предприятия. Однако, данный фактор нужно относить к преимуществу малых предприятий, так как риск имеет и обратную сторону, генерируя высокую прибыльность деятельности.

В небольших организациях отсутствует ряд вспомогательных структур, коими обладают крупные предприятия. Выходом из данной ситуации может стать аутсорсинг - системапривлечения сторонних исполнителей с целью решения части вопросов. Организациям необходим лишь грамотный руководитель, способный вовремя привлекать необходимых подрядчиков, выставлять перед ними четкие задачи, уметь координировать их работу и контролировать процесс выполнения задач данными исполнителями.

В настоящее время на первое место в системе управления компаний малого бизнеса выдвигается эффективная работа с персоналом. Одним из факторов неэффективного функционирования малых компаний выступает слабый уровень подготовленности кадров, вовлеченных в процесс управления организацией. Для решения данной проблемы необходимо в первую очередь выстроить эффективную систему оценки персонала в целом и кадрового резерва в частности.

Оценка персонала является многоцелевой функцией в общей системе управления кадрами. Она влияние на последующие изменения в таких элементах управления персоналом как его формирование, использование, развитие. На показатели результатов оценки персонала в разной мере оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на естественно-биологические, социально-экономические, технико - организационные, социально-психологические и т.д.

К числу основных факторов влияния на оценку персонала относятся степень организации условий труда, уровень профессионализма, отношения к труду, степень ориентации работников на получение максимально высоких результатов деятельности, высокий уровень стрессовых ситуаций, интенсивность работы, готовность к переменам, стремление к саморазвитию, общий потенциал работников.

Кроме того, важным показателем качества работы персонала выступает потребительская (клиентская) оценка деятельности персонала.

Ряд показателей использования персонала, таких как уровень текучести кадров и их стабильность, находятся в сильной зависимости от внешних факторов, к которым относятся трудовая миграция (регулируемая и нерегулируемая), динамика воспроизводства трудовых ресурсов (расширенное, прямое, суженное), общее состояние экономики страны, уровень жизни населения.

Немаловажным является и тот факт, что оценка персонала позволяет выявлять возможные резервы улучшения деятельности организаций и обеспечивать наиболее эффективные направления для их развития.

1.2 Оценка персонала малого предприятия - сущность, цели, подходы

По результатам оценки и практической работы персонал малых предприятий целесообразно ежегодно оценивать. Регулярная оценка персонала, не только выдвинутого в резерв, но и всех руководителей и специалистов, имеет огромное значение для повышения их творческой активности и результатов их труда.

Оценка работников преследует цель определения оптимальной пригодности работника, его перспектив развития и продвижения по службе; основных недостатков, требующих исправления; содержание повышения квалификации; для разработки и использования системы оплаты и стимулирования труда3.

Объективной оценке руководителей и специалистов в значительной мере способствует периодически проводимые аттестации, которые призваны определить качества работника и установить меру соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им должности. Аттестация дает анализ трудовой, общественной деятельности и поведения личности в коллективе. В Положении о порядке проведения аттестации указано, что она осуществляется в целях наиболее рационального использования руководителей и специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное им дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров, повышения их деловой квалификации и др.

Среди проблем оценки работников можно выделить три основных: содержание, методы и процесс оценки.

Содержание оценки определяется оценкой личных качеств персонала, их труда и результатов работы. Чтобы оценить личные качества работников целесообразно сопоставлять их личные качества с определенными критериями квалификационно-должностной модели, в которой описываются необходимые качества для занимаемой должности. Помимо оценки по указанной модели может применяться сравнение качеств одного работника с качествами других аналогичных сотрудников. В оценку труда включаются также оценка затрат времени в сравнении с нормативными показателями и оценка уровня сложности работ.

Оценка результатов труда позволяет дать прямую оценку личных результатов, чаще по категории качества, и косвенную оценку - то есть оценить вклад каждого сотрудника в результат общей работы определенного отдела или организации в целом.

Оценка затрат времени наиболее простая оценка. Однако, чтобы качественно ее провести, необходимо сопоставлять только идентичные работы, так как бессмысленно сравнивать время работы сотрудника планового отдела и сотрудника отдела продаж. Можно сравнивать труд двух работников по времени лишь при выполнении ими одинаковых обязанностей, то есть при условии, что у них одинаковый перечень работ. Таким образом, сначала надо провести классификацию работ, затем определить фронт работ каждого сотрудника, и только потом оценивать затраты времени.

Естественно, важно оценивать фактическую продолжительность рабочего дня и временными затраты. У многих работников часто рабочий день выходит за пределы официальных нормативов. С другой стороны, у некоторых сотрудников лишь в редкие периоды времени оказывается перегруженной значительная часть рабочего дня.

Оценка сотрудников организации по затратам времени предполагает учитывать еще один аспект. Так, сотрудники должны выполнять обязанности, соответствующие занимаемых ими должностей. Однако, на практике на ряд сотрудников возлагают дела, прямо не соответствующие его трудовым функциям. Отсюда, важно понимать, что даже самое добросовестное выполнение работ второстепенного порядка не подлежит оценке. Кроме того, важно разделять работы на свойственные должности и не соответствующие ей.

После выделения «свойственных» работ идет этап их классификации. Прежде всего, выделяют планируемые работы. Рост веса планируемых работ увеличивает ориентированность сотрудника на цели организации. Огромное значение имеет разделение нормируемых и ненормируемых работ, но для многих работ установленные нормативы оказываются некачественными. Может применяться и такая группировка работ как «повседневная»,

«текущая», «периодически повторяющаяся», «нерегулярная», «редко повторяющаяся» деятельность. В анализе полезно также классифицировать работы на выполняемые по стандарту, допускающие алгоритмичность, и работы, требующие творческого подхода.

Таким образом, оценка по затратам времени полезна, но явно не достаточна для сравнения двух работников.

Для оценки сложности труда предлагается рассматривать следующие факторы:

- широта деятельности;

- уровень самостоятельности выполнения сотрудником порученных ему обязанностей;

- объем функций;

- степень ответственности.

В методических рекомендациях НИИ труда сложность труда связывается со следующими факторами:

1. В первую очередь, необходимо проводить анализ функций, составляющих содержание труда конкретного работника, где значение имеют разнообразие выполняемых операций и наличие сложных комплексных работ.

2. Важным показателем сложности труда выступает уровень самостоятельности работника. Чем большая самостоятельность требуется от него, тем более сложной считается работа.

3. Каждая работа содержит определенные элементы предварительного планирования, контроля, анализа и т.д. Поэтому необходимо учитывать масштаб и сложность руководства. Также для оценки сложности труда важно учитывать характер и степень ответственности.

К указанным основным факторам можно рассмотреть и дополнительные. Так, например, сложность труда возрастает, если увеличивается удельный вес творческих работ. Показателями сложности работы выступают степень повторяемости некоторых ее частей; использование контактов и связей, необходимых для выполнения работы, а также условия работы. Чтобы количественно оценить эти факторы была разработана балльная оценка.

Надо оценивать не столько итоги деятельности сотрудника, сколько его трудовой потенциал. Проблемой такой оценки работника является то, что ее нужно производить не для решения новых задач, а в рамках подбора кадров, зачисления в резерв, выдвижения на новую должность или ротации.

Оценка личных качеств работника хорошо дополняет оценку итогов. В общем виде требования к личным качествам можно объединить в 3 основные группы:

- требования к знаниям;

- требования к умениям;

- свойства характера.

Итак, итоговая оценка должна быть комплексной, включающей анализ личностных качеств каждого сотрудника, их труда и результатов труда. Необходимо рассматривать каждого сотрудника как цельную личность, органическое единство всех качеств. Только с помощью интегрального подхода можно объективно оценить те или иные качества, и только с этой позиции их можно рассматривать.

Для обеспечения объективности оценки, прежде всего, необходимо привлекать для этих целей широкий круг членов организации. Коллективность оценки позволит избежать однобокости в суждениях и пристрастности отзывов о результатах труда сотрудников. Помимо этого, для обеспечения качественной оценки важно определить ее информационное обеспечение.

К методам оценки относятся программы и методы сбора, обработки и оформления информации, необходимой для оценки. Процесс оценки: где производится оценка, кто производит оценку, периодичность оценки, порядок проведения оценки, оформление ее результатов и порядок реализации результатов оценки.

Таки образом, имевший ранее широкое распространение при подборе и расстановке кадров метод проб и ошибок, стихийность и импровизация во всех организациях должны быть заменены научным подходом к оценке кадров, объективными критериями оценки человеческого труда, человеческих возможностей.

В кризисные времена даже самая гуманная оценка создает стресс и демотивирует персонал. К тому же профессии обновляются столь стремительно, что классическая оценка персонала фиксирует навыки и знания, которые уже устарели. И с каждым годом все большее количество людей, отчаявшись следовать постоянно меняющимся требованиям, приходят к мнению, что их возможности ограничены и развиваться им некуда. Поэтому работодателям стоит пересмотреть методы оценки персонала. Оценка персонала должна служить улучшению мотивации, повышению вовлеченности и лояльности сотрудников, независимо от того, работают ли ваши сотрудники под угрозой сокращения или вы с трудом находите их на рынке.

Для адаптации классической оценки персонала нужно выполнить три шага. Повысить долю субъективных методов оценки: встреч сотрудников с руководителем, самооценки и таких мероприятий, как центры развития, в которых участники оценивают друг друга. Пусть оценщик выступает не в роли наблюдателя, а в роли партнера по диалогу. Возможно, точность оценки снизится, но качество оценки - это не только цифры и графики в отчете для руководителя. Намного важнее, какой мотивирующий и развивающий эффект оказала процедура оценки на участника. Увидел ли он свои ограничения, осознал ли, какие знания и навыки ему нужно развивать, определил ли набор ближайших действий по самоусовершенствованию?

Сопровождать проводимую оценку постановкой долгосрочных карьерных целей сотруднику. Краткосрочные цели сотруднику из-за неясности экономической ситуации поставить сложно, а постановка долгосрочных целей мотивирует. Это могут быть долгосрочные цели профессионального развития независимо от того, в какой компании будет развиваться сотрудник.

Внести в оценку элементы наставничества, включить вопросы и кейсы, которые бы побуждали сотрудника к осмыслению профессионального развития. Почему он выбрал данную профессию? Что привлекало в ней в начале карьеры и какие профессиональные достижения можно капитализировать в будущем? Какие виды деятельности получаются хорошо и приносят удовольствие, а от каких стоит отказаться? Целостный анализ собственных профессиональных качеств даст сотруднику гораздо больше пищи для размышлений, нежели стандартное обсуждение результатов оценки по компетенциям. Одновременно компания сможет дополнительно оценить мотивацию и карьерные планы сотрудника.

Перечисленные выше примеры корректировки оценочных процедур позволят сбалансировать отношения между работодателем и сотрудником. В последние годы, когда шло активное внедрение передовых технологий управления персоналом, сотрудник был скорее объектом для воздействия со стороны кадровых служб.

Они пытались добиться вовлеченности, удовлетворенности и даже счастья сотрудников, и при этом сотруднику все время предлагалось кем-то быть и чему-то соответствовать. А если внести в оценку больше элементов диалога, сотрудник сможет активнее осмыслить свое развитие в данной компании и свой карьерный путь вообще. Что, в свою очередь, снизит стресс при проведении оценки и сделает ее инструментом мотивации к развитию, несмотря на сложные экономические условия.

1.3 Система и методы оценки кадрового резерва

Объектом исследования в рамках данной работы выступает общество с ограниченной ответственностью «Сошин» (далее по тексту работы - ООО «Сошин»).

Основное направление деятельности - предоставление риэлторских услуг.

Компания «Сошин» осуществляет полный комплекс профессиональных услуг на рынке недвижимости. В списке услуг компании

– покупка, продажа, обмен, аренда жилья и коммерческой недвижимости. Компания работает с многими банками города по ипотечным программам, оказывает юридические услуги в сфере недвижимости. В агентстве действует отдел коммерческой недвижимости, отдел вторичной недвижимости, есть собственный Аналитический центр.

Основные ценности компании:

- высокий профессионализм в оказании услуг, который минимизирует риски и приносит максимально качественный результат;

- открытость, профессиональная честность, гарантии и уважение к клиенту;

- благоприятные условия для профессиональной реализации и роста благосостояния каждого сотрудника. Здесь ценят компетентность, результативность, ответственность и приверженность компании;

- рост материальных и профессиональных активов компании - основа для лидерства на рынке, социальной защищенности и материального благополучия сотрудников и акционеров.

Организационная структура организации сложилась по типу линейно- функциональных структур управления. Управление в данной фирме осуществляется линейными и функциональными руководителями, объединенными общим начальником (генеральным директором).

Основной кадровый актив организации - это риэлторы. Именно из данной категории сотрудников формируется основной кадровый резерв на выдвижение сотрудников на руководящие должности. Представим описание основных должностных обязанностей риэлтора:

- участвует в переговорах с потенциальными продавцами и покупателями по вопросам заключения договоров;

- объясняет возможные схемы работы;

- представляет интересы своих клиентов, направляет своего клиента в сторону принятия верного решения. Это касается оценки стоимости недвижимости, стратегии формирования цены, маркетинга и составления договора на оказание услуг с агентством таким образом, чтобы клиент получил максимальную финансовую выгоду от сделки;

- проводит первичную экспертизу пакета правоустанавливающих документов по каждому заключаемому договору, оценивает реальность совершения сделки;

- оценивает сумму потенциальных расходов на оформление сделки;

- проводит переговоры с покупателем на этапе внесения аванса и подготавливает необходимый пакет документов для принятия аванса от покупателя;

- определяет сроки и условия проведения сделки; разрабатывает технологическую схему проведения сделки для каждого конкретного случая и согласовывает с исполнительным директором;

- обеспечивает процесс оформления сделки;

- проводит все необходимые мероприятия по операциям с недвижимостью.

Риэлторы полностью подчиняются Исполнительному директору, выполняют все его распоряжения, поручения и рекомендации.

Данные о динамике объема реализации услуг агентства за период 2012- 2015 годы представлены на рисунке 2.1.1.

Динамика выручки от реализации услуг ООО «Сошин», 2012-2015 гг., тыс. руб.

Положительная динамика объемов реализации с одной стороны свидетельствует об укреплении конкурентных позиций ООО «Сошин».

Одним из факторов, влияющих на конкурентоспособности агентства, являются высокие стандарты менеджмента персонала, используемые в работе агентства. Так, в компании действует система профессионального обучения и наставничества. Все сотрудники регулярно повышают квалификацию на базе агентства и проходят аттестацию. По итогам аттестации риэлторы получают аттестат «Российской Гильдии Риэлторов».

Все должности обеспечены соответствующими утвержденными должностными инструкциями. Кроме того, детально проработаны положения структурных подразделениях организации, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов. Требования должностных инструкций являются обязательными, а требования к сотрудникам, приведенные в положениях о структурных подразделениях, являются дополнительными и носят рекомендательный характер.

К обязательным требованиям для всех сотрудников, принимающих непосредственное участие в обслуживании клиентов, относятся:

- знание работником своих должностных обязанностей;

- знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

- знание нормативных и законодательных актов РФ в области недвижимости, риэлтерского дела;

- наличие стажа работы на рынке недвижимости или смежных с ним областях деятельности;

- знание формальностей рынка.

К рекомендательным требованиям относятся:

- наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента (для руководящего состава фирмы);

- регулярное повышение квалификации персонала;

- знание материалов, рекомендаций и других документов.

Далее проведен анализ кадрового потенциала персонала агентства, и в частности его риелторского блока.

2.2 Анализ кадрового потенциала организации