Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование HR-технологий в компании малого бизнеса

Совершенствование HR-технологий в компании малого бизнеса

Теоретические и методологические основы оценки персонала в компаниях малого бизнеса. Анализ действующей системы оценивания кадрового резерва на предприятии. Требования к личным качествам работника. Выделение основных причин увольнения риелторов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 24.08.2017
Размер файла 144,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Проведенный анализ кадрового потенциала организации позволяет сделать следующие вывод. В ООО «Сошин» на конец 2015 года работало 67 сотрудников. Кадровая структура организации полностью соответствует его профилю. Организация расширяет свою деловую активность, поэтому как в 2014, так и в 2015 году произошел рост численности специалистов.

Оценка уровня образования показала, что более половины сотрудников имеет высшее образование. В целом был отмечен высокий уровень профессиональной подготовленности кадров, что коррелируется со сложностью и специфичностью специализации организации.

Средний стаж работников составляет 3,7 года, что достаточно существенно для организации данного профиля. Большинство специалистов набирается либо из выпускников ВУЗов, либо проработавших в данной сфере малое время. Это сигнализирует о необходимости развития персонала, т.к. данный стаж работы не позволяет сотрудникам быть полностью компетентными в своей деятельности.

Также была отмечена чрезвычайно высокая текучесть кадров, в т.ч. за счет большого числа увольнений специалистов. Основные причины увольнения: отсутствие карьерного роста; отсутствие фиксированной заработной платы; несоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительности (напряженность работы). Также ряд специалистов отметили, что им не хватило индивидуального подхода в адаптации и обучении.

2.3 Анализ действующей системы оценки кадрового резерва

Для обеспечения необходимого количественного и качественного кадрового резерва сотрудников, способных занимать лидерские позиции в агентстве, агентством осуществляется активное управление и планирование преемственности руководящего звена, которое включает следующие работы:

1. Выявление сотрудников, имеющих высокий лидерский потенциал.

2. Всесторонняя оценка сотрудников, входящих в кадровый резерв, моделирование различных ситуаций.

3. Составление индивидуальных программ развития для сотрудников, включенных в кадровый резерв. Сюда входит организация структурированного обучения, стажировок, назначений на специальные проекты.

Для риелторов процесс отбора специалистов в кадровый резерв основывается на следующих аспектах:

- кадровый резерв формируется из специалистов риелторского блока, который состоит из 4-х отделов;

- в каждом отделе риелторского блока выделяется три сотрудника, демонстрирующих высокие показатели деятельности;

- всего в кадровый резерв в течение года попадает 12 человек.

Оценка сотрудников, входящий в кадровый резерв, производится на основании утвержденных критериев и соответствующей системы показателей. Оценочный лист сотрудников строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.

Оценку кадрового резерва проводят: коммерческий директор, исполнительный директор, начальник отдела персонала.

Для последующего решения о назначении сотрудника на руководящую должность (должность старшего риелтора) применяет два основных показателя:

- общий уровень квалификации сотрудников, включающих следующие критерии: стаж работы по специальности всего, стаж работы в организации, уровень образования, повышение квалификации в текущем году;

- уровень деловой подготовки сотрудника, включающий следующие критерии: отношение к делу; ответственность за выполнение работы; инициативность работника при выполнении задания; качество выполняемой работы; знание своего дела; эффективность работы.

Итоговая оценка - расчет синтезирующего показателя. Проходной оценкой для дальнейшего повышения специалиста считается показатель выше 0,90 пунктов. В организации существует понятие оперативный кадровый резерв и перспективой кадровый резерв. Перспективный кадровый резерв составляют сотрудники, выдвинутые в данный список. Оперативный резерв составляют трое сотрудников, набравшие по синтезирующему показателю 0,80 и выше. В дальнейшем HR-отдел строит работу с данной категорией сотрудников по индивидуально разработанному плану развития.

Представим утвержденную в организацию методику оценки сотрудников, входящих в кадровый резерв на повышение.

Показатель уровня квалификации персонала или отдельного работника риелторов, входящих в кадровый резерв, проводимую по утвержденным критериям.

В таблице представлены данные по каждому сотруднику кадрового резерва.

Таблица -Характеристика сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин»

Специалист

Стаж работы по специальности, лет

Стаж работы в организации, лет

Уровень образования

Повышение квалификации в текущем году

Риелтор 1

5

3

Высшее

Нет

Риелтор 2

3

2

Высшее

Нет

Риелтор 3

4

4

Высшее

Да

Риелтор 4

5

3

Высшее

Нет

Риелтор 5

7

5

Высшее

Нет

Риелтор 6

4

3

Высшее

Нет

Риелтор 7

5

3

Высшее

Да

Риелтор 8

6

2

Высшее

Нет

Риелтор 9

4

4

Высшее

Да

Риелтор 10

5

4

Высшее

Нет

Риелтор 11

6

3

Высшее

Нет

Риелтор 12

5

4

Высшее

Нет

Всего восемь риелторов имеют стаж работы по специальности более 5 лет, остальные работают менее 5-х лет по специальности. Высшее образование имеют все сотрудники кадрового резерва. Повышение квалификации за последний год прошло лишь трое сотрудников.

Показатель уровня квалификации сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин» в 2015 году составляет:

Ккв =

Видно, что показатель профессиональных качеств персонала относительно высок. Для увеличения данного показателя необходимо постоянно работать с персоналом: обучать и повышать его квалификацию.

Представим информацию по индивидуальным показателям уровня квалификации сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин».

Таблица - Расчет индивидуального показателя уровня квалификации сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин»

Специалист

Индивидуальный уровень квалификации

Риелтор 1

0,78

Риелтор 2

0,42

Риелтор 3

0,64

Риелтор 4

0,78

Риелтор 5

0,78

Риелтор 6

0,42

Риелтор 7

1,00

Риелтор 8

0,78

Риелтор 9

0,64

Риелтор 10

0,78

Риелтор 11

0,78

Риелтор 12

0,78

Таблица - Показатели оценки деловых качеств специалистов, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин»

Специалист

Аспекты деловых качеств сотрудников, балл

Отно- шение к делу

Ответст- венность и надежнос ть

Инициа- тивност ь

Качество работы

Знание своего дела

Эффек- тивность

Деловые качества

Риелтор 1

8

7

7

6

7

6

0,7

Риелтор 2

7

8

3

6

7

5

0,6

Риелтор 3

9

9

9

8

10

9

0,9

Риелтор 4

4

4

2

5

7

4

0,5

Риелтор 5

6

7

8

8

6

7

0,7

Риелтор 6

7

5

6

7

7

7

0,7

Риелтор 7

6

7

5

4

8

7

0,7

Риелтор 8

8

8

3

7

9

9

0,8

Риелтор 9

8

7

9

6

6

7

0,7

Риелтор 10

8

9

4

8

9

9

0,8

Риелтор 11

7

3

6

8

9

9

0,8

Риелтор 12

8

7

9

7

6

4

0,6

Итого по кадровому резерву

7,2

6,8

5,9

6,7

7,6

6,9

0,7

Общий по кадровому резерву показатель деловых качеств составляет:

Кд =

Анализируя таблицу 2.10 можно отметить средний показатель деловых качеств риелторов в организации. Он отражает как минимум оценку четверых сотрудников. Стоит отметить, что менеджер под номером 4 имеет самую низкую оценку (0,5 баллов), а менеджер под номером 3 - самую высокую (0,9 балл).

Таблица - Показатели оценки квалификации специалистов, включенных в кадровый резерв ООО «Сошин»

Специалист

Показатели

Деловые качества персонала

Квалификация персонала

Кпд

Риелтор 1

0,7

0,8

0,7

Риелтор 2

0,6

0,4

0,5

Риелтор 3

0,9

0,6

0,8

Риелтор 4

0,5

0,8

0,6

Риелтор 5

0,7

0,8

0,7

Риелтор 6

0,7

0,4

0,5

Риелтор 7

0,6

1

0,8

Риелтор 8

0,8

0,8

0,8

Риелтор 9

0,7

0,6

0,7

Риелтор 10

0,8

0,7

0,8

Риелтор 11

0,8

0,7

0,8

Риелтор 12

0,6

0,7

0,7

Итого по кадровому резерву

0,7

0,7

0,7

Таким образом, можно сделать вывод о том, что риелторы под номерами 7 и 10 могут быть включены в перспективный резерв, их можно выдвигать в резерв на повышение на следующий год, а также стимулировать повышением оклада. Работники под номерами 2 и 6 должны быть предупреждены о возможном увольнении, если они не улучшат свои знания и эффективность работы.

По результатам таблицы видно, что большой процент (25%) сотрудников показали результаты ниже требуемых.

Ни один из рассматриваемых кандидатов из кадрового резерва не получил повышение в должности. Двое сотрудников были выдвинуты в перспективный резерв. По ним сотрудники HR-отдела составили план индивидуального развития. На следующий год они вновь будут выдвинуты в кадровый резерв.

Проанализируем эффективность существующей системы оценки сотрудников, входящих в кадровый резерв. Системы оценки трудовой деятельности уже действующих сотрудников ориентируются только на результат (выполнение либо невыполнение планов; вовремя сданная отчетность и отсутствие нареканий от государственных регистрирующих органов; отсутствие ошибок при оформлении сделок и пр.), без учета анализа потенциала сотрудников, их потенциального и фактического творческого вклада в деятельности организации, мотивирующих и демотивирующих факторов, и т.д.

На этапе открытия компании была разработана методика процесса управления служебно-профессиональным продвижением в компании, которая включала:

- составление плана предполагаемых изменений в составе кадров;

- оценка и предварительный отбор кандидатов в резерв;

- сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

- проведение аттестации сотрудников;

- непосредственно служебно-профессиональное продвижение работников.

Однако по факту, все изменения в составе кадров происходят скорее спонтанно, чем планово. Оценка и предварительный отбор кандидатов в резерв происходят только по согласованию с исполнительным директором (прямым руководителем), без объективного учета личностных и профессиональных качеств сотрудников. Аттестации, деловые беседы, рабочие интервью, ассессмент-центры и прочие методы оценки персонала не проводятся. Соответственно, качественного служебно-профессионального продвижения риелторов не происходит.

Для улучшения системы оценки кадрового резерва необходимо развивать следующие компоненты:

- разработка методического обеспечения оценки персонала с целью выделения лучших сотрудников, а также для корректировки ряда

«отстающих» компетенций работников. Основные инструменты: методики плановых аттестаций, assessment-центров; ежемесячных деловых интервью с сотрудниками. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание качества имеющегося кадрового ресурса, согласование методов развития определенных компетенций сотрудников, согласование взаимных интересов между компанией и сотрудниками;

- собственно оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система оценки сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Она помогала оценивать только результаты работы сотрудников, совершенно не ориентируясь на анализ харизмы, лидерских качеств, которые необходимы для руководящего персонала. При этом результаты оценки были построены исключительно на абсолютных показателях, что не позволяет более тщательно анализировать профессиональный потенциал каждого конкретного сотрудника.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ HR-ТЕХНОЛОГИЙ ПО ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

3.1 Предложения по выбору концепции системы оценки персонала, входящего в кадровый резерв

На основе проведенного исследования был сделан вывод, что система оценки сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв, нуждается в совершенствовании. Она помогала оценивать только результаты работы сотрудников, совершенно не ориентируясь на анализ харизмы, лидерских качеств, которые необходимы для руководящего персонала.

Кроме того, результаты оценки были построены исключительно на абсолютных показателях, что не позволяет более тщательно анализировать профессиональный потенциал каждого конкретного сотрудника.

Для начала представим принципы политики управления кадровым резервом в организации.

Исходя из предложенных принципов основным инструментом оценки кадров фирмы видится разработка методик, регламентирующих следующие направления оценки:

- assessment-центры - при отборе потенциальных кандидатов и при выборе сотрудников на руководящие позиции;

- ежемесячные интервью с руководителями компании - оценка выполнения планов; помощь в разрешении отдельных проблем; ответы на вопросы сотрудников и пр.

Кроме того, планируется сформировать профили компетенций для персонала, на основании которых владельцами бизнеса будет оцениваться каждый сотрудник, входящий в кадровый резерв, на соответствие занимаемой им должности и возможности продвижения.

В качестве оценки сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв, считаем целесообразным применить приемы assessment-центра (или как его называют Центра оценки компетенций).

Разработаем методику проведения assessment-центра (далее - Центра оценки). Разрабатывая методическое обеспечение Центра оценки важно дать четкое и аргументированное определение главным категориям.

Так, предлагается закрепить следующее понятие «содержание Центра оценки» - это ряд упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. В процессе анализа работы выявляются различные типы ситуаций, с которыми сотрудникам приходится сталкиваться в процессе выполнения своих функций. Четкое понимание целей Центра оценки и перечня критериев, которые необходимо оценить у участников Центра оценки, и определяет точное содержание методологии Центра оценки.

Выделим ряд факторов (принципов, которые должны быть закреплены в Положении о Центре оценки), влияющих на выбор методов оценки (упражнений) для сотрудников ООО «Сошин». На основании этих факторов определим содержание центров оценки.

1. Должна быть соблюдена взаимосвязь упражнений со спецификой деятельности агентства и функциональными обязанностями сотрудников. Упражнение необходимо выстроить так, чтобы выявить критерии, прямо связанные с рабочим процессом. Помимо этого, упражнения не только должны заставить сотрудника продемонстрировать модель поведения, адекватную определенному критерию, но и позволить оценить качество этого поведения.

2. Необходимо соблюдать равенство общего уровня участников Центра оценки. Необходимо подбирать участников, имеющих одинаковый образовательный и результативный уровень участников.

3. Вес критериев. При выборе критериев оценки, необходимо выбрать те, которые позволят сделать вывод о потенциале работника, соответствия его готовности занять руководящую должность (например, к таковым могут быть отнесены лидерские качества, организаторские способности, логическое мышление и пр.).

4. Важно правильно сочетать упражнения. Чтобы подтвердить соответствие участника определенному критерию, нужно иметь возможность обобщить данные по нему, по крайней мере, с помощью двух или более различных упражнений. Кроме того, важно учитывать, что сотрудникам организации обычно приходится действовать в самых различных ситуациях: в группах, один на один, самостоятельно. Содержание упражнений должно отражать и это. Природа задач, решаемых в этих ситуациях, и затрачиваемое

на это время должны найти отражение в упражнениях.

5. Ограничения по времени и ресурсам. Число и вид упражнений влияют на общую продолжительность Центра оценки и объем нагрузки для всех его участников. Поэтому важно подобрать минимальное количество упражнений, которые были бы достаточны для сбора необходимого количества достоверных и надежных данных. Важно отметить, что целесообразнее отдавать предпочтение нескольким коротким упражнениям вместо одного длинного.

Исходя из вышесказанного, разработаем оптимальную матрицу критериев и упражнений для оценки сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин». В таблице представлены критерии, совокупность которых ранее использована не была. Они ориентированы на выявление именно профессиональной основы каждого сотрудника, а также потенциала развития. Кроме того, данные критерии предполагается оценивать не с помощью выставления оценок и дальнейшего их суммирования, а с помощью моделирования конкретных ситуаций, возможных в реальной практике.

Как видно, выбрано девять критериев, которые могут быть оценены при помощи четырех упражнений и итогового интервью. В данной матрице каждый из критериев может быть оценен, по крайней мере, три раза, за исключением управленческого контроля, который проявляется здесь только дважды.

Каждое из рекомендуемых упражнений помогает оценить пять-семь критериев, что балансирует значимость выбранных упражнений.

Симулированные рабочие ситуации, в которых могут оказаться сотрудники из кадрового резерва, можно разделить на три спектра: групповая работа, работа один на один и индивидуальная работа. Внутри каждой из этих областей предлагается следующее методическое и практическое содержание конкретных упражнений.

1. Групповая дискуссия. Групповые дискуссии могут быть организованы в виде различных форм. Применительно для рассматриваемой организации предлагается использовать кооперативные и конкурентные дискуссии.

Кооперативные групповые дискуссии направлены на решение проблем, в них участникам предлагается за определенное время проанализировать информацию и предложить свои рекомендации. При этом роли участников не распределяются.

Конкурентная групповая дискуссия является альтернативным вариантом упражнения. Участники должны продемонстрировать навыки ведения переговоров и убеждения с тем, чтобы заключить максимально выгодную для себя сделку. Всем участникам предлагается общая информация, при этом каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. Цель каждого участника заключается в том, чтобы «продать» свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых, как правило, соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Этот конкурентный тип групповой дискуссии является упражнением с распределенными ролями, поскольку каждому участнику даются своя задача и игровая роль.

Данные упражнения позволяют в первую очередь оценить выраженность лидерских качеств у сотрудников, с помощью чего протяжении всего упражнения дается возможность каждому участнику вести дискуссию.

2. Ролевая игра (имитация деловых игр). При выполнении данного упражнения участники принимают различные управленческие решения.

Важно отметить, что, хотя участников и просят представить себе, что они находятся в определенной должности, они не должны играть никакой роли, должны остаться сам собой, иначе у наблюдателей не будет возможности увидеть их реальное поведение.

Участники получают детальную инструкцию с вводной информацией, им даются описания конкретных ситуаций и некоторые комментарии по поводу них. Далее участникам дается время на обработку информации и подготовку, которая строго ограничивается по времени.

Здесь делается акцент как на поведенческих особенностях взаимодействия участников, так и на проверке их аналитических навыков.

Данное упражнение является идеальным для возможности оценить уровень мышления участников, их решительность и настойчивость. Также этот тип упражнений очень хорош для оценки того, насколько эффективно участник способен «думать на ходу» и аргументировать свои предложения. Поэтому с помощью таких заданий можно оценивать навыки в области решения проблем и принятия решений.

3. Упражнения на письменный анализ информации.

В данных упражнениях от участников требуется ознакомиться с определенным количеством информации, которая может быть представлена в текстовой или числовой форме, и сделать логические выводы. Участникам выдаются две-три страницы текста, сопровождаемого таблицами или графиками (в зависимости от типа работы), в их распоряжении есть время, чтобы проанализировать информацию и написать отчет или представить свои рекомендации.

С помощью таких упражнений оцениваются аналитические способности участников, а именно умение анализировать проблемы и принимать решения. Кроме того, эти упражнения являются хорошим индикатором уровня навыков письменного общения и умения организовывать и структурировать работу.

Проанализированные типы упражнений, входящих в Центр оценки должны помочь выявить определенные компетенции специалистов. Поэтому далее разработаем профили компетенций для сотрудников, включенных в кадровый резерв организации. Поскольку структурно ключевая компетенция состоит из поведенческих индикаторов, кластер ключевых компетенций может быть представлен следующим образом:

В соответствии с данной моделью разработаем три основных кластеры ключевых компетенций, которые могут быть применимы в ООО «Сошин»:

- кластер «Организация коммуникаций». Сюда включены профессиональные и личностные компетенции сотрудников, которые состоят из таких параметров как клиентоориентированность, знание профильной информации, навыки поддержания эффективной коммуникации, уровень стрессоустойчивости и самоконтроля;

- кластер «Стратегическое управление» состоит из профессиональных и личностных компетенций руководителя и включает в себя такие компоненты как умение генерировать собственные и поддерживать чужие инновации, аналитический склад мышления, деловая предприимчивость, навыки управления коммуникациями с VIP-клиентами.

Важной характеристикой ключевой компетенции является возможность ее оценить. Для этого к индикаторам применяется ряд требований:

- они должны описывать наблюдаемые и измеряемые проявления компетенции кандидатов;

- индикаторы должны выстраиваться из четких выражений, определяющих конкретные действия, поскольку описывают поведение сотрудника. Важно отметить, что ключевые компетенции, имеющие одинаковое обозначение зачастую содержат разные индикаторы поведения, поэтому, по сути, являются разными компетенциями.

Таблица - Индикаторы ключевой компетенции «Коммуникация»

Руководители

БАЛЛЫ

Конструктивно и корректно взаимодействует с коллегами, клиентами и руководством

Ясно и четко излагает свои мысли и предложения

Внимательно выслушивает собеседника, определяет интересы и потребности других людей

Устанавливает и развивает конструктивные отношения с людьми разного статуса

Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и стоящей задачи

Уверенно выступает на публике. Четко и однозначно доносит свои мысли до аудитории

Использует широкий спектр тактик прямого и косвенного воздействия на других людей

Своевременно вовлекает других людей в обсуждение своих предложений, заручается их поддержкой

Находит взаимовыгодные решения в спорных и конфликтных ситуациях

В процессе исследования ключевой компетенции определяется уровень сотрудника, а затем проводится ее оценка. В соответствии с набранными баллами, определяется уровень развития компетенций и принимается решение о месте его в кадровом резерве и возможности занять руководящую должность.

В процессе интервью кандидатам ставятся оценки (баллы) по каждому индикатору по шкале от 0 до 10 (0 - индикатор отсутствует; 10 - индикатор ярко выражен).

Таким образом, руководитель группы риелторов должен быть наделен следующим компетенциям:

- обладать управленческой самостоятельностью;

- быть ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов;

- быть ориентируемым на сотрудничество, при необходимости оказывать помощь и поддержку коллегам;

- обладать системным мышлением;

- уметь управлять эффективностью;

- уметь строить отношения в коллективе, быть влиятельным;

- быть лидером и уметь управлять развитием команды;

- генерировать инновации.

Предложенные меры по разработке методического обеспечения оценки сотрудников, включенных в кадровый резерв агентства недвижимости

«Сошин» в первую очередь заставят руководство более рационально подходить к оценке данной категории персонала, и могут увеличить эффективность работы в целом, и повлиять на общую психологическую обстановку в коллективе, сократить текучесть кадров.

3.2 Организационно-нормативное обеспечение и оценка эффективности изменений

Разработка и внедрение методик оценки для кадрового резерва агентства недвижимости позволит более эффективно управлять сотрудниками компании, будет способствовать их качественному развитию. Для более грамотного и эффективного внедрения предложенной системы оценки необходимо разработать план внедрения указанной системы.

Таблица - Этапы реализации проекта

Этап работы

Описание этапа

Подготовительный этап

- Оценка существующих систем оценки сотрудников кадрового резерва.

- Постановка целей, задач и результатов разработки и внедрения новых систем оценки сотрудников кадрового резерва.

- Определение оптимальных форм и сроков работы.

Разработка систем оценки управленческого персонала

- Анализ работы сотрудников кадрового резерва.

- Согласование и разработка принципов оценки сотрудников кадрового резерва.

- Разработка и согласование документов по внедрению новых систем оценки сотрудников кадрового резерва.

Внедрение систем оценки

- Консультирование

по

возникающим

сложностям

в

Для нормативного закрепления новой методики оценки специалистов, включенных в кадровый резерв организации, необходимо разработать новое Положение о кадровом резерве.

Для анализа соответствия представленной методики и новых критериев для оценки специалистов, включенных в кадровый резерв организации, целесообразно представить оценку специалистов 7 и 10, которые показывают хорошие результаты в работе, но не были назначены на должность по причине некачественной оценки их компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что оба сотрудника могли бы получить повышение в должности, так как по новой, более оптимальной методике оценке они получили достаточно баллов для того, чтобы сделать вывод об их высокой квалификации и способности управлять командой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования в рамках данной работы выступает общество с ограниченной ответственностью «Сошин» (далее по тексту работы - ООО

Проведенный анализ кадрового потенциала организации позволяет сделать следующие вывод. В ООО «Сошин» на конец 2015 года работало 67 сотрудников. Кадровая структура организации полностью соответствует его профилю. Организация расширяет свою деловую активность, поэтому как в 2014, так и в 2015 году произошел рост численности специалистов.

Оценка уровня образования показала, что более половины сотрудников имеет высшее образование. В целом был отмечен высокий уровень профессиональной подготовленности кадров, что коррелируется со сложностью и специфичностью специализации организации.

Средний стаж работников составляет 3,7 года, что достаточно существенно для организации данного профиля. Большинство специалистов набирается либо из выпускников ВУЗов, либо проработавших в данной сфере малое время. Это сигнализирует о необходимости развития персонала, т.к. данный стаж работы не позволяет сотрудникам быть полностью компетентными в своей деятельности.

Также была отмечена высокая текучесть кадров, в т.ч. за счет большого числа увольнений специалистов. Основные причины увольнения: отсутствие карьерного роста; отсутствие мотивирующей заработной платы; несоответствие ожиданий сотрудников и организационной действительности (напряженность работы). Также ряд специалистов отметили, что им не хватило индивидуального подхода в адаптации и обучении.

Для обеспечения необходимого количественного и качественного кадрового резерва сотрудников, способных занимать лидерские позиции в агентстве, агентством осуществляется активное управление и планирование преемственности руководящего звена, которое включает следующие работы:

1. Выявление сотрудников, имеющих высокий лидерский потенциал.

2. Всесторонняя оценка сотрудников, входящих в кадровый резерв, моделирование различных ситуаций.

3. Составление индивидуальных программ развития для сотрудников, включенных в кадровый резерв. Сюда входит организация структурированного обучения, стажировок, назначений на специальные проекты.

Оценка сотрудников, входящий в кадровый резерв, производится на основании утвержденных критериев и соответствующей системы показателей. Оценочный лист сотрудников строится на основе бальной оценки разбитых по блокам показателей.

Оценку кадрового резерва проводят: коммерческий директор, исполнительный директор, начальник отдела персонала.

Для последующего решения о назначении сотрудника на руководящую должность (должность старшего риелтора) применяет два основных показателя:

- общий уровень квалификации сотрудников, включающих следующие критерии: стаж работы по специальности всего, стаж работы в организации, уровень образования, повышение квалификации в текущем году;

- уровень деловой подготовки сотрудника, включающий следующие критерии: отношение к делу; ответственность за выполнение работы; инициативность работника при выполнении задания; качество выполняемой работы; знание своего дела; эффективность работы.

Итоговая оценка - расчет синтезирующего показателя. Проходной оценкой для дальнейшего повышения специалиста считается показатель выше 0,90 пунктов. В организации существует понятие оперативный кадровый резерв и перспективой кадровый резерв. Оперативный кадровый резерв составляют сотрудники, выдвинутые в данный список. Перспективный резерв составляют трое сотрудников, набравшие по синтезирующему показателю 0,80 и выше. В дальнейшем HR-отдел строит работу с данной категорией сотрудников по индивидуально разработанному плану развития.

Следует отметить, что в целом все сотрудники достаточно инициативны, работают достаточно эффективно и проявляют высокую ответственности за выполняемую работу.

Проанализировав полученные данные был сделан вывод, что двое сотрудников могут быть включены в перспективный резерв, их можно выдвигать в резерв на повышение на следующий год, а также стимулировать повышением оклада. Также двое сотрудников должны быть предупреждены о возможном увольнении, если они не улучшат свои знания и эффективность работы.

Ни один из рассматриваемых кандидатов из кадрового резерва не получил повышение в должности. Двое сотрудников были выдвинуты в перспективный резерв. По ним сотрудники HR-отдела составили план индивидуального развития. На следующий год они вновь будут выдвинуты в кадровый резерв.

Проанализировав эффективность системы оценки кадрового резерва, было отмечено, что все изменения в составе кадров происходят скорее спонтанно, чем планово. Оценка и предварительный отбор кандидатов в резерв происходят только по согласованию с исполнительным директором (прямым руководителем), без объективного учета личностных и профессиональных качеств сотрудников. Аттестации, деловые беседы, рабочие интервью, ассессмент-центры и прочие методы оценки персонала не проводятся. Соответственно, качественного служебно-профессионального продвижения риелторов не происходит.

Поэтому на основе проведенного исследования был сделан вывод, что система оценки сотрудников, выдвинутых в кадровый резерв, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Исходя из этого видится разработка методик, регламентирующих следующие направления оценки:

- assessment-центры - при отборе потенциальных кандидатов и при выборе сотрудников на руководящие позиции;

- ежемесячные интервью с руководителями компании - оценка выполнения планов; помощь в разрешении отдельных проблем; ответы на вопросы сотрудников и пр.

Кроме того, планируется сформировать профили компетенций для персонала, на основании которых владельцами бизнеса будет оцениваться каждый сотрудник, входящий в кадровый резерв, на соответствие занимаемой им должности и возможности продвижения.

Была составлена оптимальная матрица критериев и упражнений для оценки сотрудников, входящих в кадровый резерв ООО «Сошин». Было выбрано девять критериев, которые могут быть оценены при помощи четырех упражнений и итогового интервью. В данной матрице каждый из критериев может быть оценен, по крайней мере, три раза, за исключением управленческого контроля, который проявляется здесь только дважды. Каждое из рекомендуемых упражнений помогает оценить пять-семь критериев, что балансирует значимость выбранных упражнений.

Кроме того, были разработаны профили компетенций для сотрудников, включенных в кадровый резерв организации. Было составлено три основных кластеры ключевых компетенций, которые могут быть применимы в ООО «Сошин»:

- кластер «Организация коммуникаций». Сюда включены профессиональные и личностные компетенции сотрудников, которые состоят из таких параметров как клиентоориентированность, знание профильной информации, навыки поддержания эффективной коммуникации, уровень стрессоустойчивости и самоконтроля;

- кластер «Организация процесса» включает профессиональные и личностные компетенции сотрудников, и состоят из ориентированности на результат, навыков управления исполнением, комплекса эффективного лидера; умения управлять конфликтами;

- кластер «Стратегическое управление» состоит из профессиональных и личностных компетенций руководителя и включает в себя такие компоненты как умение генерировать собственные и поддерживать чужие инновации, аналитический склад мышления, деловая предприимчивость, навыки управления коммуникациями с VIP-клиентами.

Для анализа соответствия представленной методики и новых критериев для оценки специалистов, включенных в кадровый резерв организации, была сделана собственно оценка специалистов, которые показывали хорошие результаты в работе, но не были назначены на должность по причине некачественной оценки их компетенций.

По результатам оценки был сделан вывод, что оба сотрудника могли бы получить повышение в должности, так как по новой, более оптимальной методике оценке они получили достаточно баллов для того, чтобы сделать вывод об их высокой квалификации и способности управлять командой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 года №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис, 2008. - 256 с.

3. Баканов М. И. Теория экономического анализа / М. И. Баканов, М. В. Мельник, А. Д. Шеремет ; под ред. М. И. Баканова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 536 с.

4. Балашов А.И. Управление человеческими ресурсами / А.И. Балашов. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с.

5. Блинов А. О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Катаева. - М.: Элит, 2009. - 392 с.

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления) / В.И. Бовыкин. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2009. - 368 с.

7. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. / А.В. Бычкова - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2010. - 137 с.

8. Вагин И.В. Управление, подбор персонала / И.В. Вагин. - М.: Ардис, 2012. - 350 с.

9. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.:Инфра-М, 2008. - 504 с.

10. Губин В.Е., Губина, О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / В.Е. Губин, О.В. Губина. - М.: Форум, 2008 - 335 с.

11. Дементьева А.Г. Управление персоналом / А.Г. Дементьев. - М.: Магистр, 2008. - 224 с.

12. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. / И.В. Доронина. - Новосибирск: СибАГС, 2009. - 198 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

14. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 344 с.

15. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 524 с.

16. Климова Р.Н., Сорокина М.В. и др. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений / Р.Н. Климова, М.В, Сорокина, Р.И. Шакланова. - СПб.: Питер, 2011. - 454 с.

17. Ковалев В.В., Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: «Проспект», 2010. - 436 с.

18. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: Юнити-Дана, 2008. - 471 с.

19. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / В.М. Маслова - М.: ЮРАЙТ, 2012. - 432 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 1992 - 702 с.

21. Мирошник С.В. Закон и мотивация труда / С.В. Мировшник. - М.: Март, 2012. - 252 с.

22. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу / И.Н. Морозова. - Ростов н/Д.: Феникс, 2012. - 256 с.

23. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство / Л.Л. Морозова. - СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2010. - 364 с.

24. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации / Д.Е. Мякушкин. - М.: Концепт, 2012. - 480 с.

25. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 522 с.

26. Основы управления персоналом: учебник / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2012. - 328 с.

27. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов / А.И. Папкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 288 с.

28. Русинов Ф.М. Менеджмент / Ф.М. Русинов. - М.: ФБК-Пресс, 2008. - 504 с.

29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Мн.: ИП «Новое знание», 2008 - 688 с.

30. Управление персоналом: Хрестоматия / Сост. Т.Г. Абрамова, И.М.Войтик. - Новосибирск: СибАГС, 2008. - 163 с.

31. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

32. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 220 с.

33. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. - 468 с.

34. Демин С. Не всегда ярко выраженные лидерские качества могут привести к успешному управлению людьми / С. Демин // Управление персоналом - 2013. - №2. - С.18.

35. Кашкурова Ю. Определяем содержание Центра оценки / Ю. Кашкурова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 2. - С.57.

36. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия / В.И. Петров // Современное управление - 2008. - №12. - С.32.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены