Система управления персоналом на УФПС Смоленской области филиала ФГУП "Почта России"

В 1996 году Министерство связи РФ впервые за многовековую историю существования российской почты решило нарушить государственную почтовую монополию на некоторые почтовые услуги, в результате чего в России возникли коммерческие почтовые компании. Учитывая роль российской почты в историческом развитии государства, в 1994 году президент России Б. Н. Ельцин учредил профессиональный праздник почтовых работников «День российской почты», который отмечают ежегодно во второе воскресенье июля. Другим президентским указом в 1997 году были восстановлены геральдические традиции российской почты - эмблема и флаг.

К началу XXI века стало очевидно, что низкое качество почтовых услуг в России в значительной степени обусловлено существующей организационно-правовой структурой федеральной почтовой связи. Отсутствие эффективного централизованного управления в рамках федеральной почты в целом не позволяла установить и контролировать единые параметры качества сетевых услуг. Первый шаг в объединительном процессе был сделан в 2001 году, когда во исполнение поручения Правительства Российской Федерации от 15.02.2001 межведомственной рабочей группой Минсвязи России, Минимущества России и Минэкономразвития России был разработан проект Концепции реструктуризации организаций федеральной почтовой связи.

В основу концепции была положена централизация управления государственной почтой в рамках одного юридического лица, призванная повысить управляемость и эффективность деятельности, способствовать повышению качества услуг и увеличению доходов, обеспечить оптимальные условия для проведения масштабных инвестиционных программ совершенствования операционной деятельности. Концепция реструктуризации была принята распоряжением Правительства РФ 28 июня 2002 года, получила положительные рецензии руководителей крупнейших организаций федеральной почтовой связи, а также специалистов академических и отраслевых научных организаций, внесена в Правительство Российской Федерации. Согласно Концепции распоряжением Правительства от 5 сентября 2002 года было создано ФГУП «Почта России», 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация предприятия, принят Устав. На протяжении 2003 -- 2005 годов проходило объединение региональных управлений федеральной почтовой связи в единое предприятие и сегодня, по истечении трех лет реорганизации почтовой сети, ФГУП «Почта России» действует как единый национальный почтовый оператор. Почта идет своим путем. Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось объединение, и теперь центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП «Почта России» уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров. Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются:

- предоставление услуг почтовой связи - срок действия лицензии до 11.04.2013 (прилагается)

- УФПС Смоленской области филиал ФГУП «Почта России» осуществляет координацию и руководство над отделениями связи;

- осуществление приемов, обработки, перевозки и доставки почтовых отправлений, письменной корреспонденции, почтовых денежных средств;

- оказание традиционных и нетрадиционных услуг, организация подписки населению, организациям, предприятиям, фирмам на территории области;

- реализация в розницу товаров, канцтоваров, парфюмерно-косметических товаров, периодических изданий, «Kodak», «Аvon» и т.д.;

- выплата пенсий и пособий, компенсационных выплат

- Обеспечивает соблюдение тайны связи, Тарифы на предоставление услуг почтовой связи устанавливаются на договорной основе, на универсальные услуги почтовой связи регулируются законодательством.

УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» работает согласно нормативных документов в почтовой области, ТК, Закона о защите прав потребителей и т.д. Услуги почтовой связи гарантируют: конфиденциальность; сохранность отправлений, денежных средств; вручение отправлений лично в руки адресату или его доверенному лицу.

Таблица 3.Сравнительный анализ формирования доходов предприятия

№	Наименование статьи доходов	9 мес. 2006 г, тыс. руб.	9 мес. 2005 г, тыс. руб.	% (+,-)
1	От услуг почтовой связи	184407,3	81484,5	+126,3
2	От торговой деятельности	8200,3	9750,4	-15,9
3	От денежного посредничества	2973,8	5402,7	-45,0
4	От прочей деятельности	5163,2	4529,3	+14
5	От ЕНВД	2517,5	-	-
	Выручка за минусом НДС	203262,1	101166,9	+100,9

По результатам хозяйственной деятельности за 9 месяцев 2006 г. валовая выручка составила 203262,1 тыс. руб., что на 102095,3 тыс. руб. (+100,9%) больше, чем за аналогичный период прошлого года, основное увеличение произошло за счет доходов от выплаты пенсий и пособий, полученных по договорам с Пенсионным фондом Смоленской области. Из данных табл. 3 видны изменения по видам доходов, в частности:

- снижение доходов от торговой деятельности произошло не по причине снижения количества проданных единиц товаров, а в связи с тем, что договора поставки заключаются централизованно во ФГУП, и процент торговой наценки снижен;

-снижение доходов от денежного посредничества произошло по причине перехода от системы простых почтовых переводов к системе электронных, по которым установлен меньший процент почтового вознаграждения;

По прежнему наибольший удельный вес в доходах от услуг почтовой связи занимают доходы от выплаты пенсий и пособий, затем- доходы от реализации знаков почтовой оплаты, далее идут доходы от посылок. В целом по УФПС произведено затрат на сумму 233632,2 тыс. рублей, что на 145608,5 тыс. рублей больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Таблица 4. Сравнительный анализ расходов предприятия

№	Наименование статьи расходов	9 мес. 2006 г., тыс. руб.	9 мес. 2005 г., тыс. руб.	% (+,-)
1	По услугам почтовой связи	147434,3	54149,1	+172,3%
2	По торговой деятельности	3968,0	11566,8	-65,7%
3	По денежному посредничеству	10207,0	6245,2	+63,4%
4	По прочей деятельности	4062,7	3494,6	+16,3%
5	По ЕНВД	20742,4	-	-
6	Коммерческие расходы	2594,3	-	-
7	Управленческие расходы	44623,5	11057,5	+303,6%
	Итого расходов	233631,2	88023,2	+165,4%

Как видно из таблицы 4 произошло значительное увеличение расходов по УФПС, это увеличение сложилось по причине централизации заработной платы, с 01.01.2006 года все затраты по начислению заработной платы и отчислениям по единому социальному налогу отражаются в учете УФПС, а не в учете Почтамтов. Снижение расходов по торговой деятельности произошло в связи с тем, что в 2006 году часть расходов по договорам поставки товаров стала отражаться в учете Почтамтов. Внереализационные и операционные расходы увеличились в 8,3 раза, также в связи с централизацией з.платы, основная часть этих расходов это социальные выплаты по коллективному договору для работников по всей области. Убыток до налогообложения от всех видов деятельности составил 40998,1 тыс. рублей, за аналогичный период прошлого года была прибыль 11669,1 тыс. рублей. Несмотря на полученные убытки был исчислен налог на прибыль в размере 1844,8 тыс. рублей, в связи с тем что по деятельности на общем режиме налогообложения получена прибыль. Убытки получены от деятельности переведенной на уплату единого налога на вмененный налог. Чистый убыток отчетного периода составил 39153,3тыс. рублей, причина его образования - также централизация расходов по оплате труда.

2.2 Структура Управления федеральной почтовой связи Смоленской области - филиала ФГУП «Почта России»

Структура - линейно-функциональная штабная - иерархическая (жесткая).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

				Руководитель
Руководитель подразделения	Руководители подразделений	Руководитель подразделения
А1		А2		А3	Исполнители	Б1		Б2		Б3

Рис. 9 Линейная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителя	Высокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

				Руководитель
А	Функциональные руководители	Б
А1		А2		А3	Исполнители	Б1		Б2		Б3

Рис. 10 Функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб (шахты), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут:

- Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- Находиться в нескольких уровнях управления;

- Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное согласование

- С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Руководители подразделений	Руководитель	Руководители подразделений
Руководитель подразделения		Функциональный руководитель		Руководитель подразделения
А1		А2		А3	Исполнители	Б1		Б2		Б3

Рис. 11 Линейно-функциональная организационная структура управления

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

2.3 Анализ трудовых ресурсов УФПС Смоленской области филиал ФГУП «Почта России»

Характеристика организационно-штатной структуры предприятия.

Директору предприятию непосредственно подчиняются: три заместителя директора; помощник директора, контрольно- ревизионный отдел, отдел по управлению персоналом, штат при руководстве, отдел почтовой безопасности, юридический отдел. Заместителю директора по производству подчиняются:

- служба организации эксплуатации сети почтовой связи,

- отдел по управлению имуществом,

- служба технологий.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается зам. директора по экономике и финансам. В его подчинении:

- бухгалтерия;

- отдел по начислению заработной платы;

- группа казначейских операций;

- группа налогового планирования;

- планово-экономический отдел.

У заместителя директора по коммерции, в подчинении:

- отдел продаж непочтовых услуг;

- отдел продаж почтовых услуг;

- группа рекламы и маркетинга;

- отдел продаж товаров;

- отдел подписки (начальник, старшие инструктора).

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Сегодня Почта России заинтересована в квалификационных работниках, обладающих высоким творческим и профессиональным потенциалом, способных решать сложнейшие управленческие задачи.

Опыт показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается:

- повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства;

- целенаправленное и систематическое обновлений знаний;

- способность к использованию оптимальных решений.

С 1 февраля 2005 года в филиале ведется работа по внедрению международных стандартов качества ИСО 9000. В соответствии с политикой предприятия в области качества, большое значение уделяется непрерывному повышению квалификации персонала. Молодые дипломированные специалисты обладают амбициями. Для таких работников в филиале разработан план карьерного роста и последующая возможность обучения в Колледже телекоммуникаций (КТ МТУСИ) и Московском техническом университете связи и информатики (МТУСИ). Преподаватели данных учебных заведений привлекаются к участию в семинарах, проводимых в филиале. За последнее время произошло увеличение доли нематериальных стимулов в системе мотивации персонала филиала: заключены договоры добровольного медицинского страхования, приобретено большое количество льготных путевок для летнего отдыха детей работников филиала, проводятся различные конкурсы для сотрудников.

Подводя итог, можно отметить, что формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. И от того, как Смоленские почтовики наладят работу с персоналом, будет зависеть результат деятельности филиала в дальнейшем.

Высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объема, эффективности использования оборудования, машин, и как результат - объема производства продукции, услуг ее себестоимости, прибыли и ряда других экономических показателей.

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда.

Задачи анализа:

- анализ и оценка существующей кадровой политики на исследуемом предприятии;

- анализ и оценка возникающих конфликтных ситуаций в трудовом коллективе;

- выявление резервов трудовых ресурсов;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 3,4,5,6.

Как видно из таблицы 5 численность рабочих снизилась к предыдущему году - 99,3%.

Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера, зарплата.

Таблица 5. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2004 г. (чел.)	Численность по плану (чел.)	Численность за 2005 г. (чел.)	Фактически в %
				К плану	К предыдущему году
Всего	4600	4610	4631	100	99,3
Рабочие	4218	4230	4249	99,7	99,3
Руководители	158	158	158	100	100
Специалисты	222	220	222	100	89,3
Служащие	2	2	2	100	100

Таблица 6. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел
	509	1534	1771	818	-	-	4631

Таблица 7. Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование (по профилю)	Среднее образование	Итого
Руководители	158	-	-	-	158
Специалисты	222	1299	59	-	1580
Служащие	-	2	-	-	2
Рабочие	11	-	1195	1685	2891
Итого, чел.	391	1301	1254	1685	4631

Данные таблицы 6 показывают, что коллектив предприятия молодой, для повышения мотивации работников необходимо увеличить зарплату и рассмотреть вопрос о продвижении по служебной лестнице.

У молодых специалистов сегодня есть хороший шанс найти свое место в почтовой отрасли, творчески мыслящие специалисты могут повысит свой уровень образования и создать предпосылки для служебного роста.

При анализе таблицы 7 выявлено, что 8 % сотрудников имеют высшее образование, 28% имеют незаконченное высшее образование, 27 % имеют средне-специальное образование по профилю работы, 37 % - не имеют специального образования.

При анализе трудовых ресурсов предприятия важное место занимает вопрос текучести кадров, как основной показатель умения руководства предприятия сочетать высокие требования, предъявляемые к работникам, и качество условия труда, для них созданных.

Таблица 8 Данные о численности сотрудников в январе 2006 года.

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
01.01.06
02.01.06
03.01.06
04.01.06
05.01.06
06.01.06
07.01.06
08.01.06
09.01.06
10.01.06	вторник	4631	18
11.01.06	среда	4614	2	3
12.01.06	четверг	4614
13.01.06	пятница	4614	5	11
14.01.06
15.01.06
16.01.06	понедельник	4620	6
17.01.06	вторник	4614	6
18.01.06	среда	4608	1	5
19.01.06	четверг	4612
20.01.06	пятница	4612
21.01.06
22.01.06
23.01.06	понедельник	4612	9	3
24.01.06	вторник	4606
25.01.06	среда	4606	1
26.01.06	четверг	4605	7	3
27.01.06	пятница	4601	2	7
28.01.06
29.01.06
30.01.06	понедельник	4606
31.01.06	вторник	4606
Итого		4611	57	32

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы отдела, группы), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующим показателем - Коэффициент текучести (Ктек).

Ктек= ( Ттек / Тср сп )* 100%;(1)

где:

- Списочная численность Тсп (штаты предприятия) - число работников, числящихся на предприятии;

- Ттек - оборот по выбытию;

- Тср сп - среднесписочная численность работников;

- Тпри - принято всего работников;

- Тср.сп. - среднесписочная численность;

Кпр. =0,01х100=1%

Коэффициент стабильности Тст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству

Т ст.=98,9 %(2)

С помощью этих же расчетов можно провести анализ за 2004-2005года. Результаты этого анализа представлены в таблицах 9 и 10.

Таблица 9. Данные о численности сотрудников за 2004 год.

Месяц	Тсп	Тср.сп.	Ттек	Тпр	Ктек	Кпр.	Тст
Январь	4249
Февраль	4301
Март	4310	3686
Апрель	4289
Май	4310
Июнь	4310
Июль	4310
Август	4401
Сентябрь	4406
Октябрь	4410	4433	123	94	0,03	0,02	97,2
Ноябрь	4409	4340	117	27	0,03	0,006	97,3
Декабрь	4411	4345	109	89	0,02	0,02	97,5

Проанализируем представленные данные. Среднесписочная численность за 2004 год до его окончания заметно увеличилась. Это позволяет сделать вывод о том, что в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» достаточно высокая текучесть кадров.

Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работников не устраивают условия труда, и заработная плата. Коэффициенты движения кадров не планируется, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года или, что значительно лучше за ряд лет, так как позволяет провести экстраполяцию на любой отрезок времени с использованием методов статистики и Т-критерия Стьюденса.

Таблица 10. Данные о численности сотрудников за 2005 год.

Месяц	Тсп	Тср.сп.	Ттек	Тпр	Ктек	Кпр.	Тст
Январь	4380						100
Февраль	4380		91	22	0,02	0,005	97,9
Март	4311						100
Апрель	4311		10	7	0,002	-	99,8
Май	4301		32	41	0,007	0,009	99,0
Июнь	4410		-	8	-	0,002	100
Июль	4418			-		-	-
Август	4418		32	43	0,007	0,009	99,3
Сентябрь	4429		-	-		-	-
Октябрь	4429		17	14	0,004	0,003	99,6
Ноябрь	4426		4	3	-	-	99,9
Декабрь	4425						100

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда (до 65,3% от общего числа работающих на предприятии - это постоянные работники).

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п. Текучесть кадров на предприятии связано с низкой заработной платой, отсутствием технической базы, работой по скользящему графику и т.д. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается.

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров (таблица 11). Коэффициент постоянства кадров определяется как отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Таблица 11. Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы	Численность по штатному расписанию (чел.)	% от общей численности
Руководители	158	3
Специалисты	1580	34
Служащие	2	-
Рабочие	2891	62
Итого:	4631	99

Выводы по результатам диагностики:

Структура организации как система норм и статусов становится рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты (услуги). Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала.

Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по поводу работа отдела по управлению персоналом.

Естественно, что в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство УФПС Смоленской области - филиала ФГУП «Почта России» на данном этапе развития предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала - это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

- Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т.д.).

- Увеличение количества проходящих обучение.

- Создание дополнительной мотивации сотрудников.

- Построение профилей должностей (по компетенциям).

- Аттестация и тестирование персонала.

- Формирование индивидуальных учебных планов.

- Планирование учебных процессов.

- Управление расходами на обучение.

- Анализ эффективности всех видов обучения.

- Формирование кадрового резерва.

- Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров.

- Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам.

- Интеграция с другими информационными системами предприятия.

- Формирование основы для реализации внутрикорпоративных сервисов: сетевое входное тестирование соискателей по приему на работу; сетевая аттестация и тестирование персонала; централизованный сбор и утверждение учебных материалов.

В 2006 году на предприятии проведена аттестация. На основании аттестации проводится карьерное планирование работников. Казалось бы, о каком карьерном планировании может идти речь, если аттестуемый уже руководитель. Оказывается, что гораздо проще выращивать собственные кадры, чем приглашать откуда-то со стороны. Показавший хорошие результаты аттестации руководитель может быть переведен на управление более сложным участком. Что, естественно, послужило бы более эффективному достижению стратегической цели предприятия в целом, если бы на всех остальных участках управления персоналом не было бы постоянных затруднений и сложностей.

Сейчас активизировалась работа наших вузов - особенно, Санкт - Петербургского государственного университета телекоммуникаций имени профессора М.А. Бонч-Бруевича, Московского технологического университете связи и информатики. Планируется открытие новых направлений - в области инфокоммуникаций разработка программ обучения.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному росту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков.

Глава 3. Cовершенствование кадровой политики УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России»

3.1 Организация работы отдела по управлению персоналом

Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся информацией отдела по кадрам.

Задачи отдела:

- Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими, руководящими работниками и специалистами;

- Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

- Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

- Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

- Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

- Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

- Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

- Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

- Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Общее описание рабочего процесса:

Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников. Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он выполняет следующие функции:

- Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

- Организует тестирование работников;

- Разрабатывает системы обучения персонала;

- Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных;

- Организует и координирует работу по ведению кадровой документации;

- Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

- Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.

Отдел по управлению персоналом должен решать: какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники.

При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого работника в первые месяцы работы не стоит.

Если организация находится в стадии интенсивного роста целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений.

Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно дать объявление в газету, обычно такие объявления предприятие дает в газету «Смоленский рабочий», в службу занятости Советского района г.Смоленска. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для достижения наибольшей эффективности УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» необходимо придерживаться следующих правил:

- объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

- надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);

- процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым;

- проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. В них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Третьей ступенью является беседа по найму (интервью). Именно на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. Следующим этапом может явиться тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам - необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

При описании рабочего места необходимо изложить суть рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы. УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.

3.2 Разработка методик по поиску и отбору специалистов для предприятия

Почта в традиционном понимании - это доставка газет и писем, прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги - коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и средне-технического образования, то теперь необходимо средне - специальное и высшее образование.

Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.

На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также требует более высоких знаний.

Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет, практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы.

С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной техники, - а это мужские специальности, - и соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться.

Почта идет своим путем. Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось объединение, и теперь центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП «Почта России» уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров.

Структура организации как система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава организации стоящим перед ней целями - задачи службы персонала.

Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR - политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.

Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала предприятия УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России». В числе безусловных достижений можно назвать внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить доходы пропорционально их вкладу в общее дело.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к предлагаемой системе оплаты труда:

1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

- категории филиала почтамта

- класса отделения почтовой связи

- иерархического уровня должности

- объема и качества выполняемых работ

- уровня профессионализма и квалификации работников

- клиентоориентированности работника, умения оказать услугу

- отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.

3. Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ:

1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования ныне действующих систем оплаты труда.

2. Повышение производительности труда в связи с увеличением стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня заработной платы примерно на 20% за 2005 год и 30% за 2006 год, обусловленный повышением производительности и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Исследование технологии отбора и найма персонала в УФПС Смоленской области филиала ФГУП «Почта России» позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в соответствии с HR - стратегией организации.

Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения «Профессионального портрета» кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей.

Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия в целом.

Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:

- повышения внутренней мотивации;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия;

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и финансового планов укомплектования, включающих: