1.1 Понятия «мотивация», «демотивация» в психологических исследованиях

В настоящее время актуальность изучения мотивации подтверждается многочисленными исследованиями, как в нашей стране, так и за рубежом. Актуальность таких исследований определяется в первую очередь, необходимостью знаний об источниках активности человека, движущих сил деятельности.

Наиболее ярким представителем отечественной психологической школы, изучавшим процессы мотивации, является А.Ф. Лазурский. Ученый рассматривал борьбу мотивов, принятия решений и устойчивости намерений.

На протяжении всего прошлого столетия ученые пытались объяснить различные аспекты мотивации, изучали потребности, придавая им значение основы мотива человека. Наибольшую популярность получили работы В.Г. Лежнева, Д.Н. Узнадзе, В.С. Магуна, Б.Ф. Ломова, А.Н. Леонтьева, В.Н. Мясищева. Работы ученых прошлого столетия отличаются тем, что потребность в них трактуется как необходимость, предмет удовлетворения необходимости, как отсутствие значимости, как определенное состояние напряженности.

В конце XX века появляются научные работы, в которых мотивация определяется как комплекс факторов, оказывающих определяющее влияние на поведение человека. К ним относятся исследовательские работы К. Мадсена, Ж. Годфруа. Еще одна научная позиция разработана М.Ш.

Магомед-Эминовым, указывающим на регулятивную функцию мотивации. В.К. Вилюнас, утверждал, что именно мотивация отвечает за побуждение и деятельность. В работах В.Д. Шадрикова ведущее место отведено анализу мотивации поведения человека5. В научных трудах Д.А. Аширова представлено исследование мотивационных моделей поведения человека в рамках психоаналитического (З. Фрейд) и гуманистического направления (А. Маслоу), а так же в рамках психологии управления (Херцберг, МакКлелланд).

Подробный анализ научных работ, посвященных изучению мотивации, позволил психологической науке на современном этапе выделить две стратегические линии изучения мотивации. Одна линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике, определяя ее как психический процесс или механизм.

Но и в одном случае, и в другом случае мотивация в своей основе имеет мотив. Анализ литературы показывает, что в определениях понятия мотива встречаются различия, многие авторы понимают мотив по-своему. Х. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологического исследования, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации».

В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даль определяет мотив как «побудительную причину. Мотивировать - подкрепить доказательствами, подтвердить и объяснить доводами».

Именно такое понимание мотива разрабатывается в различных отраслях психологического научного знания. В психологических словарях можно встретить следующие определения мотива (фр. motif- намерение, обоснование, повод, довод, звено цепи; лат. moveo-движение): «предмет, материальный или идеальный, побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности, ради которого она и осуществляется; осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности». Отечественные ученые В.П. Зинченко, Б.Г. Мещеряков в «Большом психологическом словаре» приводят описание понятия мотива в англоязычной литературе «…(motive): нечто внутри субъекта (потребность, идея, органическое состояние или эмоция), побуждающие его к действию. Поэтому во избежание смысловых ошибок, слово motive следует переводить как «побуждение», «состояние побуждения», «стремление», «импульс», «мотивация» (а иногда и как «мотивировка»)». В «Большом толковом психологическом словаре» А. Ребера указана взаимосвязь мотива с установкой личности «его действия отражают альтруистические мотивы».

На взаимосвязь мотива и личностных смыслов индивидуальности, говоря о «мотивационно-смысловых отношениях индивидуальности и их динамике» указывал А.Г. Асмолов.

Обобщая все толкования понятия мотив, можно сделать вывод о том, что все определения отражают предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные детерминанты действий и установку субъекта. Как указывает в своей работе О.Н. Горшкова: «мотив-- это нечто всеобщее и фундаментальное в структуре личности, «дающее «команду» человеку к действию и управляющее этим действием».

Такое разнообразие толкований понятия мотива определяется различными научными психологическими подходами и целями исследования, и определяет в науке большое количество теорий мотивации.

В основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и его интересы. В «Большом психологическом словаре» Б.Г. Мещеряков и В.П. Зинченко указывают: «Источником побудительной силы мотива выступают потребности… Деятельность всегда имеет мотив («немотивированная» деятельность - та, мотив которой скрыт от самого субъекта или от наблюдателя). Более того, деятельность может иметь сразу несколько мотивов (т. е. быть полимотивированной), тогда она направлена на удовлетворение одновременно нескольких потребностей. Осознанный или неосознанный выбор мотива в данной ситуации -- это выбор направленности деятельности, определяемый актуальными потребностями, а также возможностями и ограничениями, заложенными в ситуации. Свойство мотива деятельности приобретает предмет, отвечающий наиболее актуальным потребностям субъекта и представляющийся в данной ситуации вполне достижимым». Таким образом, мотив - это опредмеченная потребность. В научных работах С.Занюк определяет структуру мотивации: актуальная мотивация есть результат влияния устойчивых мотивов и ситуативных факторов. Анализ работ, посвященных изучению демотивации, демонстрирует, что существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей: мотивировать или демотивировать. В различных источниках можно встретить похожие определения понятия демотивация. С позиции этимологии Ж.Ж. Варбот и А.Ф. Журавлев трактуют понятие демотивации следующим образом: «лат.de- префикс имеет значение устранения признака». В словаре синонимов В.Н. Тришина понятие демотивации определяется как «лишение мотивации». В научных работах Т.Кузнецовой приводится еще одно определение понятия «демотивация». «Демотивация - это комплекс явлений и процессов, в ходе которых внутреннее желание действовать у человека снижается. Демотивация -- это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации во время решения конкретной задачи». В работах С.В. Шпитонкова демотивация рассматривается как «комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что понятие демотивации в современных научных исследованиях не имеет однозначного определения. С одной стороны демотивацию рассматривают как процесс и явление противоположное мотивации, с другой стороны - обозначают избирательность процессов демотивации, и третья позиция представлена утвержлдением, что демотивация является инструментом наказания сотрудников.

В защиту первой позиции определения понятия демотивация можно предложить провести аналогичное исследованию структуры понятия мотивации исследование структуры демотивации.

В основе демотивации, следуя определенной логике, находится демотив, т.е. отсутствие побуждения, стремления, импульса, осозноваемой причины, определяющих выбор действия или опредмеченной потребности. Далее, можно предположить, что причиной отсутствия побудительной силы является неудовлетворение существующей потребности или ее отсутствие. В случае неудовлетворении существующей потребности или группы потребностей можно говорить о процессе демотивации в ключе снижения мотивации к выполнению конкретной деятельности в рамках выполнения конкретной задачи. В случае отсутствия потребности или группы потребностей можно говорить об общем снижении мотивации к профессиональной деятельности.

Научную позицию, придерживающююся утверждения о понятии демотивации как системе наказания, можно отнести к направлению, указывающему на регулятивную функцию демотивации. Что позволяет влиять на результативность и эффективность профессиональной деятельности сотрудников организации, посредством анализа существующих потребностей у персонала и создания условия для их удовлетворения.

Таким образом, понятие демотивации можно анализировать с позиции структурного подхода, с другой стороны с позиции функционально- регулятивного подхода.

1.2 Психологические предпосылки демотивации персонала

Прогрессирующие процессы демотивации у сотрудников организации имеют отрицательное влияние и на отношения внутри коллектива, и на эффективность профессиональной деятельности. Отсутствие внимания руководства к данному явлению неизбежно приведет к увольнениям. Потеря ценных квалифицированных кадров отразится на результативности деятельности организации и возможно на ее репутации.

Во избежание подобной ситуации, при первых признаках демотивации: потеря инициативы сотрудниками, снижение ответственности и т.д., необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию в коллективе с целью определения возможных источников и причин демотивации сотрудников.

Анализ информационных источников, посвященных изучению причин демотивации, позволил определить, что все причины демотивации сотрудников организации делятся на две группы.

Первая группа включает всебя организационные причины, связанные с некомпетентностью руководителей в сфере мотивации персонала, с неумением практического применения методов стимулирования сотрудников. Вторая группа причин связана с личностью сотрудника и спецификой его социального положения. К ним относятся ведущие потребности сотрудника, установки, направленность личности, особенности семейного положения и т.д. Причинами, относящимися к данной группе и связанными сличностью сотрудника, могут быть сложные взаимоотношения в семье, отсутствие семьи. Хроническое утомление, эмоциональное выгорание так же относятся ко второй группе причин демотивации. В работах Т.С. Андреевой выделены несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала.

К основным причинам Т.С. Андреева относит:

нарушение негласного контракта (несоответствие ожиданий сотрудника действительно существующему положению в организации);

ценит;

не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам

игнорирование идей и инициативы сотрудников;

отсутствие чувства причастности у сотрудника к компании;

отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

отсутствие изменений в статусе сотрудника.

По мнению Т.С. Андреевой все перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.

По мнению Е.А. Кузнецовой еще одним важным фактором, влияющим на возникновение демотивации, является несовершенная система мотивации персонала. Особенности такой системы заключаются в отсутствие системного подхода к мотивации персонала;

включение в систему мотивации исключительно материальных стимулов мотивации сотрудников и отсутствие нематериальных стимулов мотивации сотрудников организации;

инновационные изменения в системе мотивации сотрудников не обозначают конечные результаты, ожидаемые от сотрудников;

существующая система мотивации не учитывает ведущие потребности сотрудников организации

Более детально причины демотивации сотрудников прдставлены в работах С.В. Ивановой. Наиболее типичными случаями демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, по мнению С.В. Ивановой являются:

постоянные стрессовые нагрузки,

работа требует боле высокой квалификации сотрудника, уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника,

все слишком однообразно,

работа предполагает слишком много процедур, слишком много изменений, реструктуризация, диверсификация,

необходимо слишком многое разрабатывать самому и нести за это ответственность, низкая степень делегирования или доверия,

очень высокая степень делегирования или доверия, недостаточное внимание со стороны руководителя, отстутствие возможности профессионального роста и развития, отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность статусом, недостаток признания, похвалы, неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного времени, несоответствие ожиданиям, недовольство своим положением по сравнению с положением других сотрудников, неудовлетворенность положением на рынке труда, отношения в коллективе, позиционирование сотрудника в коллективе, личность руководителя или стиль управления, отношение руководителя именно к этому сотруднику, смена руководства, изменение политики компании, гигиенические факторы, деньги как материальный мотиватор.

Специалисты по управлению персоналом выделяют основные ошибки, допускаемые руководством в период адаптации сотрудников и способствующие появлению демотивации:

чрезмерное вмешательство в работу сотрудника; отсутствие психологической поддержки;

недостаток внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;

не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;

некорректность оценки работника;

неэффективное решение служебных проблем работника.

Ошибки менеджеров по персоналу на различных этапах сопровождения сотрудников, по мнению О. Марининой, так же могут выступать причинами демотивации. В своей статье она пишет: «в процессе подбора сотрудников существенными ошибками является упрощение требований, привлечение деньгами, статусом, без учета интересов сотрудника, подбор некомпетентных кандидатов. На этапе адаптации самыми распространенными ошибками являеются6 отсутствие программы адаптации, применение ко всем сотрудником одного сценария адаптации, отсутствие контроля процесса адаптации. На период обучения сотрудника типичными ошибками является отсутствие карьерного планирования, несоответствие программы обучения обязанностям сотрудника, отсутствие контроля навыков, полученных в ходе обучения. Система мотивации должна быть полимотиворованна, нельзя допускать стимулирование сотрудника на основе их должности или звания. Отсутствие четких критериев оценки, применение несоответсвующих методов оценки, субъективизм, также являются недопустительными ошибками в период оценки сотрудников».

В качестве причин демотивации могут выступать управленческие ситуации и решения. Например, авторитарный стиль управления, отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внитри компании, субъективизм при принятии решений о перемещении сотрудников, смена руководства, изменение политики организации.

Многие специалисты утверждают, что немаловажным фактором, способствующим снижению мотивации, является сама система мотивации персонала. Такое явление возможно в следующих случаях:

отсутствует системный подход к мотивации персонала;

система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять;

нововведения в сфере мотивации не сопровождаются формулировкой ожидаемых результатов от персонала;

система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.

Таким образом, можно говорить о комбинаторности внутриорганизационных и личностых причин демотивации сотрудников организации, о типологически-индивидуальной картине причин демотивации персонала. А так же о наличие типичных, наиболее распространенных причин демотивации.

Причинно-следственная связь процесса демотивации проявляется не сразу, а постепенно. Руководству организации необходимо постоянно отслеживать признаки возникновения демотивации персонала.

Большинство специалистов сходятся во мнении, что демотивация в своем развитии проходит несколько этапов. В статье «Модель демотивации персонала» представлено описание нескольких этапов демотивационного процесса.

Первый этап практически незаметен, он характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. На этой стадии ему не понятна, причина его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки. Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв. На данном этапе руководитель может исправить ситуацию. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.

К работникам, которые могут оказаться в подобной ситуации можно отнести недавно принятых на работу сотрудников, которым еще мало неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев.

Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующий этап. Второй этап сопровождается раздражением работника, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.

Третий этап - это выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с начальством и игнорировании замечаний с его стороны.

На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник-начальство» затрагивает окружающих, коллег. На этом этапе интерес к работе практически потерян, и работник пытается сохранить уважительное отношение к себе.

На этой стадии человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.

Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, ожидает ошибки руководителя. Он рассчитывает, что после этого руководство заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.

Четвертый этап в большинстве случаев предвосхищает увольнение, т.к. полностью «удаленный» от руководства и предприятия в целом уход с места работы рассматривается работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.

Если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно.

Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму. На последней стадии процесс демотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу.

Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.

Таким образом, знание причин, признаков и этапов демотивации сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.

1.3 Основные направления работы по снижению демотивации персонала

Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по снижению демотивации персонала.

Основными направлениями в системе мотивации сотрудников, по мнению В.Р. Веснина, являются материальное поощрение и неэкономические способы мотивации.

1. Направление мотивации сотрудников, связанное с материальными стимулами наиболее распространено в организациях и подробно рассмотрено в различных источниках информации. Например, Г.В. Щекин подробно раскрывает механизм материального стимулирования сотрудников организации, подробно раскрывает слагаемые зарплаты Ю.Г. Жуков, «нетрадиционные» методы компенсации изучает С.В. Шекшня. В научных исследованиях Е.Н. Потышняк выделяет социально-психологические, организационно-административные и экономические методы стимулирования персонала. В своей статье В.А. Белкин выделяет широкий спектр методов стимулирования персонала: от поощрения до наказания. Наказание как основной метод стимулирования сотрудников рассматривает А.В. Барышева. Всецифику заработной платы в современных условиях раскрывают Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин.

В статье «Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе» в зависимости от причин демотивации авторы предлагают три стратегии работы с демотивацией:

«Формальные» решения. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации «не по бюджету» или когда, несмотря на наличие качественной система управления персоналом, руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями.

«Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия, разнообразия рабочих будней и т.д.

«Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.

«Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR- менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.

В статье «Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях» К.И. Харламов приводит описание различных рекомендаций по устранению демотивации. «Существует множество рекомендаций по устранению демотивации. К ним можно отнести следующие. Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Ставить такие задачи перед работником, чтобы он задействовал при её выполнении максимум своих навыков, умений и знаний. Прислушиваться к идеям и предложениям каждого конкретного работника. Всегда обосновывать, почему тот или иной проект не подходит для реализации в организации. Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Поощрять положительные результаты сотрудников не только материально, но и морально. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) предоставлять работникам регламентированный график с отведённым временем досуга (отпуск, выходные дни, перерывы)».

Различные авторы Т. Андреева, Е. Юртайкин, А. Коркин приводят рекомендации по работе с демотивацией в соответствии с ее причинами:

«При нарушениях негласного контракта менеджеру необходимо предоставлять потенциальному сотруднику максимум реалистичной информации о компании в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания.

В ситуации неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

В любых ситуациях важно прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей организации.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов важно разделять их на «ощутимые» этапы, важно активно артикулируровать промежуточные результаты и, конечно, поощрять за них.

Необходимо радоваться победам ваших сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой .

В ситуациях невозможности изменения статуса сотрудника целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом».

В книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» С.В. Иванова предлагает проактивный подход для эффективной работы с демотивацией, позволяющий заранее прогнозировать ситуацию и предотвращать ее негативные последствия.

С этой целью С.В. Иванова предлагает анализировать соотношение мотивации и возможностей сотрудников и рассматривает варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут привести к неудовлетворительным результатам.

Подробная характеристика соотношения мотивации и возможностей, а также основной алгоритм действий представлена в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1-Соотношение мотивации и возможностей и основные схемы действий

Диагностика

недостатокнесоответствие

знаний ииндивидуально практическихличностных навыковхарактеристик и способностей

обучение, тренинг

значительноенезначительное

несоответствиенесоответствие

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особое внимание мотивации и анализу степени мотивированности в каждый конкретный момент времени С.В. Иванова предлагает обращать на группу «хочет-может».

Так же С.В. Иванова предлагает работать с картами мотиваторов и в завсимости от ведудущих мотивов разрабатывать практические рекомендации по каждому конкретному сотруднику.

Таким образом, стратегии работы по снижению демотивации зависят от причин демотивации сотрудников, и в большинстве случаев определяется индивидуально.

Выводы

В ходе теоретического анализа понятий «мотивация», «демотивация» в отечественных и зарубежных научных психологических исследованиях изучены различные научные подходы к пониманию мотивации и демотивации, в результате установлено:

в психологической науке представлено две линии изучения мотивации. Одна линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике, определяя ее как психический процесс или механизм;

мотивация в своей основе имеет мотив. Все определения мотива отражают предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные детерминанты действий и установку субъекта;

в основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и его интересы. С помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей: мотивировать или демотивировать;

понятие демотивации в современных научных исследованиях не имеет однозначного определения. С одной стороны демотивацию рассматривают как процесс и явление противоположное мотивации, с другой стороны - обозначают избирательность процессов демотивации, и третья позиция представлена утверждением, что демотивация является инструментом наказания сотрудников. Таким образом, понятие демотивации можно анализировать с позиции структурного подхода, с другой стороны с позиции функционально-регулятивного подхода.

В процессе анализа информационных источников, посвященных изучению причин демотивации, установлено:

все причины демотивации сотрудников делятся на две группы: внутриорганизационные и личностные;

внутриорганизационные причины, связанны с некомпетентностью руководителей в сфере мотивации персонала, с неумением практического применения методов стимулирования сотрудников;

личностные причины связаны с личностью сотрудника и спецификой его социального положения: ведущие потребности сотрудника, установки, направленность личности, особенности семейного положения и т.д.

А так же обоснована комбинаторность внутриорганизационных и личностых причин демотивации сотрудников организации, типологически- индивидуальная картина причин демотивации персонала.

Определены этапы процесса демотивации: этап легкого переживания (начальный этап); этап раздражения сотрудника (второй этап); выраженное недовольство (третий этап);

этап предвосхищения увольнения (четвертый этап); этап отчуждения (пятый этап).

Таким образом, обосновано: знание причин, признаков и этапов демотивации сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.

Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по снижению демотивации персонала, установлено:

выбор направления работы по снижению демотивации персонала зависит от причин демотивации и юридической формы организации.

существует материальное и нематериальное направление работы по снижению демотивации сотрудников. А так же стратегии работы по снижению демотивации: «формальные» решения, «точечные» решения и «системные» решения;

юидическая форма организации влияет на перимущество выбора нематериального направления в работе по снижению демотивации персонала;

причины демотивации определяют выбор стратегии работы по снижению демотивации, и в большинстве случаев определяется индивидуально по каждому сотруднику.

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА