Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктивному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессимистично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо нападает.

2. Стиль общения с заказчиками

Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотношениям.

(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничеству, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы и достигает взаимопонимания.

(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктивному решению вопросов.

(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессимистично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо нападает.

3. Умение слушать

Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно услышать и понять информацию.

(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Вни-мательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то, что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.

(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.

(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную интерпретацию.

4. Умение излагать информацию

Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.

(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно. Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте. Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу. Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.

(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.

(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессивную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурированны, трудны для понимания окружающими.

4. Для руководителей высшего уровня (дополнение)

1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи

Умение выделить наиболее важные для организации задачи в определенный момент времени и выполнять их в первую очередь.

(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, которые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если интересы организации в определенный момент времени не совпадают с интересами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом считает задачи организации приоритетными.

(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций определяет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их важностью для организации в целом.

(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе организации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.

2. Умение развивать подчиненных

Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.

(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Сильные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и поддерживает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата. Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.

(3) Распределяет задачи в соответствии со способно-стями подчиненных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает подчиненных.

(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и интересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отвечать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.

3. Лояльность к организации

Уважительное отношение к организации.

(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.

(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации.

(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации и коллегам, как в организации, так и за ее пределами.

Конечный вариант не является простым объединением и копированием изложенных в начале данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев претерпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и письменные» был разбит на несколько более подробных критериев - «Стиль общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слушать», «Умение излагать информацию». Никогда нельзя брать заготовку и механически переносить в свою орга-низацию. Любая заготовка - всего лишь «рыба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою собственную систему.

Рассмотренный нами вопрос только показывает, как надо работать с критериями оценки.

§ 3.3. Подходы к системам критериев оценки и их описание

При работе с критериями одним из существенных вопросов всегда являлся вопрос о необходимости описания критериев и степени их детализации.

Сразу отвечу, что описание критериев необходимо для того, чтобы в организации все сотрудники одинаково толковали и понимали смысл предложенного, т.е. о чем идет речь.

Чем более сложные для понимания критерии мы выбираем, тем важнее договориться об определенных правилах игры, о том, чтобы все говорили на одном языке. Зачастую в одно и то же слово и выражение, разные члены организации вкладывают разный смысл. Например: «Адаптивность - общая гибкость и способность к изменениям», «Инициативность - степень требуемого наблюдения со стороны руководителя, умение понимать инструкции, умение расставлять приоритеты», «Прилежание и соответствие рабочему месту - мотивация и заинтересованность, сотрудничество, работа в команде и приверженность процедурам».

Если бы не описания критериев, то многие из прочитавших их, возможно вложили бы совершенно другое понимание и, следовательно, оценивали сотрудников по совершенно иным критериям, чем коллеги, их разработавшие. Следовательно, при отсутствии единого понимания может случиться, что каждый аттестующий оценивает работников по своей собственной системе оценок. Письменное описание критериев служит лишь как инструмент для достижения единого понимания, это «словарь» принятых в организации терминов. Кстати, наличие таких словариков в организации полезно не только в отношении процедуры аттестации многие организации, а по многим другим внутриорганизационным моментам, которые включают термины и выражения, принятые в данной конкретной организации, но зачастую не совсем понятные постороннему человеку или новому сотруднику.

Для облегчения процедуры аттестации в организациях вырабатывают разные инструменты - словарики или глоссарии. Приведу некоторые примеры:

Ш Описание шкалы оценки

Ш Описание критериев оценки. Здесь возможны варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оцен-ки

Ш Название критерия/характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий/характеристику

Ш Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик

Ш Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.

Однако, надо заметить, что в аттестационную форму не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса, а остальное - доступные рабочие материалы.

Каждая организация для себя решает, какой путь для достижения понимания более приемлем. Под достигнутым пониманием по поводу критериев подразумевается, что:

Ш лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной системе;

Ш при возникновении у аттестуемых вопросов, аттестующий в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.

Чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать, например, так:

Качества руководителя

1. Определение целей и постановка задачи

Ш Понимание необходимости четкого определения целей.

Ш Четкое описание цели.

Ш Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.

Ш Включение других сотрудников в работу.

Ш Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.

Ш Оценка результата.

Ш Умение расставить приоритеты.

2. Коммуникативные навыки

Ш Получение обратной связи от команды.

Ш Получение обратной связи от отдельных сотруд-ников.

Ш Предоставление информации и ответ на вопросы.

Ш Умение провести оценку деятельности подчинен-ных.

3. Развитие и наставничество

Ш Правильная расстановка по рабочим местам.

Ш Контроль деятельности сотрудников.

Ш Анализ деятельности сотрудников.

Ш Помощь в текущей деятельности.

Ш Планирование карьеры.

4. Признание успеха и достижений других

Ш Признание достижений и благодарность команде.

Ш Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.

§ 3.4. Разработка аттестационной формы

Еще раз отмечу, что аттестационная форма - это всего лишь инструмент, который должен отвечать определенным для него требованиям. В общем виде они могут выглядеть следующим образом:

Ш Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять.

Ш Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких человек заполнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев.

Ш Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.

Ш Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора.

Ш Следует подумать о том, будут ли и каким обра-зом обрабатываться и усредняться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки информации.

Ш не забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной организации, и логотип или ее название на аттестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.

Ш аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

После того, как: определены цель, ради которой проводится аттестация, внутриорганизационного анализа ситуации, разобраны моменты с аттестуемыми и проводящими аттестацию, отобраны критерии, по которым сотрудники будут оценены, установлены стандарты, выбраны методы оценки, разработана и испытана аттестационная форма организации, избраны и уточнены термины, применяемые в разработанных организацией материалах, можно считать, что, пожалуй, самый сложный, трудоемкий, дорогостоящий во всех смыслах, важный и ответственный этап аттестации закончен.

Теперь все, что подготовлено с учетом специфики организации и персонала, пора применять на практике, то есть реализовывать. Значит, самое время перейти к процедуре подготовительных мероприятий, а также проведению, анализу аттестации, что и будет сделано в следующей заключительной главе настоящей выпускной квалификационной работе.

Глава 4. Подготовка, проведение и анализ результатов аттестации

§ 4.1. Подготовка организации к аттестации

Процессу аттестации неизбежно сопутствует негативная реакция.

Для тех, кто оценивает,- это дополнительная нагрузка, отрывающая время от производственной деятельности, а также новый проект, цели и суть которого не всегда понятны. Для тех, кого оценивают,- это стрессовая си-туация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведе-ния. Если в организации уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других организациях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.

Как всегда в таких случаях, только грамотная и разумная подготовка проекта может спасти положение.

После принятия принципиального решения о проведении аттестации рабочая группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Нет смысла выносить неподготовленные материалы на обсуждение - ни в одном проекте это не привело к результатам.

Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:

1. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)

2. Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.

3. План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный сезон или в праздничный период).

4. Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.

Данный проект пакета документов имеет смысл передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в аттестации. Предварительно рекомендуется собрать их и сообщить, что:

Ш Аттестация будет, и это решение не обсуждаемо;

Ш Руководители должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).

На собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.

После получения замечаний и предложений от руководителей формируется окончательный пакет документов. Издается приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ра-нее до сведения всех сотрудников доводится Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации (подчеркнем, что, если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).

В распространении информации большую роль будет играть система внутренних коммуникаций и внутреннего PR организации. Информация может быть вывешена на доске объявлений, сообщена по радио, помещена в интернет, разослана с помощью электронной почты и т. п. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.

Подготовка персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны нашей организации, в частности, умеем ли мы грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет - нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом ру-ководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов и т. п. Важно понимать, что те документы (Положение, Политика), которые мы выпускаем, не должны противоречить ни по сути, ни по форме организационной культуре организации.

Отметим те пункты, которые рекомендуется осветить в Положении/Политике об аттестации.

Ш Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.

Ш Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.

Ш Периодичность проведения аттестации.

Ш Планы организации по окончании аттестации.

Ш Порядок разрешения спорных вопросов.

Ш Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.

§ 4.2. Проведение аттестации

В последнее время организации все чаще используют процесс обучения для приобретения новых знаний, а также для для выработки единой политики, обсуждения стратегических вопросов, достижения единого по-нимания того, что происходит в организации, куда и как надо идти. Облегчить процесс аттестации, и в первую очередь процесс заполнения аттестационных листов и проведения аттестационного собеседования, поможет обучение тех, кто аттестацию должен проводить. Такие мини-семинары (или рабочие группы) не обязательно должны быть продолжительными. Достаточно четырех-шести часов, качественной подготовки, хорошей организации и наличия раздаточных (рабочих материалов).

Программа обучения должна включать следующее:

1. Цель аттестации.

2. Порядок проведения (процедура) и сроки.

3. Основы коммуникаций и конструктивного диалога с подчиненными.

Если процедура хорошо подготовлена, реализация первых двух пунктов не вызывает трудностей. Обсудить основы конструктивных коммуникаций не менее, а может быть, даже более важно, чем обсудить цель и порядок аттестации. Зачастую некорректно проведенное аттестационное интервью дискредитирует результаты аттестации и вызывает негативную реакцию как у тех, кто проводит аттестацию, так и у аттестуемых. Даже если речь идет не об аттестации, а об обычной оценке, даваемой сотруднику, важна не только суть сказанного, но и то, как это сказано. Немало руководителей испытывают трудности в повседневном общении с подчиненными. При этом во многих пособиях и курсах по управлению персоналом правила эффективного общения отсутствуют, хотя этот вопрос вызывает не меньший интерес, чем организационные моменты.

Хотелось бы отметить, что если не рассмотреть вопрос общения между руководителем и подчиненным, то раскрытие темы, посвященной и аттестации оценке персонала, будет неполной.

В первую очередь при оценке персонала необходимо определиться с целью общения. Руководители не просто хотят высказаться, им важно донести свое мнение, получить обратную связь и дополнительную информацию, объяснить, чего мы ждем от подчиненных, обучить, мотивиро-вать. То есть важно помнить, что оценка - не монолог, а диалог, в котором участвует две стороны. При этом сторона «руководящая» должна сохранять инициативу и «вести» собеседника в нужном направлении.

Приведу пример несколько типичных ошибок, допускаемых при общении и, в частности, во время аттестационного интервью.

Неумение слушать. По оценкам, обычно усваивается только 20-25% услышанного. В результате руководитель может пропустить важную и полезную информацию. Это одна из основных ошибок при общении. Бороться с ней помогут самоконтроль и умение задавать вопросы.

Фильтрация - процесс, при котором оба собеседника слышат только то, что хотят услышать. Например, вы говорите подчиненному: «Ваша группа регулярно опаздывает!». Вместо чувства вины подчиненный испытывает облегчение! Он думает: «Опаздываю не только я, но и другие, значит, все не так плохо». Или, наоборот, подчиненный говорит: «Я не сделал работу вовремя, так как очень устал, ведь мне пришлось выйти на работу с гриппом». Руководитель гневно отвечает: «А другие что, не устали», забыв про грипп подчиненного.

Двойственный смысл. Похвала, произнесенная с «каменным» лицом, равно как и критика, высказываемая с улыбкой, приводят к тому, что подчиненный чувствует себя смущенным и не может понять, довольны им или нет. Еще меньше понятной будет для подчиненного оценка руководителя, когда последний под влиянием реакции собеседника (слезы, крик), под влиянием жалости или испуга в корне меняет свое «послание» и начинает говорить нечто прямо противоположное. Такая ситуация часто случается с мягкими руководителями, которым тяжело давать справедливую, но далекую от комплиментарности оценку.

Неудачные время и место. Аттестация, проводимая в спешке, в разгар срочной работы, в помещении, где присутствуют другие сотрудники перерастет в откровенный разговор.

Предубеждение. Руководителю, заранее твердо уверенному в том, что его подчиненный плох или хорош, нет смысла начинать аттестационное интервью. В данном случае монолог можно произносить не обязательно перед подчиненным, достаточно пустой комнаты - результат будет тем же.

Пишем, а не слушаем. Аттестационная форма - лишь инструмент, помогающий провести структурированное собеседование и зафиксировать результаты и договоренности. Заполнение аттестационной формы - не цель аттестации.

Победа любой ценой и уход от конфликта любой ценой. Либо руководитель всеми силами старает-ся самоутвердиться, либо придерживается принципа «плохой мир лучше хорошей войны». И то и другое является демонстрацией слабости руководителя и не подразумевает конструктивного общения.

Отсутствие информации. Во время аттестационного собеседования и, просто давая оценку подчиненному, руководитель должен быть готов отвечать на вопросы. Любая критика должна быть обоснованной. В равной степени и хвалебная оценка должна быть обоснованной и подкрепленной фактами. Необоснованная похвала и необоснованная критика одинаково разрушительны.

Структура любого собеседования, в том числе аттестационного интервью, следующая: подготовка, проведение и анализ результатов.

При подготовке надо учитывать следующее:

1. Необходимо сформулировать, что именно руководитель считает нужным донести до подчиненного, т. е. подготовить «послание».

2. Следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается).

3. Необходимо собрать информацию. Информация должна включать результаты предыдущих аттестаций (собеседований и договоренностей), задачи, которые ставились и будут ставиться перед сотрудником, данные о результатах работы. Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать, т.е. разработать своего рода «шпаргалку» - пример - табл. 7.

Таблица 7. Ожидаемые возражения со стороны оцениваемых и работа с возражениями

Ожидаемое возражение	Подготовленная информация	Преодоление возражения	Примечания
Я не выполнил задание, потому что я все время помогал другим	Отчет о присутствии на рабочем месте. Сведения о проектах, выполняемых в этот период. Должностная инструкция	Расскажите мне подробнее, чем именно вы занимались. Опишите, в чем заключалась ваша помощь. Как вы расставляете приоритеты в работе?	Может оказаться, что сотрудник «лукавит» и его помощь заключается лишь в разговорах. Возможно также, что сотрудник обладает опытом, который важен для коллег, готов помогать в ущерб себе. Не исключено, что его целесообразно сделать «наставником» для коллег
Я не выполнил план, так как мой план нереалистичен	Результаты выполнения плана коллегами. Данные, на основании которых был определен план	На основании чего вы утверждаете, что план нереалистичен? Расскажите, что вы сделали для того, чтобы выполнить план? Отличаются ли условия вашей работы от условий работы коллег, выполнивших план?	Возможно, сотрудник просто ленив, не умеет организовать свою работу или ему требуется допобучение. Не исключено, что его аргументы по поводу нереалистичности плана окажутся вескими и помогут в дальнейшем планировании

Как известно, хорошая подготовка собеседования - залог его успеха. Во время проведения собеседования важно помнить о необходимости получения обратной связи. Информация, получаемая от подчиненного во время собеседования, чрезвычайно важна для достижения компромисса, т.е. реально работающего варианта взаимодействия и улучшения коммуникаций «руководитель-подчиненный». Лучшим инструментом для получения информации являются правильно поставленные вопросы.

Если ваша цель - получение информации, избегайте вопросов, на которые вам ответят «да» или «нет» (такие вопросы имеет смысл задавать в конце собеседования при подведении итогов), или тех, в ответ на которые вы услышите то, что и так знаете. Например, вопрос: «Вы хотите у нас работать?» имеет скорее воспитательное значение, чем побуждающее к открытому изложению информации.

Открытые вопросы дают возможность руководителю получить информацию не только о результатах работы (с которыми он и так знаком), но и понять, как работа выполнялась, в чем причины достижений и промахов, каково отношение подчиненного к работе.

Примеры открытых вопросов:

«Опишите ваш обычный рабочий день».

«Расскажите мне о том, что было наиболее сложным в вашей работе».

«Как вы поступаете, когда испытываете трудности во взаимодействии с коллегами?»

«Можете ли вы рассказать мне подробнее о том, как вы оформляете заказ?»

« Какие функции вы считаете наиболее важными?»

«Изучающие вопросы» позволяют получить больше информации в конкретной области, например:

«Почему вы так считаете? Обоснуйте свою точку зрения по этому вопросу».

«Что случилось после того, как клиент обвинил вас в некомпетентности?»

«Кто еще участвовал в работе над этим проектом? В чем именно заключалась лично ваша роль?»

«При каких обстоятельствах был потерян документ?»

Гипотетические/ситуативные вопросы позволяют лучше оценить мыслительный процесс собеседника. Особенно это важно в тех случаях, когда нам надо принять решение о переводе сотрудника на другую должность, назначении его руководителем, придании ему новых функций. Имеет значение и то, что собеседник отвечает, и то, как он это делает. Например:

«Что бы вы сделали, если бы подчиненный отказался выполнить ваше распоряжение?»

«Если бы вы отвечали за работу с клиентами, как бы вы повели себя в ситуации необоснованной жалобы ключевого клиента?»

«Как бы вы поступили, если бы отдел логистики не выполнил вашу срочную заявку?»

Помимо умения задавать вопросы надо использовать умение прояснять смысл сказанного. Очень часто подчиненные прячутся за «общие», ничего не значащие фразы. Одна из наиболее часто встречающихся отговорок - «Я над этим работаю». Тут полезно спросить: «А что именно вы делаете?», и сразу станет понятно, имеет место работа или нет. Например, возможен такой диалог:

Начальник: Когда вас брали на эту должность три месяца назад, вас предупредили, что необходимо повысить уровень знания английского языка.

Подчиненный: Я над этим работаю.

Начальник: Что именно вы делаете?

Вариант 1. Подчиненный: Ну, я думаю, что мне надо бы пойти на курсы.

Вариант 2. Подчиненный: Каждое воскресенье я посещаю курсы. К сожалению, в связи с большой нагрузкой на работе я не могу заниматься более трех часов в неделю. На сегодняшний день ведение деловой переписки я осуществляю легко, однако остались проблемы с разговорной речью.

Оба варианта ответа дают руководителю исчерпывающую информацию.

Вот еще несколько примеров уточнений и прояснений:

- Я хочу признания.

- Как именно вы хотите, чтобы вас признавали? Что вы понимаете под признанием?

- Я не должен это делать.

- А что случится, если вы сделаете?

- Мне никто никогда не помогает.

- Никто и никогда? Вспомните, а кто вам помог в ситуации с комплектацией последнего заказа?

- Лучше сделать так.

- Лучше, чем что?

Не все подчиненные умеют внятно выразить свою мысль (некоторые должности этого и не предполагают). Руководителю, не уверенному, что он правильно понял подчиненного, имеет смысл переспросить («Значит ли это, что», «Правильно ли я вас понял», «Имеете ли вы в виду») или суммировать коротко и простыми словами суть сказанного подчиненным и обратить внимание на его реакцию - согласен он или нет с пониманием руководителем его «речи».

В конце собеседования важно подвести итоги, отметив положительные стороны и недостатки деятельности, те изменения, которые руководитель хочет видеть, воздействие на окружающих. Стоит придерживаться следующих правил:

1. Обсуждайте работу и поведение, а не личность.

2. Обращайте внимание только на то, что можно изменить.

3. Говорите коротко и по существу.

4. Избегайте угроз и нотаций.

5. Давайте оценку для собеседника, а не просто для того, чтобы высказаться.

При проведении и завершении собеседования надо избегать превращения в школьного учителя. Некоторые подчиненные с готовностью воспримут ситуацию «мать и дитя», при которой вся ответственность за решения перекладывается на начальника, а подчиненный, как ребенок, получает готовые рекомендации. В этом случае он не будет чувствовать достаточно ответственности, так как решение принято за него. Эффективный путь - вовлечь подчиненного в принятие решения, которое его не-посредственно касается, сделать так, чтобы он почувствовал, что это решение его, и он отвечает за реализацию. Вместо слов «Вы должны сделать так и так», стоит спросить: «Что бы вы хотели от меня услышать?», «Будет ли это работать?», «Что бы вы могли предложить? И как мы это сделаем?», «Поступим мы так или этак?». Делегируйте подчиненному ответственность за его решения.

§ 4.3. Анализ результатов аттестации, план мероприятий

По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым.

Цель аттестации - предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Предполагаемый результат:

1. Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет - следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий - мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

2. Согласование будущих целей. Результат - каждый сотрудник понимает, что, с каким качеством, в какие сроки и, главное, зачем он должен делать на рабочем месте. План действий - контроль за исполнением достигнутых договоренностей, при необходимости поддержка со стороны руководителя.

3. Потребность в обучении и развитии. План действий - составляется (на основании анализа по-требности отдельных сотрудников) план обучения для организации в целом.

Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.

Ожидаемый результат - выявление сильных и слабых сторон деятельности сотрудников, планирование их карьеры и оценка потребности в обучении для усиления достоинств (в зависимости от индивидуальных карьер-ных перспектив) и корректировки недостатков. План действий - разработка и реализация плана обучения.

Основная цель аттестации - помочь руководителю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества. Предполагаемый результат тот же, что и для одной из приведенных выше целей:

Достижение согласия между руководителями и подчиненными в оценке текущей деятельности. Если согласие достигнуто, можно делать вывод о хорошем взаимодействии между руководителями и подчиненными, если нет - следует искать причины возникновения споров и недопонимания. План действий - мероприятия по поддержанию взаимопонимания (совместные встречи, обсуждения, корпоративные праздники) или по улучшению внутренних коммуникаций (обучение руководителей, построение системы учета и т. п.).

Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

Предполагаемый результат - выводы о соответствии работников занимаемым должностям. План действий - развитие, обучение, перемещение, увольнение.

Составив план действий, надо (в зависимости от системы внутренних коммуникаций, принятых в компа-нии) оповестить о нем тех, кого он затрагивает. И начать выполнять задуманное. Тогда аттестация явится действительно полезным инструментом управления и оправдает затраченные усилия и средства.

Заключение

- Да, смотреть на это противно, - сказал мне один из них, когда мы, стоя посреди комнаты, рассматривали его произведение.

- Но приятно сознавать, что сделал это своими руками.

Джером К. Джером. Сборник «Еще праздные мысли»

Данная выпускная квалификационная работа стала результатом глубокого исследования достаточно большого количества отечественной и зарубежной литературы.

Проблема оценки и аттестации персонала организации существует абсолютно в любой организации, независимо от ее размера, сферы деятельности и иных критериев. Именно этим и объясняется постоянная актуальность данного вопроса.

Не надо забывать простую истину - главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Поэтому в целях эффективной работы организации в целом, при оценке или аттестации персонала руководитель организации обязан принимать обоснованные и законные решения и понимать, что нет ничего хуже непродуманного управленческого решения. К сожалению, в отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку либо остается шанс начать все с чистого листа, действия, связанные с людьми, необратимы. На преодоление ошибок, в которые вовлечен персонал, уходит намного больше сил и средств, чем на их предотвращение. Но даже если ошибки удастся исправить, память останется навсегда.

Таким образом, при принятии решения об оценке или аттестации персонала необходимо придерживаться принципа «не навреди».

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного - обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Только совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации поможет осуществлять деятельность организации эффективно.

Оценка и аттестация персонала представляют собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Оцениваемый (аттестуемый) должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценке или аттестации подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка и аттестация должна касаться всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Оценка дает возможность:

Ш Установить конструктивные рабочие отношения с подчиненным;

Ш Сообщить подчиненному о своих ожиданиях;

Ш Проинформировать подчиненного о том, как оценивается его деятельность;

Ш Внести корректировки, если деятельность не устраивает;

Ш Выяснить причины неудовлетворительной работы;

Ш Отметить достоинства и достижения;

Ш Мотивировать подчиненного;

Ш Наметить план развития подчиненного и его карьерные перспективы;

Ш Узнать работу подчиненного «изнутри»;

Ш Найти пути повышения эффективности работы в целом;

Ш Своевременно предотвратить развитие конфликтных ситуаций;

Ш Получить обратную связь и лучше понять ситуацию в коллективе;

Ш Составлять планы развития с учетом имеющихся человеческих ресурсов;

Ш Корректировать собственное поведение и другое.

Подчиненному получение оценки со стороны руководителя дает возможность:

Ш Почувствовать себя полноправным членом коллектива;

Ш Своевременно скорректировать свои недостатки;

Ш Поверить в собственные силы;

Ш Побеседовать с руководителем всерьез;

Ш Проникнуться уважением к руководителю.

При оценке персонала очень важно помнить несколько правил:

Ш она обязательно должна иметь место;

Ш она должна быть регулярной (не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно - по завершении проекта или определенной работы);

Ш она должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать ключевые критерии для данной должности;

Ш давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальнейшее развитие;

Ш увольняемому сотруднику также необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения.

Аттестация - более сложный процесс, чем оценка, потому, что он предполагает определенную формализацию, вовлеченность большего количества участников, обязательный надзор со стороны руководства и службы управления персоналом, выводы по итогам аттестации. Кроме того, аттестация практически всегда вызывает опасения и негативные эмоции персонала.

При проведении аттестации необходимо учитывать в дополнение к вышеприведенным правилам еще несколько правил.

Ш Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей манере.

Ш Руководство должно четко понимать, зачем проводится аттестация, уметь объяснить это другим участникам процесса. Это не формальная процедура, которую просто надо выполнять, это не блажь.

Ш Для проведения аттестации должен быть составлен план. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки, чтобы не был потерян ее смысл.

Ш Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании, только тогда у сотрудников возникнет убежденность в том, что аттестация - полезная и разумная процедура.

Ш Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в организации не проводилась. С «новаторством» всегда так.

Ш Если решение принято, нельзя от него отказываться.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать обоснованный вывод о том, что оценка или аттестация сотрудников любой организации - необходимый и важный элемент при управлении персоналом, а значит и организации в целом.

Это не только тест для руководителя на профессиональную пригодность его сотрудника, это еще и обеспечение обратной связи, то есть сотрудник непосредственно из уст руководителя знает, как и по каким критериям оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. А это согласитесь немаловажный фактор для объективной оценки себя как личности во всем многообразии ее проявления.

Список использованной литературы:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер Ком, 1999.

2. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2003. - 1- 288 с.

3. Вудкок М., Д. Фрэнсис. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 1991г.

4. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 1998г.

5. Информационно-справочный бюллетень «ДП-Консультант - Управление персоналом», главный редактор Е. А. Борисова. ЗАО «Бонниер Бизнес Пресс», 1997-1998 гг.

6. Кибанова А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 1997г.

7. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 1997г.

8. Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 1980г.

9. Мануэль Дж. Смит. Тренинг уверенности в себе / Пер. с англ.- СПб.: ООО «Речь», 2001.

10. Одегов Ю., Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 1993г.

11. Одегов Ю. Г., П. В. Журавлев «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 1997г.

12. Отчет о научно-исследовательской работе «Про-грамма сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», 2001.

13. Сью Бишоп. Тренинг ассертивности - СПб.: Питер, 2001.

14. Травин В. В., В. А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 1997г.

15. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 1996г.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. // Управление персоналом, № 8, 1997., с.93