Управление конфликтом и стрессом как формой регулирования межличностных отношений в организации на примере агентства недвижимости "Служба "Недвижимость"

1. установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

2. разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

3. обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Если конфликт в организации очевиден, то руководитель, прежде всего, вскрывает этот конфликт. Правильно оценивает ситуацию. Отличает внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум сотрудникам. Это жесткий конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, руководитель дает ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и путем «переговоров» находится вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства руководитель учитывает практически в любой ситуации: Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

1) неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих -- и почва для возникновения конфликта готова;

2) стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

3) консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

4) излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;

5) определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» -- часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения -- оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» -- всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения -- потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» -- часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения -- с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» -- замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания.

Форма поведения -- заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

К типу «вздорный человек», «всезнайка» относится Мария Алексеевна. В спорах с сотрудниками она всегда несдержанна, нетерпелива, считает, что все знает лучше всех. Но, придерживаясь данных форм поведения, Валерий Федорович или Нина Ивановна быстро сводят на нет пыл специалиста по риэлтерской деятельности. Неприступным же собеседником является Николай Анатольевич. Он очень редко становится участником конфликта, так как его очень сложно чем-то задеть, или вывести из себя. Ко всему он относится спокойно, без особого интереса.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Каждый из сотрудников нашего агентства совмещают эти два способа. Каждый из них старается выработать свою стратегию поведения в конфликте, пытаются найти лучший способ управления конфликтными отношениями. При этом руководство иногда проводит специальные тренинги, деловые и ситуационные игры, при помощи которых можно узнать, кто из сотрудников как будет себя вести в той или иной ситуации.

Директор фирмы использует разные методы профилактики конфликтов на уровне организации:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

2. Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

3. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

4. Использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

1) организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

2) премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

3) участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;

4) систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

5) бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

1) открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

2) привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

3) использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

4) применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

5) использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

6) моральное поощрение персонала;

7) проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т.п.).

Руководитель «Службы «Недвижимость» установил адекватную трудовому вкладу сотрудника заработную плату, при этом так, чтобы не получилось, что между равными сотрудниками возникали конфликты из-за того, что кому-то повысили заработную плату или дали премию, а другому нет.

Ежегодно устраивается день рожденья фирмы, когда все сотрудники выезжают на природу и в свободной обстановке общаются на разные темы, не связанные с работой. Благодаря этому мероприятию два совершенно разных человека, Мария Алексеевна и Виктория Павловна, обнаружили, что обе увлекаются прогулками на лыжах, а также экстремальным спуском с гор, чего невозможно было бы ожидать от тихой, спокойной Виктории Павловны. Также все праздники, такие как Новый год, дни рождения сотрудников и прочие, отмечаются в коллективе, что помогает развивать неформальные отношения, что приведет к лучшей взаимосвязи на рабочем месте и сократит количество возможных конфликтов и последующих стрессов, а руководитель получше сможет узнать своих подчиненных и в дальнейшем ему будет легче находить выходы из конфликтных ситуаций.

Для более успешного разрешения конфликта, я предложила ввести составление карт конфликта, разработанных австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 4).

Рис.4. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1. ограничить дискуссию определенными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2. создавать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3. уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4. создать атмосферу эмпатии, то есть возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5. выбрать новые пути разрешения конфликта.

Для того чтобы выяснить тенденцию к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях, я провела в организации методику диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум - 0 баллов, максимум - 12 баллов).

Так, благодаря этой методике, мне удалось выяснить, что Валерий Федорович и Николай Анатольевич чаще всего прибегают к стратегиям компромисса и сотрудничества, Нина Николаевна к стратегии сотрудничества, Виктория Павловна к стратегии избегания и приспособления, а Мария Алексеевна - к стратегии соперничества.

Также мною была проведена методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки экспертом степени конфликтности личности. Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.

По данным этой методики мной был сделан вывод, что большинство сотрудников агентства недвижимости «Служба «Недвижимость» являются не предрасположенными к конфликтам, только лишь Мария Алексеевна набрала приближенное к 50 количество баллов, что указывает на выраженную конфликтность, а Виктория Павловна набрала самое меньшее количество баллов, что свидетельствует о склонности избегать конфликты.

Далее я предложила заполнить сотрудникам, бланк социометрии, содержащий всего четыре вопроса, но при помощи ответов на эти вопросы руководитель может понять, отношения между какими сотрудниками надо улучшать и какие сотрудники взаимодействовать друг с другом более продуктивно. Заполненные бланки я показала руководителю, и мы вместе проанализировали уровень межличностных отношений в данной организации.

Таким образом, из результатов исследования в агентстве недвижимости «Служба «Недвижимость» можно сделать следующие выводы:

1. Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К.Томаса);

2. Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

3. Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т.е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

4. Планирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда

На основе "Рекомендаций по организации мероприятий по охране труда", утверждённых постановлением Минтруда РФ N11 от 27 февраля 1995 года, разрабатываются планы мероприятий по охране труда.

Мероприятия по охране труда оформляются разделом в коллективном договоре и соглашения по охране труда с учётом предложений Рострудинспекции и других федеральных органов надзора, работодателя и трудового коллектива.

Внесение изменений и дополнений в соглашение производится по взаимному соглашению сторон.

Контроль за выполнением соглашения осуществляется непосредственно сторонами или уполномоченными ими представителями.

Планирование мероприятий по охране труда классифицируется на перспективное, годовое и оперативное.

Перспективное планирование включает в себя разработку комплексного плана улучшения условий и охраны труда. Разработке этого плана предшествует анализ состояния условий и охраны труда и результатов аттестации рабочих мест.

Годовое планирование включает, как правило, часть комплексного плана и коллективный договор (соглашение) по охране труда.

Оперативное планирование осуществляется для решения вновь возникающих задач. В составлении плана мероприятий по охране труда участвуют все отделы и службы предприятия. Проект плана рассматривается на совместном заседании профкома и администрации и утверждается работодателем.

На предприятиях, в соответствии с существующим законодательством, периодически должны проводиться проверки состояния условий труда, обновляться данные санитарно-технической паспортизации.

Ряд мероприятий по улучшению условий труда, как правило, закладывается в коллективном договоре или отдельном соглашении по охране труда, который заключается между работодателем (администрацией) и коллективом. Конкретные условия могут быть оговорены и при заключении индивидуального трудового соглашения (контракта).

В настоящее время большинство предприятий должны включать в комплексные и годовые планы мероприятий по охране труда и работы по проведению сертификации на соответствие требованиям по охране труда.

Эти мероприятия должны быть выполнены в соответствии с постановлением Минтруда РФ N 64 от 3 ноября 1995 года "Об организации работы по проведению сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда".

В соответствии с "Временными правилами сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда", утверждёнными данным постановлением Минтруда РФ, по результатам сертификации органами по труду субъектов Российской Федерации выдаётся сертификат соответствия одной из трёх категорий:

1. сертификат соответствия категории I выдаётся, если аттестовано не менее 90% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 6 месяцев после выдачи сертификата соответствия;

2. сертификат соответствия категории П выдаётся, если аттестовано не менее 75% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 12 месяцев после выдачи сертификата соответствия;

3. сертификат соответствия категории Ш выдаётся, если аттестовано не менее 50% рабочих мест, а на остальные рабочие места представлен план мероприятий, который обеспечит их аттестацию в течение 24 месяцев после выдачи сертификата соответствия.

Аттестация рабочих мест выполняется в соответствии с постановлением Минтруда РФ N12 от 14 марта 1997 года "О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда".

Контроль за выполнением мероприятий по охране труда осуществляет администрация, выборный представительный орган коллектива (профком) и специально созданная на основе законодательства совместная комиссия (при числе работающих более 10 человек).

В пример можно привести перечень мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях города Екатеринбурга.

1. Правовое и нормативное обеспечение охраны труда

1.1 Разработка и утверждение Положения о проведении аттестации рабочих мест по условиям труда в организациях муниципального сектора экономики

1.2 Разработка и утверждение Положения о системе управления охраной в организациях муниципального сектора экономики

2. Организационное обеспечение управления охраной труда

2.1 Организационно-методическое руководство и координация работы служб охраны труда комитетов и управлений Администрации города Екатеринбурга и его районов

2.2 Проведение заседаний городской координационной комиссии по условиям и охране труда

2.3 Разработка и реализация отраслевых планов мероприятий по улучшению условий и охраны труда

2.4 Разработка и реализация районных планов мероприятий по улучшению условий и охраны труда

2.5 Организация и проведение комплексных проверок соблюдения трудового законодательства организациями районов города Екатеринбурга (в соответствии с планами инспекции труда)

2.6 Формирование института уполномоченных по охране труда в городских и районных комитетах профсоюзов работников муниципального сектора экономики, помощь в формировании института уполномоченных по охране труда в организациях

3. Информационное и методическое обеспечение управления охраной труда, совершенствование системы обучения охраной труда

3.1 Проведение ежегодного анализа состояния условий и охраны труда в Екатеринбурге в отраслевом и районном разрезах. Подготовка ежегодного доклада о состоянии условий и охраны труда в организациях города Екатеринбурга

3.2 Разработка, издание и распространение методических материалов по организации работы по охране труда

3.3 Организация обучения и проверки знаний по охране труда заместителей Главы города Екатеринбурга, глав районов города, руководителей комитетов и управлений Администрации города

3.4 Организация обучения и проверки знаний по охране труда руководителей муниципальных организаций

3.5 Организация повышения квалификации специалистов по охране труда комитетов и управлений Администрация города Екатеринбурга, администраций районов города, муниципальных организаций

3.6 Организация и оборудование показательных кабинетов и уголков по охране труда в отраслях муниципального сектора экономики

3.7 Оказание методической помощи в составлении разделов по охране труда в территориально-отраслевых соглашениях и коллективных договорах организаций

4. Улучшение условий и охраны труда в организациях муниципального сектора

4.1 Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда в организациях муниципального сектора экономики

4.2 Разработка и внедрение систем управления охраной труда и плана мероприятий по улучшению условий и охраны труда в организациях Екатеринбурга

4.3 Разработка и реализация Соглашений по охране труда в организациях через механизм социального партнерства

4.4 Организация и проведение конкурса "Лучший коллективный договор и эффективное социальное партнерство»

4.5 Создание комитетов (комиссий) по охране труда и осуществление их деятельности по охране труда

4.6 Внедрение новых эффективных методов контроля за состоянием охраны труда на рабочих местах, оценки и стимулирования работы по охране труда

4.7 Создание или обновление в организациях кабинетов или уголков охраны труда в соответствии с Рекомендациями по организации работы кабинета по охране труда, утвержденными Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 17.01.2001 N 7

4.8 Участие организаций в областном конкурсе по культуре производства и охране труда

4.9 Внесение в индивидуальные трудовые договора обязанностей руководителей по обеспечению безопасных условий и охраны труда в организации

Заключение

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

Залог эффективного управления - это правильная методика регулирования конфликтом и стрессом, направленность руководителя на предотвращение всевозможных разногласий внутри своей фирмы: на создание благоприятного микроклимата и правильной философии организации, создание единой команды с одной общей целью, внедрение корпоративной культуры, правильное поведение самого руководителя.

В ходе нашей дипломной работы, мы исследовали управление конфликтом и стрессом как формой регулирования межличностных отношений в организации, а также проанализировали управление конфликтом и стрессом как формой регулирования межличностных отношений в организации на примере агентства недвижимости «Служба «Недвижимость».

Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная теория конфликта не имеет единых исходных посылок или преобладающей научной парадигмы. Все существующие концепции конфликта можно разделить на несколько групп в зависимости от точки зрения авторов на причины конфликтов.

1. Социально-биологическая концепция исходит из того, что в обществе, как и в живой природе, происходит борьба за существование. Она основывается на разработанной Ч, Дарвином теории естественного отбора, на преобладании в человеке животных инстинктов, в частности врожденной агрессивности, и др. К представителям этого направления можно отнести английского социолога Герберта Спенсера (1820 - 1903), американского социал-дарвиниста Уильяма Самнера (1840 - 1910), австрийского социолога Густава Ратценхофера (1842 - 1904), американского психолога Берреса Скиннера (1904).

2. Социально-психологические концепции объясняют конфликты психологическими факторами. Как правило, длительные периоды неудовлетворенности условиями жизнедеятельности вызывают напряженность, которая проявляется в стрессах, фрустрациях, обусловленных нестабильностью в социальных организациях. Это может вызвать групповые взрывы агрессии. Напряженность может быть вызвана изменениями или инновациями в социальных организациях, неблагоприятной психологической атмосферой. Такой подход содержится в концепциях З. Фрейда, Э. Фромма, К. Хорни, А. Адлера, М. Дойча.

3. Концепции социального конфликта рассматривают конфликт как взаимодействие больших социальных групп вследствие существования социального неравенства. Если в социальной структуре имеются большие социальные группы - классы, этносы - и отношения между ними носят антагонистический характер вследствие имущественного неравенства, то их взаимоотношения будут носить конфликтный характер. Как правило, в таких случаях одни классы подавляют другие, властвующая элита господствует над большинством. Борьба между классами - постоянный конфликт, кульминация которого - социальная революция. Представители таких концепций - К. Маркс (1818 - 1883), Ф. Энгельс (1820 - 1895), В.И. Ленин (1870 - 1924), Герберт Маркузе (1898 - 1979), Райт Миллс (1916 - 1962) и др.

В теории конфликта можно выделить три основных подхода:

1. функциональная модель общества Т. Парсонса, где акцентируется стабильность и социальный порядок в обществе;

2. теории классового конфликта и социальной революции, разработанные К. Марксом;

3. концепции группового конфликта Р. Дарендорфа с акцентом на регулирование конфликтов (а не на насильственное подавление или революционное разрешение противоречий).

По сути дела, эти три направления анализа в разных вариантах встречаются и в концепциях современных исследователей проблем конфликтов. Резкая критика функционализма в 50 - 70-х годах привела к утверждению конфликтной модели общества. Однако в 80-х годах все острее ощущалась потребность в теориях стабилизации общества. Возникает синтез функционалистских идей с концепциями межгрупповых конфликтов, где обеспечение стабильности общественного развития рассматривается в неразрывной связи с признанием существования и необходимостью регулирования групповых, а также межличностных конфликтов в динамично развивающемся обществе. При этом отвергается социальная революция как метод разрешения общественных противоречий.

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс - статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. разъяснение требований к работе,

2. использование координационных и интеграционных механизмов,

3. установление общеорганизационных комплексных целей,

4. использование системы вознаграждений.

Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

6. уклонение,

7. сглаживание,

8. принуждение,

9. компромисс

10. решение проблемы.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Практически неизбежное последствие любого конфликта - стресс. Его неприятные признаки (повышенная возбудимость, невозможность сосредоточится, чувство беспричинной усталости и пр.) проявляются мгновенно и видны, что называется, не вооруженным глазом.

По классическому определению Г. Селье, стресс - это неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование, и этот ответ представляет собой напряжение организма, направленное на преодоление возникающих трудностей и приспособление к возросшим требованиям.

Стресс - обязательный компонент жизни, - отмечал Селье. Стресс может не только понизить, но и повысить устойчивость организма к негативным факторам. Для разведения этих популярных функций стресса Г. Селье предложил различать собственно стресс, как необходимый организму механизм преодоления неблагоприятных внешних воздействий, и дистресс, как состояние, безусловно, вредное для здоровья.

Межличностные отношения - субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.

Межличностные отношения -- это система установок, ориентаций, ожиданий, стереотипов и др. диспозиций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Эти диспозиции опосредствуются содержанием, целями, ценностями и организацией совместной деятельности и выступают основой формирования социально-психологического климата в коллективе.

Взаимоотношения в коллективе могут быть и конфликтными. Для них характерно то, что в нем невозможно выделить ни одной пары, внутри которой имелись бы положительные личные взаимоотношения. В силу этого обстоятельства данный коллектив как социально-психологическая общность людей вообще не может сохраняться и распадается. Среди конфликтных отношений можно, в свою очередь, выделить два возможных варианта. Первый - это частично-конфликтные взаимоотношения, при которых между одними парами индивидов имеются конфликтные, а между остальными - неодинаковые отношения. Второй вариант - конфликтные взаимоотношения существуют между всеми возможными парами, на которые может быть разделен данный коллектив. Этот тип взаимоотношений называется "полноконфликтным". Если объединить варианты взаимоотношений, то можно получить достаточно представительную картину отношений, которые встречаются в малых группах.

Большинство конфликтов в организации, на основе которой выполнялся анализ, происходит именно между специалистами по риэлтерской деятельности. Это две женщины среднего возраста, Мария Алексеевна, более импульсивная, прямолинейная, и Виктория Павловна, спокойная, уравновешенная, немного пугливая. Так как характеры их различны, то частенько возникали межличностные конфликты. При этом Мария Алексеевна принимала стратегию принуждения, пыталась заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало: ее не интересуют мнения и интересы других. При этом она либо игнорирует ту "цену" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. А Виктория Павловна, как жертва выпадов своей напарницы, принимала позицию уклонения, ухода от конфликта, но также ей иногда под напором приходилось уступать, отказываться от собственных интересов, готовность принести их в жертву, пойти навстречу.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

- организационные мероприятия. Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты.

Но все же главной задачей каждого менеджера и любого руководителя, несмотря на то, что конфликты, которые необходимо предупредить, очень сложно спрогнозировать, сложно предсказать их развитие и найти способы предупреждения, является именно их прогнозирование.

В ходе написания дипломной работы, мы пришли к выводу, что руководитель агентства недвижимости «Служба «Недвижимости» Валерий Федорович Обувалов умеет управлять конфликтом и стрессом, так как владеет менеджментом, знает психологию личности каждого работника, сумел сформировать команду, а также четко определить цели и миссию организации.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И. Психология управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2007

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2006

3. Бабосов Е.М. Социологический словарь. Минск, 2006

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2005

5. Бородкин Ф.М., Коряк И.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 2007

6. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2006

7. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 2007

8. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта/ Социол. исслед. 2006

9. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии/ Психологический журнал. - Т. 1, № 6. - 2006

10. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СП б: Питер, 2008

11. Запрудский Г.В. Социальные конфликты. Политологический аспект. Ростов н/Д, 2007

12. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 2007

13. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник Изд-е 5-е, доп. и перер. - Ростов н/Д: Феникс, 2005

14. Ковачик П., Малиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Ин-т психологии РАН, 2006

15. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. - Минск, 2002

16. Конфликтология: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та. 2006

17. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г.М.). -Белгород: изд-во Белгородского ГУ, 2007

18. Коузер Л. Функции социального конфликта. - М.: Дело, 2006

19. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007

20. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 2007

21. Лукичева Л.И.; Под ред. Ю. П. Анискина Управление организацией: учебное пособие по специальности «менеджмент организации». - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005

22. Меньшова В.Н. Конфликтология. - Новосибирск: изд-во СибАГС, 2006

23. Мескон М., Альберт Л. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007

24. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений/ Сборник тезисов 8-ой Всероссийской конференции. - СПб, «ИМАТОН-М». 2006

25. Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе, М.: Гиппо, 2006

26. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта / В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н.В.). - СП б: Питер, 2007

27. Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 2007

28. Платонов К.К., Казаков В.Г. Развитие системы понятий теории психологического климата в советской психологии //В сб. Социально-психологический климат коллектива (под ред. Е.В. Шороховой и О.И. Зотовой). - М.: Изд-во МУ, 2007

29. Платонов Ю.П Актуальные проблемы управления персоналом, Делком, СПб, 2008

30. Ротенберг В.С. Аршавский В.В. Поисковая активность и адаптация - М.: Наука, 2006

31. Самоукина Н. Карьера без стресса, Питер, 2007

32. Селье Г. Стресс без дистресса. - М: Прогресс, 2006

33. Скотт Г. Дж. Способы разрешения конфликтов. Пер. с англ. - Киев, изд. 2007

34. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2007

35. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2008

36. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 2006

37. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2007