Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты осуществления стратегии

1.1 Сущность понятия "деловая стратегия", составляющие стратегии малого и крупного бизнеса

1.2 Виды стратегий малого бизнеса

1.3 Виды стратегий крупных организаций

Глава 2. Исследование применения стратегий крупного и малого бизнеса на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО

2.2 Анализ реализации стратегии крупных организаций на примере ОАО

2.3 Анализ реализации стратегии малых организаций

Глава 3. Взаимодействие и совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт" и других крупных организаций

3.1 Взаимодействие крупного и малого бизнеса

3.2 Совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В настоящее время в России наблюдаются значительные диспропорции между крупным, средним и малым бизнесом, несмотря на то, что в основе их взаимодействия лежат не только взаимные интересы, но и единые цели. Подобное нерациональное, с позиций мировой практики, соотношение между крупными, средними и малыми предприятиями, характерное для всех отраслей российской экономики, имеет свои исторические корни. В советской плановой экономике приоритет был отдан крупным промышленным и сельскохозяйственным предприятиям, которым директивно устанавливались объемы производства и ассортимент выпускаемой продукции.

В рыночных условиях спрос определяет всё - объемы, ассортимент, качество и т.д. При этом интегральная эффективность производства товаров и услуг (затраты, качество, обновление ассортимента и др.), их доведение до потребителей во многом зависят от взаимосвязей малого и крупного бизнеса. Поэтому в структуре национальных экономик развитых стран постоянно увеличивается доля малых и средних предприятий, совершенствуются механизмы их взаимодействия с крупными корпорациями, вынужденными адекватно реагировать на глобальную дифференциацию рынков и возрастающую индивидуализацию потребительского спроса в эпоху постиндустриального развития.

Эффективное использование ресурсных возможностей национальной экономики, как и её отдельных региональных и отраслевых секторов, также зависит от рационального соотношения числа крупных и малых предприятий.

В установлении взаимодействия крупного и малого бизнеса особую роль играет государство, которое предоставляет льготы малому бизнесу, делая его привлекательным для крупного и среднего предпринимательства, поскольку размещение заказов на малых предприятиях позволяет сократить производственные издержки. Именно государство может стимулировать крупные фирмы, отдавая предпочтение при распределении государственного заказа тем из них, которые будут выполнять его с привлечением малого бизнеса, так как большинство малых предприятий производственной сферы вообще не может устойчиво работать без заказов крупных и средних предприятий. Во всех странах с рыночной экономикой каждая крупная производственная компания сотрудничает с десятками и даже сотнями мелких предприятий. Кооперация малого и крупного бизнеса в основном осуществляется по отраслевому и территориальному признакам. Следовательно, достижение взаимного соответствия этих сфер предпринимательства во многом зависит от местных и центральных органов власти и негосударственных организаций (союзов, ассоциаций и др.), координирующих работу отдельных групп крупных, средних и мелких предприятий.

В российских условиях взаимодействие крупного и малого предпринимательства исключительно важно для перевода экономики на инновационный путь развития, что требует постоянных контактов участников инновационного процесса, позволяющих корректировать научные исследования, опытно-конструкторские разработки и производственный процесс. Такое взаимодействие имеет свои особенности, обусловленные корпоративными интересами, которые обеспечивают инновационную интеграцию любых организаций независимо от их величины.

Для существенного подъема российской экономики необходимо содействовать максимальному увеличению числа малых предприятий в производственной сфере, стимулировать развитие взаимосвязей между малым, средним и крупным промышленным бизнесом, творчески использовать соответствующий зарубежный опыт. Всё это должно стать составной частью общей политики в сфере реструктуризации отечественной экономики, поскольку предпринимательство в целом, независимо от своих масштабов, представляет собой единый и взаимосвязанный процесс.

Можно предположить, что одним из факторов выхода нашей страны из кризиса и дальнейшего развития рыночной экономики является развитость и нормальное функционирование, как малого предпринимательства, так и крупного бизнеса и их взаимодействие.

Перечисленные выше условия и определили актуальность данного исследования.

Цель работы - выявить особенности совершенствования стратегий крупного и малого бизнеса, провести анализ реализации стратегии на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт" и определить пути взаимодействия и совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса. В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

- дать определение деловой стратегии, что это и как она влияет на малый и крупный бизнес вообще;

- выявить особенности деловой стратегии;

- выявить и определить виды стратегий малых и крупных организаций;

- исследовать применение стратегий крупного и малого бизнеса на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт";

- дать организационно - экономическую характеристику ОАО "Сибтранснефтепродукт";

- проанализировать реализацию стратегий крупных организаций на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт";

- проанализировать особенности реализации стратегий малых организаций;

- исследовать взаимодействие и совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт";

- определить пути взаимодействия и совершенствование стратегий крупного и малого бизнеса;

- объектом исследования являются стратегии крупного и малого бизнеса и их совершенствование;

- предметом исследования является ОАО "Сибтранснефтепродукт".

Методологическая база исследования: учебное пособие, устав, история, положение в отрасли и должностные инструкции ОАО "Сибтранснефтепродукт", а также отечественная и зарубежная литература.

Методы исследования: обработка данных, метод попарных сравнений; логический, сравнительный анализ, метод аналогии. На отдельных этапах работы использовались расчетные и графические инструменты исследования, метод экспертных оценок.

Глава 1. Теоретические аспекты осуществления стратегии

1.1 Сущность понятия "деловая стратегия", составляющие стратегии малого и крупного бизнеса

Понятие "стратегии" взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь генеральной линии, связанной с основной целью (или с основными целями), с помощью использования и комбинирования всех доступных средств и методов (тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долговременных мер и подходов.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

По мнению автора, деловая стратегия, прежде всего, имеет экономическую составляющую, будь то малый или крупный бизнес. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей, экономическими методами и средствами.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективности достижении этих целей.[8]

Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л.В. Канторович, В.В. Новожилов и многих других.

Известно, что Л.В. Канторович сыграл основную роль в экономической эффективности. И посветил обширный раздел науки, посвященный линейным оптимизационным моделям, то есть построению, теоретическому и численному анализу и решению задач, в которых требуется найти оптимальное значение, некоторой системы показателей в процессе, поведение и состояние, которого описывается той или иной системой линейных неравенств. Слово "оптимальный" (от латинского optimus) означает наилучший, совершенный. В любой сфере деятельности, где есть возможность выбора из различных способов действий, человеку свойственно выбирать оптимальный, т. е. решать задачу на нахождение оптимума или, как еще говорят, задачу оптимизации, оптимизационную задачу. Часто задача нахождения оптимального способа сводится к решению математической задачи на нахождение максимума или минимума.

Любая оптимизационная задача включает три основные составляющие элемента: управляемые переменные, целевую функцию и ограничения. Если нет этих составляющих, то нет и оптимизационной задачи и, следовательно, рассуждения об оптимальном беспредметны.

Л.В. Канторович занимался этим в 40-х годах, именно тогда исследование экономических проблем и задач организационного управления породили новый раздел математического анализа, получивший название математического программирования, мы видим насколько оно актуально сейчас, в наше время.[21]

Это говорит, о том, что деловая стратегия требует плана. Любые предприятия независимо от своих масштабов, форм собственности и среды деятельности в условиях рынка должны заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов предприятия сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами. Стратегия экономической организации - это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит, определять общие направления её деятельности.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегии, затем выбирает один из вариантов и формирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма, подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии Формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Формирование миссии, включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.[15]

Придерживаясь плана экономической эффективности, если рассматривать отдельное предприятие, то проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т.п.). Стратегические цели задавались предприятию "сверху" в виде "плана-закона", так как в частности В.В. Новожилова, в основе его концепции, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей - они были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение "народнохозяйственного подхода" при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. [9]

Об этом говорит и И. Ансофф (Гарри Игорь Ансофф родился в 1918 г. Владивосток - 14 июля 2002, Сан-Диего - американский математик и экономист российского происхождения считается родоначальником концепции стратегического менеджмента) - "если до настоящего времени план являлся, прежде всего, инструментом распределения ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, средством контроля и оценки деятельности основного звена и его подразделений, а выполнение и перевыполнение плана служило основой для стимулирования труда на предприятиях, то уже завтра эти функции должны отойти на второй план. Они неизбежно все больше будут уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных для народного хозяйства и потребителей, рентабельных для предприятия сфер приложения усилий. Должны быть созданы условия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установок плана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболее качественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке, гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем".[7]

То есть, к 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии -- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.[2]

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. [24]

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия - это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности или Парето-оптимальности называется такое состояние экономики, при котором невозможно изменить производство и распределение таким образом, чтобы благосостояние одного или нескольких субъектов увеличилось без уменьшения благосостояния других. "Парето, Вильфредо (15 июля 1848, Париж -- 20 августа 1923, Селиньи, кантон Женева, Швейцария) - итальянский инженер, экономист и социолог. Один из основоположников теории элит".[12]

Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе. По этому поводу Э.Дж. Долан и Д.Е. Линдсей говорят следующее: "Инвестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний".

Такие локальные стратегические цели позволяют достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.[25]

Поэтому, как говорилось выше, к составляющим особенностям стратегии малого и крупного бизнеса, в частности экономической стратегии относится миссия фирмы.

Экономическая стратегия фирмы - с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования - должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Огромный вклад, в понятие деловой стратегии и формирования теории стратегического менеджмента, внёс И. Ансофф с созданием концепции внешней турбулентности, определением парадигмы возможного стратегического успеха и разработкой метода стратегического управления в реальном времени.

И. Ансофф создал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности - от самого слабого и легко прогнозируемого до наиболее изменчивого и непредсказуемого. По мнению ученого для каждого из этих уровней может быть разработана оптимизирующая прибыльность модель поведения фирмы (Ansoff, 1979). Для того, чтобы фирма смогла сбалансировать свои стратегические и операционные возможности, она должна принимать во внимание внешнюю и внутреннюю обстановку и корректировать свою позицию с целью достижения желаемых результатов. Такой подход ведет к пониманию того, что анализ и интерпретация внешней среды фирмы являются ключевым условием ее стратегического успеха. И. Ансофф разработал пятибалльную шкалу "уровней турбулентности", которые описываются различными сочетаниями показателей изменчивости и предсказуемости внешних событий. Внешнее окружение служит, таким образом, ключевым индикатором стратегической позиции фирмы.[7]

1.2 Виды стратегий малого бизнеса

Если рассматривать расширенное понятие малого бизнеса, он представляет собой мобильную совокупность юридических и физических лиц-малых предпринимателей, не являющихся составной частью монополистических структур и играющих по сравнению с ними второстепенную роль в экономике государства. В более узком смысле малый бизнес представляет собой коммерческое частное предприятие, отвечающее индивидуальным для каждого государства и отрасли критериям, прописанным в соответствующих регламентирующих документах государственной важности.

Также существует более широкое понятие - "предпринимательство", которое подразумевает целенаправленную рисковую деятельность физического или юридического лица, основной целью которой является максимизация прибыли за счёт производства и продажи товаров, выполнения разного рода работ и оказания услуг. Эффективность предпринимательской оценивается не столько на основе удорожания его бизнеса, сколько на основе процентного роста прибыли за определённый период.

Основной федеральный закон РФ, в котором прописаны рамочные критерии отнесения юридического или физического к сектору малого предпринимательства в Российской Федерации, был принят 24 июля 2007 года и называется Федеральный закон 209-ФЗ "О поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации". В соответствии с этим законом, в России основными критериями отнесения к малому бизнесу служат численность персонала предприятия и выручка. Так, фирма, на которой занято менее 15 человек, считается микро-предприятием, от 16 до 100 человек - малым предприятием, а фирмы с персоналом более 100 человек переходят в разряд среднего бизнеса. Согласно определённым законом финансовым критериям, фирма с годовым оборотом менее 60 млн. рублей относится к микро-предприятиям, от 60 до 400 млн. рублей - к малым, и более 400 млн. рублей - к средним предприятиям.[1]

Субъекты хозяйствования в малом бизнесе должны постоянно ориентироваться на покупателя и знать ответы на вопросы: что, сколько, какого качества, из чего, где и когда должно быть произведено? Это означает, что малые предпринимательские структуры особенно ограничены по количественным, качественным, пространственным и временным параметрам.

Характерной особенностью и одновременно проблемой является то, что малые предприятия ориентированы на текущую прибыль, как правило, на накопление прибыль не направляется. Собственные финансовые возможности для дальнейшего развития имеют далеко не все малые организации.Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 1).

Таблица 1 Основные виды стратегии малой фирмы

	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	"Ложный гриб" (поле 1): Стратегия кооперации	"Премудрый пескарь" (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	"Хамелеон" (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	"Жалящая пчела" (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

Поле 1. Стратегия копирования ("Ложный гриб"). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера ("Премудрый пескарь"). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: "не высовываться" за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы ("Жалящая пчела"). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем, объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как "жалящим пчелам", заставлять более крупные фирмы "вертеться" и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы ("Хамелеон"). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес "по правилам" этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

К 1 виду стратегии "Ложный гриб", можно привести пример: SWISSTIMECLUB Интернет магазин №1 в Российской Федерации! Только лучшие копии часов всех Мировых Брендов. У нас Вы не можете купить оригинальные швейцарские часы PORSCHE DESIGN! В данном каталоге представлены исключительно копии часов PORSCHE DESIGN. И адрес фирмы.[16]

К 2 виду стратегии "Премудрый пескарь", относятся, например: небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или мало серийных изделий, реализация начальных этапов высоко рискованных проектов и т.д.

К 3 виду стратегии участия в продукте крупной фирмы "Жалящая пчела" можно привести пример с АвтоВазом, точнее его поставщиком комплектующих Группой предприятий "Пластик" занимается производством и поставкой пластмассовых комплектующих для конвейера АвтоВАЗа, (его доля оценивается в 15--20% от общего объема поставок АвтоВАЗу пластмассовых комплектующих), тары, а также электродвигателей вентиляторов охлаждения радиатора для ГАЗа и сит для оборудования горнодобывающих компаний. "Предприятие в высокой степени универсально: с одной стороны, специализируется на производстве пластмассовых изделий, а с другой - на изготовлении и поставке автомобильных комплектующих".[17]

К 4 виду стратегии "Хамелеон", можно привести пример в сфере образовательных услуг. Стратегия "Хамелеона" или симбиоза часто реализуется в русле тенденции к интернационализации образования, в т.ч. по межправительственным соглашениям. Так, учебный центр "Комсомольской правды" (структурное подразделение газеты) через год после своего создания стал на территории бывшего СССР генеральным представителем британской программы подготовки менеджеров низшего звена - NEBSM. Заочное обучение отечественных предпринимателей организовано в два этапа. Начальное менеджерское образование продолжительностью в три месяца завершается получением сертификата учебного центра с оплатой в рублях либо, по желанию клиента, - конвертируемого сертификата английской стороны с оплатой в валюте. Шестимесячный второй этап подготовки установлено оплачивать только в валюте; после аттестации выдается соответствующий диплом. Естественно, что при этом используются только британские программы, в т.ч. на первом этапе - их русские версии.[14]

1.3 Виды стратегий крупных организаций

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

- организации массового стандартизированного производства;

- расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям;

- расширения в результате интернационализации территориальной разобщенности производства.

С другой стороны, стратегия, структура управления носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности стратегии и организационной структуры, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 2).

Таблица 2 Матрица стратегий роста крупных фирм

	Степень диверсификации
	низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Поле 1. "Гордые львы". Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).

Поле 2. "Могучие слоны". Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. "Неповоротливые бегемоты". Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до "гвоздя", собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов).[3]

Глава 2. Исследование применения стратегий крупного и малого бизнеса на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Сибтранснефтепродукт"

Согласно уставу об общем положении Сибирское открытое акционерное общество трубопроводного транспорта нефтепродуктов, (в дальнейшем именуемое "Общество"), учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах" от 26.12.95 г. № 208-ФЗ, действующим законодательством Российской Федерации, зарегистрировано Постановлением главы администрации Советского района г. Омска от 25.11.93 г. № 686 (регистрационный номер 38001765).

Настоящая редакция Устава приведена в соответствие с Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах" 26.12.95 г. № 208-ФЗ (далее по тексту "Федеральный закон"), по состоянию на 07 августа 2001 г.

Общество действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование общества на русском языке "Сибирское открытое акционерное общество трубопроводного транспорта нефтепродуктов;

Сокращенное фирменное наименование общества на русском языке: ОАО "Сибтранснефтепродукт";

Сокращенное фирменное наименование на английском языке -JSC "Sibtransnefteproduct".

Место нахождения Общества: Российская Федерация, 644050, г. Омск, ул. 4 Поселковая, дом 44, корпус Б.

ЦЕЛЬ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Общество является коммерческой организацией, предусматривающей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- транспортировка нефтепродуктов по магистральным трубопроводам (нефтепродуктопроводам);

- приём нефтепродуктов и осуществление сливо-наливных операций; хранение нефтепродуктов.

Кроме того, Общество осуществляет:

- покупку и продажу нефтепродуктов крупным и мелким оптом, розничную торговлю нефтепродуктами на АЗС;

- перевозку нефтепродуктов автомобильным транспортом;

- посредническую деятельность на рынках товаров, услуг, инвестиций;

- внешнеэкономическую деятельность;

- покупку и передачу нефти на переработку;

- оказание консультационных, информационных, маркетинговых, правовых, внедренческих, рекламных, лизинговых услуг юридическим и физическим лицам;

- инвестиционную деятельность в области капитального строительства, технического перевооружения, реконструкции (расширения) промышленных объектов;

- жилищное строительство;

- капитальный ремонт основного и вспомогательного оборудования на объектах магистральных нефтепродуктопроводов;

- выполнение ремонтных, строительно-монтажных работ на объектах магистральных нефтепродуктопроводов, в т.ч. объектов всей инфраструктуры трубопроводного транспорта нефтепродуктов;

- проведение аварийно-восстановительных работ на объектах трубопроводного транспорта нефтепродуктов;

- разработка (проектирование) документации на капитальный ремонт и капитальное строительство, реконструкцию и техническое перевооружение объектов и сооружений магистральных систем и перекачивающих станций, проведение ведомственной экспертизы ПСД;

- градуировку резервуаров и трубопроводов;

- выполнение инженерно-геодезических и топосъёмочных работ;

- изготовление нестандартного оборудования и запасных частей;

- эксплуатация объектов магистральных и технологических нефтепродуктопроводов и резервуаров;

- выполнение подводно-технических работ;

- проведение контроля оборудования, резервуаров, конструкций и материалов, качества сварочных работ разрушающим и неразрушающим методами;

- метрологическое обеспечение;

- проведение буровзрывных работ при производстве плановых и ремонтных работ;

- организацию собственного производства в различных отраслях экономики;

- содержание и обслуживание объектов социально-культурного и бытового назначения;

- подготовку кадров основных профессий и т.д. (приложение 1).

Как видно из устава организационно - правовая форма - открытое акционерное общество.

Органы управления общества: - общее собрание акционеров, - совет директоров, - генеральный директор, - правление, - ликвидационная комиссия. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

- распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

- представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- председательствует на общем собрании акционеров; утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

- имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

- совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления;

- несет персональную ответственность за организацию работ и создание условий по защите государственной тайны в Обществе, за несоблюдение установленных законодательством ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну.

Организация ОАО "Сибтранснефтепродукт" имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (приложение 1) .

Линейно - функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и "набор" функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти. Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы меж функциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые "выталкивают" принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым, перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень. Ниже приведены финансовые результаты общества за 2009 г из годового отчёта Сибирского открытого акционерного общества трубопроводного транспорта нефтепродуктов (ОАО "Сибтранснефтепродукт") за 2009 год. (таб. 3).

Таблица 3 Финансовые результаты общества за 2009 г. в сопоставлении с 2008 г.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2008 г.
			+,-	%
Выручка (нетто) от продажи (без НДС)	793 434	1 124 185	+330 751	+41,7
Себестоимость продаж	678 483	996 526	+318 043	+46,9
Управленческие расходы	38 436	67 235	+28 799	+74,9
Прибыль от продаж	76 515	60 424	-16 091	-21,0
Чистая прибыль	564 798	35 389	-529 409	-93,7

Из показателей видно экономическая динамика отрицательная, чистая прибыль уменьшилась.

Анализ хозяйственно-финансовой деятельности Общества:

Выручка от продажи продукции, работ, услуг за отчетный период составила сумму 1124185 тыс. руб., т.е. увеличилась по сравнению с 2008 г. на сумму 330751 тыс. руб. (41,7%). В т.ч.:

прирост выручки составил:

- по транспортировке нефтепродуктов по договорам Общества 123 565 тыс. руб. (28%),

- реализация нефтепродуктов 233 537 тыс. руб. (109%),

- по наливу 15 388 тыс. руб. (29%).

уменьшение выручки составило:

- по хранению нефтепродуктов 42 293 тыс. руб. (67%),

Затраты на производство и реализацию услуг за 2009 г. составили сумму 1063761 тыс. руб., т.е. увеличились по сравнению с 2008 г. на сумму 346842 тыс. руб. (48%).

Основное увеличение расходов в 2009 г. по сравнению с 2008 г. произошло по следующим статьям затрат:

1. Покупная стоимость нефтепродуктов для реализации на 232484 тыс. руб. (111%) из-за сложившейся конъектуры рынка;

2. Оплата труда на 44677 тыс. руб. (49%) за счет увеличения окладов и тарифных ставок на 40% в течение года, а так же за счет разовой премии за производственные результаты в размере 9641 тыс. руб.

3. Работы (услуги) производственного характера на 18269 тыс. руб. (14%), в основном, за счет увеличения расходов на диагностику;

4. Электроэнергия на 13659 тыс. руб. (42%) за счет увеличения тарифов и увеличения потребления;

5. Расходы на охрану на 13469 тыс. руб. (22%) за счет увеличения стоимости услуг.

Балансовая прибыль получена Обществом в размере 50830 тыс. руб. С учетом налогообложения - 35389 тыс. руб.

Таблица 4 Чистая прибыль общества по результатам 2009 г. по сравнению с 2008 г. уменьшилась в 16 раз и составила (млн. руб.):

	2008 г.	2009 г.
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль отчетного года)	564,8	35,4

Из таблицы видно, экономические показатели отрицательные из-за сложившейся конъектуры рынка, влияние кризиса.

Дебиторская задолженность

По состоянию на 01.01.10г. дебиторская задолженность ОАО "Сибтранснефтепродукт" составила 46597 тыс. руб. За 2009 год ее размер уменьшился на 80837 тыс. руб.

Состав дебиторской задолженности:

1. Задолженность покупателей и заказчиков на отчетную дату составила 5708 тыс. руб., увеличение за год на 3443 тыс. руб.

2. Сумма авансов выданных на 01.01.10 г. составила 8568 тыс. руб. По сравнению с 01.01.08 г. задолженность увеличилась на 2909 тыс. руб.

3. Дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами составила 28583 тыс. руб., что на 77071 тыс. руб. меньше, чем на 01.01.09 г. Данное уменьшение возникло в результате возмещения по НДС по приобретенному технологическому запасу (АИ-92).

4. НДС с авансов, полученных от покупателей и заказчиков - 3475 тыс. руб. На начало года сумма была больше на 10111 тыс. руб.

5. Задолженность по расчетам с персоналом на 01.01.10 г. составила 20 тыс. руб., увеличившись за год на 18 тыс. руб.

6. Прочая дебиторская задолженность - 220 тыс. руб. За отчетный период - уменьшение на 48 тыс. руб.. В числе дебиторской задолженности:

- АК "Транснефтепродукт" - 100 тыс. руб.;

Просроченная дебиторская задолженность ОАО "Сибтранснефтепродукт" на 01.01.10г. составила 6112 тыс. руб., в том числе:

- МУП "Татарскжилсервис" - 2358 тыс. руб.;

- ГУП "Сокурское ЖКХ" - 200 тыс. руб.;

- Ссуда сотрудникам - 691 тыс. руб.,

- Расчеты по претензиям со сторонними организациями - 4132 тыс. руб.

Кредиторская задолженность

По состоянию на 01.01.10 г. кредиторская задолженность ОАО "Сибтранснефтепродукт" составила 31309 тыс. руб. За 2008 год ее размер уменьшился на 68498 тыс. руб.

Состав кредиторской задолженности:

1. Задолженность перед поставщиками и подрядчиками на отчетную дату составила 4061 тыс. руб., за год сократилась на 541 тыс. руб.;

2. Задолженность перед персоналом организации на 01.01. . составила 272 тыс. руб. На 01.01.09 г. задолженность была больше на 1902 тыс. руб.;

3. Задолженность перед государственными внебюджетными фондами - 9 тыс. руб.;

4. Задолженность по налогам и сборам - 3703 тыс. руб. Увеличение за год на 1459 тыс. руб., возникшее, главным образом, за счет увеличения задолженности по земельному налогу. Данная задолженность является рабочей: отражены суммы начисления земельного налога, транспортного налога и налога на имущество. Уплата налогов производится согласно срокам, установленным НК РФ.

ОАО "Сибтранснефтепродукт" своевременно и в полном объеме производит текущие налоговые платежи во все виды бюджетов и внебюджетные фонды.

5. Прочая кредиторская задолженность на отчетную дату составила 23264 тыс. руб., в т.ч.:

- Авансы, полученные от ОАО "Газпром нефть" - 14040 тыс. руб.

По сравнению с 01.01.08 г. задолженность уменьшилась на 67523 тыс. руб.

Просроченная кредиторская задолженность ОАО "Сибтранснефтепродукт" на 01.01.10г. составила 6298 тыс. руб.

Перспективой развития Общества является увеличение объемов транспортировки нефтепродуктов в восточном направлении за счет модернизации магистрального нефтепродуктопровода, площадочных объектов, обновления технологического оборудования, применения передовых технологий в области технологии транспортировки, хранения нефтепродуктов.

Отчет о выплате объявленных (начисленных) дивидендов по акциям общества.

На основании Решения единственного акционера № 1 от 30 июня 2009 года Обществом выплата дивидендов не производилась.

Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью общества.

На деятельность ОАО "Сибтранснефтепродукт" могут воздействовать следующие риски:

- транспортные услуги, оказываемые железной дорогой.

- стихийные бедствия (наводнение, ураган).

- изношенность ОФ Общества.

- несанкционированные врезки в МНПП.

- налоговое и правовое законодательство. [4]

2.2 Анализ реализации стратегий крупных организаций на примере ОАО "Сибтранснефтепродукт"

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Хотелось бы выделить три основных вида стратегии:

1. Стратегия наступления (атакующая), то есть "Гордые львы" - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны, то есть "Могучие слоны" - стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления, то есть "Неповоротливые бегемоты" - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

В качестве примера к первому виду стратегии относится крупнейшая организация "IBM".

IBM зашла на рынок со стратегией эксплерентов (новаторов). Эта стратегия отличается, прежде всего, тем, что реализуется на новых технических, технологических, научных направлениях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискованны, где возможен нулевой практический результат, влекущий негативные финансовые последствия. Большая степень риска обусловливает короткие сроки существования значительной части фирм-эксплерентов.

Стратегия эксплерента, как справедливо отмечает А.Ю. Юданов [110: 48-49], - это не обреченная попытка слабого бросить вызов сильнейшему, а осознанное стремление воспользоваться перспективными преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе значительно более инерционных гигантов достигнутое эксплерентом опережение во времени. Если эксплеренту удается не только найти принципиальное новое техническое или научное решение, но и самому коммерциализировать свое открытие, то его ждет превращение в признанного рыночного лидера. Именно так случилось в пятидесятые годы со средней (в то время) по размерам фирмой-новатором "IBM", впервые рискнувшей перейти с перфорированных бумажных носителей информации для вычислительных машин на магнитные носители.

Только в 1991 году "IBM" поставила более 13 тысяч персональных компьютеров в школы всех 15 бывших советских республик, причем 20 % из них передано бесплатно. Компания, глядя в перспективу, считает для себя необходимым вкладывать средства в то, чтобы сформировать на огромном новом рынке поколения людей, которые предпочтут работать на компьютерах и с программным обеспечением "IBM".[14]

Деятельность исследуемой организации - ОАО "Сибтранснефтепродукт" - относится ко второму виду стратегии "стратегия удержания существующей рыночной доли", и немного расширения рыночной доли. Так как общество является дочерним обществом ОАО "АК "Транснефтепродукт".

ОАО "АК "Транснефтепродукт" (ТНП) - это монополист.

Одна из крупнейших в мире и единственная в России компания, транспортирующая светлые нефтепродукты (дизельное топливо, бензин, керосин) от 17 нефтеперерабатывающих заводов (15 НПЗ на территории России, 2 НПЗ на территории Белоруссии) в различные регионы России, страны Таможенного Союза (Республика Беларусь, Казахстан), а также в страны дальнего зарубежья (Латвия, Украина, Венгрия) по системе магистральных нефтепродуктопроводов (МНПП).

В 1950 году добыча нефти (включая газовый конденсат) в СССР достигла 37,9 млн тонн. Впечатляют масштабы ее последующего роста. За период с 1950 по 1990 год нефтедобыча увеличилась в 15, газа -- в 140 раз (в целом в мире соответственно в 6 и 13 раз). В 1988 году были достигнуты наилучшие результаты: вместе с газовым конденсатом получено 624 млн. тонн нефти, или 20 % от мирового объема, при всем том, что разведка новых запасов превышала добычу. Так, если с 1970 по 1990 год количество извлеченной нефти увеличилась в 1,6, то разведанные запасы выросли в 2,3 раза.

Положение ОАО "Сибтранснефтепродукт" в отрасли.

В октябре 1951 г. создана Омская наливная станция, в 1954 г. переименованная в Омскую перевалочную базу. В 1956 г. на Омской станции построены 14 резервуаров РВС-5000 и насосная № 2. Одновременно шло строительство продуктопровода Омск - Татарская, протяженностью 179 км. В 1958-1959 г.г. в Омске и Барабинске ведется строительство перекачивающих насосных станций. В 1961 г. Омское управление вновь становится перевалочной нефтебазой. В 1970 г. в соответствии с постановлением СМ СССР и приказом Главнефтеснаба РСФСР произошло разделение нефте- и нефтепродуктопроводов. Следствием стало создание Омского РУМНПП с подчинением Уральскому управлению магистральных нефтепродуктопроводов. В июне 1986 г. на основании приказа Госкомитета СССР по обеспечению нефтепродуктами Омское РУМНПП Уральского управления МНПП преобразовано в Сибирское предприятие МНПП. В 1990 г. приказом концерна "Роснефтепродукт"- переименовано в Сибирское объединение МНПП. В 1992 г. постановлением Администрации Советского района г. Омска Сибирское объединение МНПП преобразовано в Государственное Сибирское предприятие МНПП. В 1993 г. на основании Постановления Госкомимущества РФ предприятие преобразовано в Сибирское акционерное общество открытого типа трубопроводного транспорта нефтепродуктов, в 1997 г. в ОАО "Сибтранснефтепродукт".