3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности/22/.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка - Мутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Дальнейшие исследования в теории лидерства основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.

Наиболее известными моделями ситуационного подхода являются модель руководства Фидлера, подход «путь -- цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара/20/.

Модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуации и учитывает три фактора:

а)Отношения между руководителем и подчиненными -- подразумевается степень лояльности подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность руководителя для исполнителей;

б)Структура задачи -- подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

в)Должностные полномочия -- подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.

Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю/24/.

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом -- руководители с демократическим стилем управления.

В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса (рис. 2).

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 -- наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 -- в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях--4, 5, 6.

Подход «путь -- цель» -- пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей/7/.

Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:

стиль поддержки --.аналогичен стилю, ориентированному на человека;

инструментальный -- аналогичен ориентированному на задачу;

поощряющий участие -- характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;

ориентированный на достижение -- характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.

Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды.

Таблица 2 Стили поведения в зависимости от ситуации

Ситуации, обусловленные, наличием у подчиненных:	Стиль управления
Потребности в самоуважении и чувстве принадлежности	Стиль поддержки
Потребности в автономии и самовыражении	Стиль, поощряющий участие
Потребности ощущения влияния на происходящее вокруг фатального отношения к действительности	Авторитарный или инструментальный стиль.
Потребности высокого уровня результатов	Стиль, ориентированный на достижение

Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды, -- например, вида решаемых в каждой ситуации задач. Так, в ситуациях с не вполне однозначными задачами модель рекомендует применять инструментальный стиль управления. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, может восприниматься исполнителями, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим считается стиль поддержки.

Таким образом, для применения подхода «путь -- цель» требуются дополнительные специальные исследования реальных ситуаций.

Теория жизненного цикла. Согласно этой теории эффективные стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей. Понятие «зрелости» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы, «Зрелость» исполнителя определяется компетентностью, т. е. знаниями и навыками, которые исполнитель применяет для самостоятельного выполнения задания, и вовлеченностью -- уверенностью в себе и мотивацией -- интересом исполнителя и его энтузиазмом в выполнении задания.

Степень «зрелости» исполнителя от низкой к высокой характеризуется четырьмя уровнями (табл. 3)/14/.

В соответствии с уровнем «зрелости» исполнителя руководитель выбирает стиль управления.

Таблица 3

Стили руководства (по П. Херси и К. Бланшару)

Зрелость Исполнителя	Характеристика уровня	Стиль руководителя	Действия руководителя
Ml	Низкая компетентность, Высокая вовлеченность	Директивный SI	Руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу
М2	Некоторая компетентность, низкая вовлеченность	Тренирующий S2	Руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание
МЗ	Высокая компетентность, Изменчивая вовлеченность	Поддерживающий S3	Контроль постепенно перемещается к исполнителю, неуверенность, которого ведет к колебаниям в вовлеченности. Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно
М4	Высокая компетентность, Высокая вовлеченность	Делегирующий S4	Исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя минимальное наблюдение

Одной из наиболее известных ситуационных моделей принятия решений руководителем является модель Врума -- Йеттона/22/. Согласно ей существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

I. Автократический. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

П. Автократическо-информационный. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.

III. Консультативный: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV.Консультативно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.

V.Полное участие. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Поскольку применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон предложили модель дерева решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные -- руководитель»:

значение качества решения;

наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

степень структурированности проблемы;

значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к эффективному выполнению решения;

5)определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6)степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7)степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре -- к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить стиль руководства в конкретной ситуации, руководитель, начиная с левой стороны дерева решений, отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и подбирает соответствующий стиль руководства.

Ситуационные модели в теории управления выявили необходимость гибкого подхода к руководству. Для управляющего, который желает работать эффективно. Ни одна из рассмотренных моделей не является совершенной, и каждая имеет множество сторонников и противников. Однако все специалисты в области управления персоналом согласны с необходимостью дальнейших исследований в этой области. Нет ответа, какой стиль лучше. Скорее общее мнение сводится к тому, что эффективный руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

1.3 Инструментарий и критерии эффективности стилей взаимодействия работников

Типологии методов определения личностных качеств работников и особенностей ролевого распределения в группе, отношения работников группы друг к другу, достаточно многообразны, но наиболее часто выделяют следующие комплексы методов/17/:

метод наблюдения (внешнего) состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки и трудоемок;

метод самонаблюдения (интроспекции) - наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;

многочисленная группа личностных вопросников, или тестов, позволяющих определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение.

Эти вопросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого. Ответы обычно имеют форму меню, т.е. требуется выбрать один из вариантов предусмотренных ответов. Поскольку ответы дает сам опрашиваемый, получаемые данные содержат значительный элемент субъективизма, на качество ответов влияет и психологическое состояние опрашиваемого, и степень фактического знакомства с ситуацией, поведение в которой предлагается охарактеризовать;

проективные методы, основанные на выводах психологической науки о том, что субъект сознательно или несознательно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала. Профессиональный психолог в состоянии распознать за ассоциациями, вызываемыми у субъекта стимулирующим материалом (кляксы, картинки и т.п.), особенности его личности, мотивов, ценностей, работу подсознания. При использовании данных методов присутствие опытного профессионала в области психологии обязательны;

социометрия - метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в т.ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости. Есть комплекс тестов для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю, для выявления стиля руководства.

методы анкетирования, интервью, беседы, позволяющие получать информацию путем ответа на письменные и устные вопросы специалиста. Данные методы широко применяются в системе маркетинга, при необходимости выявления отношения к труду, при различного вида социологических исследованиях и требуют участия специалистов для разработки программы исследования, для его организации, проведения и последующей интерпретации результатов.

Существенным фактором выбора того или иного метода, теста является его валидность (соответствие тому, для чего он предназначен) и надежность (тест позволяет получать одни и те же результаты, независимо от количества опрашиваемых и контрагента)/29/.

Конечной целью выбора стиля руководства и взаимодействия сотрудников организации является эффективная работа сотрудников предприятия в направлении достижения его целей. Таким образом, эффективность стиля руководства можно определить посредством показателей качества, результативности и сложности труда (см. табл. 4).

Показатель качества труда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако, допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Таблица 4

Показатели качества, результативности и сложности труда.

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
Производительность труда (выработка на 1 работника), руб/чел	Отношение объема выпущенной продукции к Общей численности работников, занятых в производстве	Характеризует часть продукции в расчете на 1 работника. и позволяет судить о производственном потенциале персонала.	Допускает завышение затрат и численности работников. Динамика несопоставима в условиях инфляции
Соотношение темпов роста производит. труда и заработной платы, %	Отношение прироста Производит. труда к приросту средней заработной платы	Позволяет судить о позитивном развитии или негативном соотношении темпов роста («проедание»)	Показывает только динамику, а не источники тенденций. Зависит от стоимости рабочей силы и цены товара.
Фонд оплаты труда заработной платы), руб. -	Общий фонд основной и Дополнительной заработной платы, включаемый в Себестоимость продукции	Позволяет контролировать размеры и удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции. Является базой для налогообложения.	Зависит от величины предприятия, товарной продукции и внешних факторов (налоги, монопольность, численность)
Средняя заработная плата 1 работника, руб./чел.	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Характеризует уровень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени.	Зависит от цены продукции и внешних факторов (налоги, монопольность.
Качество труда персонала, баллы или %	1 способ -отношение удельного веса брака у общей численности персонала, 2 способ - экспертная оценка качества на заседании правления по 5- бал. шкале	Применим в службах сервиса. Позволяет увязать работу персонала с внешней оценкой качества потребителями и клиентами Простота расчета, возможность соизмерения подразделений	Фиксируется только малая часть брака из-за не исполнительности и нарушений. Субъективизм экспертных оценок членами правления

Таблица 5

Показатели социальной эффективности.

Показатель	Способ расчета	Достоинства	Недостатки
1	2	3	4
Текучесть персонала (рабочих кадров), %	Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала	Характеризует уровень стабильности трудового коллектива и работу персонала	Не включает часть уволенных по уважительным Причинам работников (армия, переезд и т.п.) в показатель текучести
Коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ), доли	Рассчитывается путем суммирования с нормативной единицей достижений (знак +) или упущений (знак -) в работе	Является Комплексным показателем, по которому можно судить о результатах и качестве труда персонала	Нет прямой связи с конечными результатами производства. Субъективизм оценок определяется составом комиссии (правления)
Уровень трудовой дисциплины, наруш./чел, или баллы	Отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала. Другой вариант - экспертная оценка уровня дисциплины по 10- ти бал шкале	Позволяет судить о прогулах, опозданиях, не исполнительности в структурных подразделениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета.	Сложность исчисления из-за отсутствия четкой фиксации нарушений в оперативной отчетности. Второй вариант -субъективизм оценки.
Соотношение рабочих и служащих, чел./чел.	Отношение численности .производственного персонала(рабочих) к численности управленческого персонала (служащих)	Характеризует число рабочих, приходящихся на 1 служащего. позволяет судить о Квалификации персонала и соотношении двух главных категорий персонала.	Зависит от отраслевой специфики, Уровня комплексной механизации производства и кадровой политики.
Надежность работы персонала, доли или баллы	Первый способ -- вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. Второй способ экспертная оценка надежности предприятия по 10- балльной шкале.	Позволяет прогнозировать неблагоприятные периоды в работе и убытки от отклонений Простота расчета и возможность оценки различных подразделений.	Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежности и их влияния на общую эффективность
Равномерность загрузки персонала, доли или баллы	Первый способ - отношение удельного веса потерь и перегрузок у общей трудоемкости Второй способ - экспертная оценка равномерности на заседании правления по 5-бал. шкале	Позволяет судить о Степени приближения к Идеальной загрузке, равной единице. Простота расчета позволяет соизмерить работу различных подразделений	Требует создания нормативной базы и сбора оперативной информации о потерях и перегрузках. Субъективизм экспертных оценок и их влияния на общую эффективность
Социально-психологический климат коллектива, баллы	Устанавливается на основе конкретных психологических и Социологических исследований с помощью специалистов	Позволяет установить лидеров, мотивацию, потребности, климат и эффективность использования различных методов управления, разработать рекомендации по улучшению климата	Дополнительные затраты на проведение исследования. невозможность улучшения климата в случае не заинтересованности руководства.

Помимо показателей качества работы эффективность стиля взаимодействия персонала можно оценить при помощи критериев социальной эффективности (табл. 5)/23/.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия, и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия, в том числе и для оценки эффективности стиля руководства.

Выводы:

Подводя итог первой части работы, можно сказать, что при всем многообразии подходов к определению стиля руководства предприятия, не существует идеального «правильного» стиля взаимодействия. Выбор линии поведения зависит от множества факторов, и, прежде всего, от ситуации внутри коллектива и во внешней среде организации.

Для определения стиля руководства предприятия можно использовать различные методики, которые включают в себя большой арсенал способов и приемов исследования - экспертные оценки, опросы, тесты, анкеты.

После определения существующего в организации стиля руководства следует оценить его эффективность, т.е. степень его соответствия сложившейся ситуации. Наиболее подходящий стиль управления способствует мобилизации всех ресурсов предприятия (человеческих, финансовых) для достижения поставленной цели и, как следствие, повышает результативность деятельности предприятия, усиливает его конкурентные позиции на рынке.

2. АНАЛИЗ СТИЛЕЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «Самараинтур»

2.1 Характеристика объекта исследования

Компания «Самараинтур» основана 17 сентября 1994 года и является одним из лидеров регионального туристического рынка/26/. Численность сотрудников 123 человека. Центральный офис расположен в историческом центре города. В состав компании входят:

* агентство пассажирских перевозок, которое располагает авиационными и железнодорожными кассами, оснащенные системами бронирования «Сирена», «Gabriel», «Amadeus», «Экспресс» в городах Самара - 7: Тольятти - 2; Уфа - 2; Новокуйбышевск, Саратов, Ульяновск, Москва. Агентством подписаны прямые агентские договоры и соглашения со многими крупнейшими авиакомпаниями, в том числе: «Аэрофлот», «Самара», «Пулково», «Красэйр», «Air France», «Crasair AG», «Lufthansa», "Alitalia", «Olympic Airways», KLM, и многие другие. Также заключен договор с ОАО «Российские железные дороги». Агентство имеет аккредитацию в IATA (Международная ассоциация авиаперевозчиков г. Женева) (код 92-2 1047 3), что дает право продажи международных авиабилетов, ТКП (Транспортной Клиринговой Палате г. Москва) - продажа авиабилетов по странам СНГ. По результатам продаж авиационных билетов компания неоднократно была признана «Лучшим агентом» авиакомпаний «Lufthansa», «Аэрофлот» и др. агентство путешествий, представленное двумя филиалами в г. Самаре, филиалом в г. Тольятти и представительством в г. Москве. Туристический продукт, реализуемый компанией, сертифицирован. Агентством налажены надежные контакты и установлены договорные отношения с партнерами в США, Франции, Великобритании, Германии, Израиле, Италии, Испании, КНР, Таиланде и др. странах. Агентство обладает всеми необходимыми лицензиями на осуществление туристской деятельности и аккредитовано в МИДе России, посольстве Израиля, Германии, Чехии и других стран. Квалифицированный персонал и индивидуальный стиль работы позволили сформировать постоянный круг корпоративных и VIP-клиентов, индивидуальных туристов, из года в год путешествующих с агентством. Агентство постоянно совершенствует профессиональный уровень своих сотрудников, разрабатывает новые перспективные направления. Одним из приоритетных направлений является развитие внутреннего туризма и продвижение возможностей Самарского региона на Российском и международном туристском рынке. Агентством созданы все условия для организации туристического обслуживания в Самарской области: заключены договоры с транспортными организациями (наземный и водный транспорт), с гостиницами города и области, с пунктами питания, с музеями и развлекательными центрами. ООО «Самараинтур» активно сотрудничает с санаториями, профилакториями и базами отдыха не только Самарской области, но и всего Поволжского региона.

В собственности ООО «Самараинтур» в с. Ширяево находится причал для принятия круизных теплоходов и открыт гостевой дом на 20 человек. В этом уникальном природном уголке, ООО «Самараинтур» предлагает экскурсионные программы (дом-музей Репина, старинное село Ширяево, смотровая площадка, посещение штольн и Святого источника в «Каменной Чаще»), различные виды активного отдыха (гидросамолёт, джип-сафари, конно-верховые; прогулки, походы на байдарках и др.), организует праздники.

Для жителей и гостей г. Самары коллектив ООО «Самараинтур» разработал и подготовил целую коллекцию экскурсионных программ. Отдельно разработаны программы для учебных заведений, выпущены каталоги «Приглашаем в Самару» и «Большая перемена», «Санатории Поволжья». «Базы отдыха и детские лагеря Самарской области», «Большая Волга», ряд видеофильмов на компакт-дисках по общим названием «Коллекция путешествий «Самараинтур». В состав компании входят: сувенирный магазин «Сувенирная лавка» и ресторан «Старая квартира», что позволяет улучшить обслуживание туристических групп в городе Самаре.

Одним из приоритетных направлений является корпоративное обслуживание предприятий. Это не только обслуживание командированного бюджета организаций (авиа и железнодорожные билеты, гостиницы, трансферты, оформление загранпаспортов, визовая поддержка), но и прием бизнес-партнеров, включая доставку, размещение, культурную программу, проведение семинаров, учебы, профессиональных праздников и туров выходного дня.

ООО «Самараинтур» является членом Российского Союза Туриндустрии, директор компании является членом президиума Правления РСТ. С апреля 1999 г. ООО «Самараинтур» является членом Торгово-Промышленной Палаты Самарской области.

Компания неоднократно принимала участие в крупнейших российских и международных туристических выставках и конкурсах. Была отмечена премией «Хрустальный Глобус» в номинации «Развитие регионального туризма» в апреле 1999 г. ООО «Самараинтур» награждено дипломами: международной специализированной туристической выставки «SamaraTourExpo-2000» за лучший пакет туристических программ по Самарской области, ежегодной региональной профессиональной премией «Серебряная Чайка» за достижения в области туризма в номинации «За успехи в развитии внутреннего туризма» в 2002 г. В 2004 году «Самараинтур» удостоена «Серебряной короны», международной премии «Лидеры Туриндустрии» в номинации «За развитие регионального туризма», а так же областной премии «Серебряная Чайка» в номинации «Лучшая программа отдыха и развлечений в Самарской области»-«Жигулёвский экстрим», которая была разработана в соответствии с целевой программой «Развитие туризма в Самарской области». Программа активного отдыха и развлечений «Жигулёвский экстрим» - это развитие экстремального спорта, молодёжного и экотуризма, изучение природных ресурсов и истории родного края, пропаганда здорового образа жизни, приобретение необходимых навыков для начинающего туриста, а так же незабываемые впечатления, отличный заряд бодрости и энергии. Данная программа отдыха и развлечения может быть рассчитана на разные возрастные категории, на срок от 1 и более дней и рекомендуется для проведения корпоративных, молодёжных, семейных праздников.

ООО «Самараинтур» открывает свой новый филиал в г. Сызрани. Целью является увеличение спектра туристических услуг предоставляемых жителям Самарской области, внедрение новых туристических технологий и профессиональных стандартов.

Краткая история компании.

1994 год. ИЧП "САМАРАИНТУР", 2 сотрудника. Основное направление: VIP - туры в США.

1995 год Переезд в собственный офис - трехэтажный особняк в исторической части города, в трех минутах ходьбы от пешеходной зоны, бывшая усадьба мещан Лариных. Начало продажи авиабилетов.

1997 год. Вступление в Российскую Ассоциацию Туристических Агентств и избрание в члены Регионального совета РАТА. Аккредитация в ТКП (Транспортная Клиринговая Палата России) Аккредитация в IATA - Международной Ассоциации Авиаперевозчиков (г.Женева) 1998 год. TOP Agent авиакомпании "Lufthansa".

1999 год. Число сотрудников - 37. Аккредитация в Средневолжской торгово-промышленной палате в апреле 1999 года..TOP Agent авиакомпании "Lufthansa". "САМАРАИНТУР" - турфирма, получившая премию правительства Российской Федерации "ХРУСТАЛЬНЫЙ ГЛОБУС" за развитие регионального туризма.

2002 год. Число сотрудников - 50. Регистрация офиса в Москве. Открытие нового направления - организация грузовых перевозок. Директора "Самараинтур" избирают членом правления РАТА. Диплом Международной специализированной туристической выставки SamaraTourExpo 2000 за лучший пакет туристических программ по Самарской области Travel Agent Фестиваля авторской песни имени Валерия Грушина.

2003 год. Площадь помещений центрального офиса увеличена до 420 м.кв. Официальный Travel Agent ВЦ "ЭКСПО-ДОМ" Въездной туризм выделен в отдельное направление. "САМАРАИНТУР" - TOP Agent "Аэрофлота" Создание Межрегиональной Туристической Компании (МТК) "Большая Волга".

2004 год. Количество сотрудников - 58. TOP Agent авиакомпании "Lufthansa" Приобретение собственного "Икаруса" Февраль - открытие офиса в Тольятти; 17 сентября - 10-ти летие компании 27 сентября - вручение премии «Серебряная чайка».

2005 г. Открытие филиала в «Вавилоне». Директор филиала избран членом правления РСТ на 10 съезде в С.-Петербурге. Открылся VIP-офис для обслуживания постоянных клиентов. ООО «Самараинтур» становиться соучредителем САНКУРТУР. Заработала «Зеленая стоянка» в с. Ширяево для приема всех типов теплоходов.

2006 - 2007 г. Открытие филиала в г.Сызрань. Учреждена дочерняя компания "Жигули тур",зарегистрированная в г. Жигулевске Цель - развитие туризма на территории национального парка "Самарская Лука".Открыты сувенирные магазины в гостиницах «РОССИЯ» и «RENESSANCE», в Аквапарке. Приобретен 8 местный катер "STINGRAY " и 60 местное судно класса «ПС». Сайт "Самараинтур" входит в 100 самых посещаемых из 2750 туристических сайтов России. Приобретены дополнительные площади для помещений офиса, на сегодняшний день его общая площадь составляет 569 кв.м. Количество сотрудников - 123.

Динамика развития ООО «Самараинтур» предъявляет все более высокие требования к персоналу предприятия. Усложнение структуры управления фирмой вызывает потребность в работниках, готовых занять должности руководителей групп, подразделений, филиалов. На предприятии возникает потребность в карьерном росте сотрудников фирмы и одновременно, возможность для работников удовлетворить свою потребность в профессиональном передвижении на своем же предприятии.

В связи с этим возникла необходимость в изучении структуры карьерных ориентаций и потребностей менеджеров ООО «Самараинтур».

Очевидно, что численность персонала предприятия неуклонно возрастает разными темпами, в ответ на развитие основной деятельности. Из общего количества сотрудников работающих в ООО «Самараинтур» для исследования были отобраны и изучены 12 человек.

Любой анализ начинается с социально - демографической оценки работников фирмы.

Динамика численности персонала «Самараинтур» представлена в табл. 6:

Таблица 6

Динамика численности персонала «Самараинтур» чел.,%

Годы	1994	1999	2002	2004	2005	2006	2007
Численность персонала	2	37	50	58	79	82	123
% прироста	100	85 /100	35,1/ 100	16,0 /100	36,2 / 100	3,8 /100	50

Прежде, чем приступить к раскрытию проблемы, выбранной для исследования, необходимо изучить социально -- демографическую характеристику сотрудников. Она выглядит следующим образом, табл.7

Таблица 7

Социально-демографическая характеристика работников

Возраст, лет	Образование
25-30	30-35	35-40	40-45	Высшее
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
4	33	2	17	4	33	2	17	12	100

Средний возраст отобранных работников фирмы составляет 34,2 года. Все имеют высшее образование. Большая часть сотрудников находятся на этапе становления и продвижения, им свойственно освоение работы, развитие профессиональных навыков их возрастной диапазон колеблется от 30 до 45 лет.

Сотрудники фирмы в большинстве своем люди с профессиональным образованием, имеющие стаж работы по специальности от 2 до 8 лет.

Профессионализм менеджеров является сильным конкурентным преимуществом ООО «Самараинтур». Ведь теоретические знания в области туризма, опыт общения с клиентами позволяют обслуживать потребителей на более высоком уровне. Анализ показал, что 1/3 всего персонала организации составляют административные работники, оставшаяся часть - это собственно основной персонал фирмы, который непосредственно работает с клиентами.

Кадровая документация фирмы свидетельствует о том, что обновление кадров среди менеджеров происходит ежегодно с момента образования ООО «Самараинтур». Анализ причин увольнений, напрямую отражают психологический климат в коллективе и тем самым отражают стиль взаимодействия сотрудников организации (табл. 8)

Таблица 8

Причины увольнений работников ООО «Самараинтур».

Причины	Кол-во уволенных	Всего уволено	% от общ. числа
	2002	2004	2006
За прогулы	2	1		3	25
За пьянство	1			1	8,3
По собств. желанию	2	3	3	8	66,7
Всего	5	4	3	12	100,0

Как показывают данные табл. 9, основной причиной увольнения (66,7 % случаев) является увольнение по собственному желанию. Следующей причиной является плохое отношение к работе - прогулы (25% случаев), причем следует отметить, что с каждым годом данное нарушение трудовой дисциплины снижается, а в 2006 году по этой причине не был уволен ни один сотрудник.

Менеджер является связующим звеном между фирмой и клиентом. Поэтому во многом от способа его поведения и внешнего вида, от его манеры поведения зависит количество клиентов и как следствие выручка фирмы.

Взаимоотношения сотрудников ООО «Самараинтур» отражают уровень корпоративной культуры организации, которая в конечном итоге отражается на поведении потребителей и их решении совершить покупку.

Поэтому важной проблемой для повышения эффективности работы организации в целом является определение стиля взаимоотношений его сотрудников и выработка рекомендаций по его изменению или совершенствованию.

2.2 Анализ стиля взаимодействия сотрудников ООО «Самараинтур»

Результаты изучения теоретических наработок по проблеме определения стиля руководства, представленные в первой части работы, показали, что основными методами изучения стиля являются методы экспертных оценок, опросники, тесты, анкетирование.

Специалистами в области менеджмента, управления персоналом, организационному поведению и др. разработано множество опросников и тестов, позволяющих определить стилевые особенности руководства персоналом.

Поэтому было решено из всей совокупности перечисленных методов изучения стилей взаимодействия сотрудников в данной работе использовать методику, разработанную Туник Е.Е. В своей методике автор использует следующую шкалу стилей:

Демократический

Кооперативный

Стиль ограниченного участия

Бюрократический

Стиль невмешательства (попустительский)

6.Благожелательно-деспотичный

7.Авторитарный

Данная методика позволяет оценить предпочитаемые стили взаимодействия сотрудников в процессе трудовой деятельности, сопоставить стилевые особенности персонала и определить преобладающий стиль поведения. Такая процедура позволяет определить, насколько адекватно сотрудники ООО «Самараинтур» реагируют на управленческие действия их руководства, позволяет определить уровень взаимопонимания в коллективе.

Методика была реализована следующим образом. Каждому сотруднику выдавался текст опросника и лист ответов, и они оценивали себя в следующих административных сферах:

Как я управляю и контролирую

Мое отношение к руководствам и правилам

Моя реакция в кризисной ситуации

Мое отношение к планированию и нововведениям

Затем результаты опроса оценивались по ключу к тесту, подсчитывались баллы и для каждого сотрудника определялся наиболее приемлемый стиль Индивидуальные результаты опроса приведены в приложении 1. Обобщенные показатели представлены в табл. 9 и на рис. 3.

По сути, менеджеры не являются прямыми руководителями своих клиентов, но, в процессе общения они используют присущую им систему взаимодействия, способ взаимодействия, стили поведения.

В результате проведенного исследования были определены стилевые характеристики сотрудников ООО «Самараинтур», выявлены преобладающие стили их поведения и запасные стили, которые используются ими во вторую очередь.

Распределение предпочитаемых стилей показало, что менеджеры предпочитают бюрократический стиль взаимодействия с клиентами, (то есть поведение по правилам) и авторитарный. Результаты изучения стиля, предпочитаемого руководителями различного уровня ООО «Самараинтур», показал, что они придерживаются жесткой формы взаимодействия: авторитарного и бюрократического стиля.

Если провести ранжирование стилевых характеристик в отношении административного персонала и менеджеров, то можно выявить существенное сходство. Обе категории персонала предпочитают использовать авторитарный и бюрократический стили взаимодействия.

Таблица 9

Распределение предпочитаемых стилей руководства среди рядовых менеджеров

Шифр	Стиль управления
	Демократ	Коопера-тивный	Огранич. участие	Бюрократич.	Невмешат.	Благож.. деспот	Авторитарный
1. ГГГ	18	19	16	13	24	14	8
2. ЛТЕ	20	20	9	15	13	16	19
3. СОВ	18	10	14	21	22	11	16
4. СНА	11	16	14	16	18	20	17
5. ИЕИ	19	16	13	16	10	22	12
6. КЕА	15	12	15	12	18	20	20
7. ПАВ	12	5	22	15	16	19	23
8. ГТВ	17	17	18	16	20	10	14
9. УМТ	20	19	18	11	18	17	9
10. ДОИ	12	14	23	20	9	13	21
Ср.показ	16	20	18	15	17,5	17	15,8



Рис. 3. Распределение предпочитаемых стилей руководства

И в литературе и в обыденном сознании принято наделять эти стили отрицательными характеристиками, однако, в ситуации, когда приходится работать с большими массами разнородных клиентов эти стили можно охарактеризовать, как стремление работать и взаимодействовать по правилам и брать ответственность за результат на себя. Главным здесь является соблюдение доброжелательности и корректности, то есть, соблюдение общепринятых правил приличия. Это на первый взгляд кажется, что человек во всем добивается самостоятельности, а в реальности он с удовольствием передает право принять решение на плечи профессионалов. Важным при этом является форма, а не суть взаимодействия.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя.

Таблица 10

Распределение предпочитаемых стилей руководства АУП

Шифр	Стиль управления
	Демократ.	Кооперат	Огранич. участие	Бюрократ	Невмешат.	Благож.- деспот.	Авторитарный
ТОВ	14	13	14	19	16	23	13
МИС	11	18	15	19	19	10	21
ЖЕИ	19	19	15	13	23	15	8
ТИВ	11	15	17	18	16	20	15
Ср. знач.	15,8	16	17,4	15,4	18,2	16,4	13

Распределение предпочитаемых стилей руководства АУП.

Рис . 4.Распределение предпочитаемых стилей руководства

При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства-подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их, осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в 'условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников. Недостатки авторитарного стиля -- ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных.

Так, по результатам опроса, руководство ООО «Самараинтур» в большей степени склонно к авторитарному (зам. директора) и благожелательно-деспотичному (директор) стилям взаимодействия, Такую стилевую характеристику можно объяснить большой ответственностью и особенностью должностных обязанностей руководителей ООО «Самараинтур». Они должны координировать действия подчиненных, направлять их в нужное русло с целью получения максимального экономического результата.

Для этого в организации должны быть разработаны меры по поддержанию устойчивого социально-психологического климата.

Таким образом, на основании исследования основных стилей взаимодействия персонала организации, проведенного во второй части данной работы, можно сделать следующие выводы.

Как показал анализ кадрового состава ООО «Самараинтур», его сотрудники люди с высшим образованием, в возрасте от 30 лет. Такие социально-демографические характеристики указывают на большой кадровый потенциал работников ООО «Самараинтур».

Исследования стилей взаимодействия сотрудников показали, что преобладающий стиль - бюрократический и авторитарный. Это указывает на склонности персонала к принятию решений, ориентированных на закон, нормы, правила, стремлению найти правильное решение и придти к единому мнению.

Следование правилам в принятии решений и действий, присущая данному стилю, требует внимания и принятия, соответствующих мер со стороны руководства, направленных на то, чтобы не допустить злоупотреблений со стороны подчиненных.

Чтобы выработать меры по совершенствованию стиля руководства ООО «Самараинтур», необходимо проанализировать еще ряд показателей, характеризующих эффективность работы фирмы.

В качестве относительных критериев эффективности применяемых в организации стилей управления, выбраны показатели деятельности фирмы. К ним относятся: производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда с темпами роста заработной платы, качество работы персонала.

2.3 Оценка эффективности существующего стиля работы

Основным показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала, является производительность труда, которая представляет собой объем выручки приходящейся на одного работника фирмы.

Производительность труда может быть рассчитана как отношение выручки фирмы к численности работников.

Результаты анализа представлены в табл. 11:

Таблица 11

Анализ результатов деятельности менеджеров за 2006 - 2007 г.

Показатель	Средний темп прироста
Выручка, ты сруб.	57 %
Численность менеджеров, чел.	19,5%
Производительность труда, тыс.руб / чел.	22 %

Данные табл. 12 свидетельствуют о том, что в связи с увеличением выручки фирмы в среднем на 57% и в связи с увеличением численности менеджеров на 19,5% в течение всего периода, производительность труда персонала возросла на 22%. Рост показателя производительности труда в динамике свидетельствует о повышении эффективности работы фирмы.

Рост производительности труда может быть стимулирован разными причинами, в том числе, увеличением заработной платы сотрудников, показатель соотношения темпов роста заработной планы и темпов роста производительности труда как нельзя лучше отражает эту взаимосвязь.

Таблица 12

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы за 2006 - 2007г.г.

Показатель	2006	2007
Темпы роста ПТ, %	1,15	1,30
Темпы роста з/п, %	1,14	1,09
Соотношение темпов роста ПТ и з/п	1,008	1,19

Соотношение темпов роста производительности труда с темпами роста заработной платы говорит о том, что производительность труда в организации растет большими темпами, чем заработная плата. Это говорит об эффективной работе персонала. Причем, за последний год эффективность труда значительно возросла, несмотря на небольшой рост заработной платы. Это говорит о том, что помимо материальной заинтересованности работники мотивированы еще и иными стимулами. Большое значение при оценке эффективности стиля взаимодействия работников имеют такие показатели, как наличие жалоб со стороны клиентов, наличие системы премирования учитывающей систему взаимодействия сотрудников и клиентов.

Немалое значение имеет и внешний облик предпринимателя и его сотрудников при общении с клиентами. Менеджер организации должен быть аккуратно и в соответствии с ситуацией одет, как ни банально это звучит, независимо от того, директор или менеджер. Большинство людей "встречают по одежке" и делают серьезные выводы о других, основываясь на их внешности, качестве их одежды и обуви, даже если "провожают по уму". Люди не могут заставить себя преодолеть физиологическое неприятие раздражающих их ощущений, вызванных неопрятной внешностью, неприятным запахом, грубым голосом и т.п.

Человек, одетый кое-как, плохо выбритый, с плохими манерами не воспринимается всерьез. С ним не хотят иметь никаких деловых отношений, а если это розничный менеджер, то не станут у него ничего покупать. Подсознательно чувствуется исходящая от него угроза -- нашему дружелюбию, нашей доверчивости, нашему инстинкту самосохранения.

И, напротив, вежливый, аккуратно одетый человек располагает к себе и, обратившись к клиенту, сразу достигает первой цели -- не вызвать отторжения и привлечь внимание для дальнейшего разговора. Поэтому деловые люди во всем мире стараются придерживаться правил хорошего тона и одеваться в соответствии с традициями деловых кругов.

Поэтому в "Правилах поведения служащих на работе (общения с клиентами)" ООО «Самараинтур» содержатся требования чистоты, аккуратности, опрятности в отношении персонала фирмы. Здесь также закреплены нормы поведения на рабочем месте.

Так, менеджеры должны не просто хорошо выглядеть, они должны излучать жизнерадостность, энергию, бодрость -- к таким люди тянутся, улучшением собственного настроения. У таких сотрудников результативность работы выше. Менеджеры должны "держать улыбку", начиная от встречи клиента и до совершения сделки.

Приветствуя клиента, следует встретиться с ним взглядом, иначе клиент почувствует себя незамеченным или незначительным посетителем.

Взгляд и улыбка должны излучать искреннюю радость от посещения клиента -- как будто зашел старый приятель. Не следует надолго отводить взгляд от клиента -- это может привести к потере возникшего контакта. Взгляд сотрудника помогает внушению положительного или негативного мнения об организации. Дружелюбие во взгляде и в улыбке должно подкрепляться таким же дружелюбным, в меру громким и уверенным голосом.

Общение персонала с клиентами отражает уровень культуры предприятия.

Выводы:

На основании анализа результатов выборочного наблюдения за работой менеджеров, можно сказать, что в целом менеджеры ООО «Самараинтур» благожелательно относятся к клиентам и добросовестно выполняют свои обязанности по их обслуживанию.

Немаловажным показателем работы персонала является чистота и порядок на рабочем месте. Красивое и оригинальное оформление рабочих мест сотрудников говорит о профессионализме и уважении к клиентам. Рабочие места должны быть удобными для сотрудников и привлекать клиентов своим оформлением. А уж если клиент подошел, то отпустить его без сделки, заказа или хотя бы рекламной листовки с адресом -- явная неудача.

Деятельность персонала не может быть эффективной, если на предприятии не поддерживаются чистота и порядок. Они важны для безопасности, гигиены и эффективности работы.

В целом же социально-психологический климат трудового коллектива можно охарактеризовать с положительной стороны. Как показал анализ стиля взаимодействия, то в ООО «Самараинтур» преобладает бюрократически - автократический метод решения проблем, что в данном контексте говорит о желании «жить по правилам».

Такой способ взаимоотношений менеджеров может свидетельствовать об их некоторой «усталости» от контактов и желании «держать дистанцию» с клиентами при решении задач фирмы. Работники фирмы склонны оказывать помощь друг другу в затруднительных ситуациях, они доверяют руководству и ожидают от него того же.

Поддержка определенного стиля взаимодействия сотрудников ООО «Самараинтур» должна осуществляться системой поощрений и санкций, которая может привести к изменению существующего стиля и может привести к снижению качества работы.

В целом, исследование показало, что и сотрудники, и клиенты фирмы воспринимают стиль взаимодействия как часть имиджа организации. В условиях напряженной конкуренции, когда все турфирмы предлагают примерно одинаковый товар и услуги, завоевать клиента эффективнее особым стилем взаимодействия с ним.

3. Основные направления совершенствования стиля взаимодействия сотрудников ООО «Самараинтур»

3.1 Факторы, влияющие на поведение работников в группе

Для выяснения путей повышения эффективности системы взаимодействия сотрудников следует рассмотреть ряд внешних и внутренних факторов (условий), определяющих их поведение.

Внешние факторы, определяющие групповое поведение, заключаются в следующем. Группа является подсистемой в более крупной системе и поэтому объяснить организационное поведение группы можно лишь через описание факторов (условий) организации, к которой данная группа принадлежит.

1. Организационная стратегия. Организация имеет стратегию по проблемам, относящимся к бизнесу, в котором она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или хочет стать). Стратегия вырабатывается высшим руководством, часто в сотрудничестве с нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели организации и средства достижения этих целей. Стратегия организации в каждый данный момент оказывает влияние на различные рабочие группы, которые, в свою очередь, определяют ресурсы, привлекаемые руководством для решений поставленных задач.

2. Структура руководства. Структура руководства определяет, кто перед кем отчитывается, кто принимает решения и какие группы их выполняют. Она устанавливает, в каком месте организационной иерархии находится данная группа и каковы формальные взаимоотношения внутри группы.

3. Формальное регулирование. Организация устанавливает правила, процедуры и другие формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если, например, Макдональд установил правила и стандарты приготовления гамбургеров, то индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных правил.

4. Организационные ресурсы. В большинстве случаев размеры и прибыли организации определяются имеющимися ресурсами. Наличие или отсутствие ресурсов (денег, времени, сырья или оборудования), которые организация может предоставить группе, оказывают огромное воздействие на поведение группы.