Развитие поведенческих компетенций персонала при помощи коуч-технологий в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное АВТОНОМНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

(НИУ «БелГУ»)

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Развитие поведенческих компетенций персонала при помощи коуч-технологий в Филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

Выполнила студентка 5 курса группы 110803

Зуева Любовь Геннадьевна

Научный руководитель

к.п.н., доцент А.В. Кошарный

Белгород 2013г.

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретические основы развития поведенческих компетенций при помощи коуч-технологий.

1.1 Развитие персонала

1.2 Поведенческие компетенции и компетентностный подход

1.3 Коучинг подход в управлении персоналом

Глава 2. Исследование системы поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

2.2 Анализ управления организацией, системы управления персоналом и кадровых процессов в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

2.3 Анализ поведенческих компетенций и их развития в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы поведенческих компетенций

3.1 Модель важных поведенческих компетенций персонала

3.2 Мероприятия проекта совершенствования системы поведенческих компетенций

3.3. Социально-экономическое обоснование проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы связана с неразработанностью системы развития поведенческих компетенций персонала в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород», что негативно сказывается на мотивации и производительности труда

Информатизация и глобализация трудовой деятельности привели к изменению содержания труда и оказали тем самым значительное влияние на управление человеческими ресурсами организации. В современных условиях развития организаций основной акцент делается на персонал, свободно владеющий не только своей профессией, но и ориентирующийся в смежных областях деятельности, который обладает рядом личностных качеств, позволяющих ему быстро добиваться поставленных целей, а также быть готовому к профессиональному росту и профессиональной мобильности.

В связи с этим в последнее время в теории и практике управления персоналом большую актуальность приобретает развитие поведенческих компетенций. Степень разработанности темы: данная тема раскрыта частично, лишь в малом количестве специализированной литературы говорится о коучинг-подходе как об одном из методов развития поведенческих компетенций.

Проблема исследования заключается в противоречии между имеющимися теоретическими и практическими разработками в области развития поведенческих компетенций и актуальным состоянием системы развития поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород».

Объект исследования: Филиал ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

Предметом исследования выступают поведенческие компетенции персонала в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород».

Цель данной работы: разработка проекта развития поведенческих компетенций персонала с применением коуч-технологий.

Задачи исследования:

1) Проанализировать теоретико-методологические основы системы поведенческих компетенций;

2) Проанализировать актуальное состояние системы управления персоналом, кадровых процессов филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»;

3) Проанализировать актуальное состояние развития поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»;

4) Подготовить рекомендации по развитию поведенческих компетенций в исследуемой организации;

5) Определить социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

Теоретико-методологические основы: Ученые экономисты, социологи, философы уделяют внимание рассмотрению вопросов развития поведенческих компетенций. Проблемам научно-теоретического, методологического и практического исследования и мониторинга рынка труда, развития поведенческих компетенций, использования коуч-технологий посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: А.Я. Кибанов, Г.А. Махов, Ю.И. Панков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.Г. Поршнев, А.И. Пригожин, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня, М. Дауни, М. Аткинсон, О. Самольянов, Л. Уитворт, Ф. Сэндал, А.В. Перцев, И.И. Карнаух, Ф. Макгро, Л.И. Чернышева, И.В. Катунина, П.М. Райт, Л. Спенсер, В.Р. Веснин, Н.А. Волгин, Е.В. Галаева, Г. Шмидт, М. Биркенбиль, Э. Гроув и другие. Однако всесторонняя, многоцелевая оценка персонала, ее принципы, критерии, методы, а также алгоритмы использования результатов, как нам представляется, требуют дальнейшего научно-методического исследования и обоснования.

Эмпирическая база исследования включает в себя Федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, включая и локальные нормативные правовые акты, основные положения ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области экономики труда, управления трудом и производством, а также теоретические разработки в области коучинга, исследования социально-трудовых отношений на предприятиях, оценки личностных, деловых качеств и эффективности труда работников, нормативные документы организации, такие как Устав, должностные инструкции и штатное расписание.

Научно-практическая значимость дипломного проекта заключается в следующем:

1. Выявлены проблемы в области развития поведенческих компетенций персонала в организациях на примере филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»;

2. Определены методы решения проблем в области развития поведенческих компетенций персонала в организациях на примере филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»;

3. Разработана программа развития поведенческих компетенций персонала в организациях на примере филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород», представляющая практический интерес для организаций подобного профиля.

Методы исследования:

Организационные - комплексный, сравнительный;

Эмпирические - анализ документов, методы опроса, психологическое тестирование, SWOT - анализ, методы проектирования;

Методы обработки - качественный и количественный;

Метод интерпретации - структурный.

Глава 1.Теоретические основы развития поведенческих компетенций при помощи коуч-технологий

1.1 Развитие персонала

Развитие персонала -- система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, который ориентирован на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала персонала организации.

Развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала организации для более эффективного достижения целей и задач организации.

Любая организация, которая стремится сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в специалистах, владеющих современными знаниями и технологиями, способными также эффективно применить их на практике. Компетентный персонал - это движущая сила организации на пути к достижению её стратегических целей.

Известный тезис "Бизнес делают люди" сегодня может быть дополнен: "Бизнес делают компетентные и мотивированные люди".

Система обучения и развития персонала обеспечивает функционирование таких ключевых бизнес-процессов организации, как:

1. Повышение квалификации персонала

2. Адаптация сотрудников

3. Мотивация персонала

4. Управление результативностью

Рис.1 Взаимодействие системы развития персонала и нескольких ключевых бизнес-процессов организации

Развитие персонала включает также следующий комплекс мероприятий:

1. профессиональное обучение;

2. переподготовка и повышение квалификации кадров;

3. ротация;

4. делегирование полномочий;

5. планирование карьеры персонала в организации.

Обучение персонала -- совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. Данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности персонала всех уровней организации, удовлетворяя при этом индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей и решению новых задач.

К целям развития персонала можно отнести:

1. повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

2. повышение эффективности труда;

3. снижение текучести кадров;

4. подготовка необходимых руководящих кадров;

5. воспитание молодых способных сотрудников;

6. достижение большей независимости рынка труда;

7. адаптация к новым технологиям;

8. рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Существуют определенные меры развития персонала, к которым относится сохранение работоспособности, адаптация персонала к изменяющимся условиям, подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач и организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

1. целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

2. опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;

3. гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

4. профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

5. построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Выделяют факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

1. серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

2. бурное развитие новых информационных технологий;

3. системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

4. необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

5. участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

6. наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Система обучения и развитие персонала может реализоваться в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет как достоинства, так и ограничения, а также специфические методы и технологии.

К групповым методам обучения и развития относятся:

1. тренинги профессиональных и управленческих навыков;

2. профессиональные семинары и мастер-классы;

3. курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации;

4. бизнес-симуляции.

Преимущества группового обучения:

1. возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них;

2. возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе обучения;

3. командообразующий эффект;

4. экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).

Выделяют два основных ограничения группового формата обучения:

1. невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне подготовленности и личных особенностей)

2. недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике)

К индивидуальным методам обучения и развития можно отнести развивающие проекты и задания, стажировки и временные замещения, индивидуальные планы развития, наставничество и коучинг.

Преимущества индивидуального обучения:

1. учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения;

2. персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого конкретного случая;

3. возможность обучения без отрыва от основной работы.

Ограничения индивидуального формата обучения:

1. высокая стоимость;

2. сложность в разработке и реализации.

Учитывая особенности, возможности и ограничения этих двух форматов обучения и развития, групповые методы используются в организациях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента, причиной тому может служить оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения, а индивидуальный формат - для развития ключевых сотрудников и высшего руководства - сочетание глубины, сфокусированности, персональной настройки обучения и его высокой результативности.

Рис.2 Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала

Развитие компьютерных и интернет-технологий позволило создать еще одну форму обучения и развития персонала - дистанционное обучение. Такая форма обучения обладает также рядом уникальных преимуществ:

1. низкая стоимость (не требует затрат на аренду помещений, поездки и т. п.);

2. доступность (для прохождения дистанционного обучения необходимо наличие компьютера и доступа к сети Интернет);

3. составление индивидуального графика обучения, максимально подходящего сотруднику;

4. высокая степень усвоения знаний;

5. возможность совмещать обучение и работу.

Существуют наряду с преимуществами и ограничения дистанционного обучения такие как:

1. необходимость владения сотрудником навыками работы с компьютером на уровне пользователя;

2. высокую зависимость результатов обучения от личной мотивации и ответственности сотрудника (т.к. дистанционное обучение предполагает самостоятельность сотрудника в освоении получаемых знаний);

3. дистанционное обучение, в основном, служит средством передачи знаний и технологий, и в меньшей степени - позволяет развить навыки. Успешность закрепления полученных знаний в виде навыков во многом зависит от мотивации самого сотрудника.

Наиболее распространенными формами организации дистанционного обучения являются:

ѕ веб-занятия - дистанционные тренинги, конференции, семинары, деловые игры, практикумы, мастер-классы, проводимые с помощью интернет-технологий;

ѕ электронные рассылки, содержание лекционную информацию и учебные задания;

ѕ обучающие компьютерные курсы и программы.

1.2 Поведенческие компетенции и компетентностный подход

В российской образовательной системе и системе развития персонала все более укореняется понятие «компетентностный подход». Компетентностный подход зародился в североамериканских Соединенных Штатах, первоначально он был сформирован в сфере профессионального отбора в качестве реакции на общераспространенную практику применения стандартных психометрических тестов способностей. Значимым событием послужила статья Д.Мак-Клеланда под названием «Тестировать компетентность, а не интеллект», после публикации которой в журнале «Американский психолог» в 1973 году компетентностный подход приобрел многих сторонников в разных образовательных структурах. С 1986 года данное направление получило официальную поддержку правительства в Великобритании, и концепция компетенций была положена в основу их национальной системы квалификационных стандартов.

Существуют определенные преимущества применения компетентностного подхода в развитии персонала.

Во-первых, данный подход позволяет более четко сориентировать процесс развития персонала на его конечные результаты, то есть результаты обучения должны быть описаны на языке компетенций, которые представляют собой совокупность знаний, умений и личностных качеств субъекта процесса обучения.

Во-вторых, для компетентностного подхода характерно сосредоточение на нормах, стандартах и критериях выполнения, т.е. такой подход позволяет смоделировать результаты обучения как нормы его качества, ориентируясь при этом на конкретные запросы той или иной организации. Компетентностная модель развития персонала, ориентированного на сферу профессиональной деятельности, не так жестко привязана к определенному объекту и предмету труда. Это обеспечивает мобильность специалистов в изменяющихся условиях рынка труда.

В-третьих, ориентация стандартов, программ развития персонала на результаты обучения делают получаемые специалистами организаций квалификации сравнимыми и прозрачными. Таким образом, компетентностный подход - это подход, который ориентирован на разработку дифференцированной системы понятий для описания и оценки того, что именно в процессе развития персонала подлежит формированию и развитию. В рамках компетентностного подхода процесс обучения сфокусирован на компетенциях, необходимых для конкретных специалистов конкретной организации, а также на методах их диагностики и оценки.

Существует большое количество определений компетенций. Но необходимо выделить одно, включающее в себя все основные компоненты.

Компетенции -- это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.) [Базаров ,2007, С. 121]. Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».

Выделяют много различных классификаций полезных для бизнеса областей, в которых необходимо развивать сотрудников. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на две области.

Функциональные - профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.

Личностные - ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке. К этой сфере относятся поведенческие компетенции.

Проблемы с функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это будет видно, так как он физически не способен выполнять свою работу качественно.

Функциональные компетенции могут быть более или менее одинаковыми в различных организациях и поэтому не могут быть отличительным признаком одной организации от другой.

С личностной сферой, которая состоит из поведенческих компетенций, возникают определенные трудности [Старобинский , 2007, С. 119]:

Во-первых, личностные компетенции формируются в течение всей жизни, начиная с рождения. Они превращаются в привычный стиль поведения и их очень сложно поменять.

Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. Например, специалист технической поддержки может починить сломанный компьютер, но при этом он может грубо общаться с пользователем, который в следующий раз будет оттягивать момент обращения к нему до последнего, приводя к более дорогостоящему ремонту.

В- третьих очень трудно выделить единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу.

Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое количество факторов - стратегию организации, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д.

Необходимо выделить основные компетенции и соответствующие им поведенческие индикаторы сотрудников (кандидатов). Данные компетенции и индикаторы могут использоваться как при подборе персонала, так и при заполнении профиля вакансий, аттестации, ротации.

1. Стрессоустойчивость [Шекшня ,2007, С. 293]

Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление.

Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных.

В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры. Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты. Поддерживает сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление со стороны коллег или руководства.

2. Гибкость

Изменяет свой подход или стиль под влиянием изменяющихся обстоятельств внутри команды.

Изменяет реакцию, чтобы инкорпорировать мнения других людей. Показывает желание адаптироваться к мнениям других людей, то есть склонен к компромиссам. Демонстрирует способность быстро изменять свой подход к управлению, когда ситуация того потребует. Способен эффективно реагировать на противоположные аргументы и /или новую информацию. Проявляет желание работать над заданиями за рамками принятого порядка, то есть отходит от своих первоначальных планов, но способен вернуться к ним, чтобы все действия были эффективно завершены.

3. Влияние

Развивает ясное видение себя и своего участия в работе организации.

Определяет конкретные и измеримые цели, а также эффективно передает видение и цели. Вовлекает коллектив в разговоры с целью продвижения видения, достижения большей ясности и повышения общей ответственности. Помогает руководителям делать то же самое в организации.

4. Независимость [Шекшня ,2007, С. 296]

Стремится предлагать решения, которые не обязательно совпадают с мнением других в команде.

Принимает решения, не игнорируя полностью мнения других членов команды или непосредственных подчиненных. Стремится бросить вызов «установленному», «обычному» порядку действий, системам или процессам внутри команды. Готов следовать своей линии аргументов, несмотря на мнение вышестоящих или коллег по работе внутри группы. Готов бросить вызов мнению группы, если считает, что она идет в неправильном направлении или принимает неправильное решение.

5. Лидерство

Помогает другим определить, как лучше работать над заданиями. Проясняет цели, задачи и принимает на себя общую ответственность. Поощряет других к тому, чтобы они чувствовали в работе, признает новые идеи и выслушивает каждого. Мотивирует и поощряет подчиненных и коллег по работе и вселяет в них энтузиазм. Создает и доводит до других четкое понимание видения организации внутри команды или подразделения и демонстрирует приверженность этому видению. Действует как позитивная ролевая модель и демонстрирует приверженность ключевым ценностям организации и поощряет других то же самое. Подбирает и растит вокруг себя сильных лидеров. Создает вокруг себя пространство, в котором люди действуют вовлеченно, продуктивно и позитивно (эмоционально удовлетворены). Не боится потерять лицо. Формирует у подчиненных понимание, в каком направлении действовать с учетом организационного видения. Умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении.

6. Генерирование и продвижение идей

Эффективно защищает собственные идеи и свое участие в работе организации. Использует полномочия генератора идей для расширения стратегического видения всей организации. Как генератор идей проявляет приверженность большим целям.

7. Планирование и организованность [Шекшня ,2007, С. 297]

Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана. Отслеживает собственный прогресс и прогресс коллег в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы. Делает изменения, когда это необходимо. Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей. Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости. Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач. Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни. Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.

8. Тренинг

Разрабатывает и проводит тренинг, связанный со стратегическими организационными целями. Вовлекает участников, достигая намеченных целей тренинга. Может проводить тренинги, способствующие совершенствованию знаний, умений и навыков. Ясно излагает теоретические основы. Дает последовательные инструкции для отработки навыков.

9. Анализ и решение проблем [Шекшня ,2007, С. 298]

Демонстрирует ясный и системный подход к анализу данных. Может сделать «шаг назад» от деталей проблемы и определить ключевые вопросы. Определяет практические решения и направления действий, которые непосредственно направлены на решение ключевых проблем. Рассматривает все составляющие проблемы и определяет тренды, связи и риски. Объективно рассматривает информацию и способен оценивать различные точки зрения. Точно интерпретирует информацию и приходит к логическим заключениям. Принимает логические и рациональные решения, основанные на тщательном анализе доступных фактов. Собирает всю необходимую информацию для понимания сложных проблемных ситуаций. Анализирует проблемы и оценивает риски. Выявляет причины сложившейся ситуации. Предлагает четкое, логичное и реализуемое на практике решение.

10. Умение убеждать других в устной коммуникации

При принятии решений принимает во внимание аудиторию и то, каким образом лучше позиционировать идеи или убедить других в своей точке зрения. Представляет идеи, а также факты в структурированной, логичной, ясной и последовательной манере. Может использовать визуальные средства для поддержки своей точки зрения. Представляет факты в спокойной, уверенной, профессиональной и внушающей доверие манере. Излагает мысли и факты ясным и доходчивым способом. Умение «продавать свои идеи», быть вовлеченным и вовлекать других [Шекшня ,2007, С. 299]. Демонстрирует способность внимательно и с интересом слушать собеседника. Влияние без манипуляции. Демонстрирует способность искать и находить наиболее эффективные способы коммуникации.

11. Работа в команде

Активно побуждает других вносить свой вклад и поддерживает их в этом. Пытается внести гармонию и взаимопонимание.

С охотой помогает другим в преодолении препятствий или в достижении ими их согласованных целей. Идентифицирует себя с группой и демонстрирует озабоченность общим успехом, а не своим личным успехом. Делится своими знаниями, навыками и опытом для общей выгоды команды. Добровольно принимает на себя обязанности в команде, чтобы помочь успеху группы в достижении общих целей.

12. Инициативность

Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды.

Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды. Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным. Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.

13. Мотивация к работе [Шекшня ,2007, С. 297]

Демонстрирует желание выполнить работу с максимальными результатами, которые позволяют его способности. Демонстрирует энтузиазм и берет на себя ответственность за улучшение результатов работы. Подталкивает себя к тому, чтобы выполнять работу с максимально высокими стандартами. Отслеживает и оценивает результаты собственной работы с тем, чтобы обеспечить высокие стандарты качества выполняемой работы. Определяет и использует открывающиеся в работе возможности, чтобы достичь целей карьеры.

14. Ориентация на клиента

Стремится к тому, чтобы он сам и его команда вставали на место клиента при принятии решений по клиентскому сервису. Вступает в диалог с клиентом или конечным пользователем в попытке удовлетворить его ожидания и побуждает свою команду делать то же самое. Идентифицирует всех заинтересованных лиц как внутри, так и вне организации, просит их предоставить обратную связь и действует на ее основе. Пытается превысить ожидания клиентов, если это выполнимо. Немедленно предпринимает действия, чтобы восстановить отношения с клиентом, если он выражает недовольство сервисом, предоставляемым его командой.

15. Достижение результата

Обладает самомотивацией на достижение результата. Достигает целей в заданные сроки, сохраняя высокое качество работы. Ориентирован на наиболее эффективное использование ресурсов. Оценивает полученные результаты и ищет возможности для непрерывных улучшений в работе.

16. Построение отношений [Шекшня ,2007, С. 295]

Успешно устанавливает контакт с другими людьми. Создает атмосферу доверия и взаимопонимания. Системно интересуется ситуацией в смежных бизнесах, ставит перед собой как задачу. Практикует открытый, искренний стиль общения, готовность к партнерству, сотрудничеству, диалогу. Четко определяет и принимает во внимание точки зрения, мотивы и интересы коллег и клиентов.

17. Управление изменениями

Инициирует изменения. Помогает другим приспособиться к нововведениям. Демонстрирует способность эффективно действовать в условиях неопределенности. Демонстрирует гибкость и способность быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Демонстрирует способность брать на себя ответственность за проводимые изменения.

18. Принятие решений

Берет на себя ответственность, разъясняя, кто принимает решения. Эффективно использует в принятии решений несколько стилей, например, совещательный, делегирующий или консенсу [Шекшня ,2007, С. 300]. Исполняя роль принимающего решения, может твердо сказать «да» или «нет», не утратив контакта с коллективом.

19. Стратегическое мышление [Шекшня ,2007, С. 300]

Учитывает последствия и открывающиеся возможности при принятии решений. Смотрит на развитие «с высоты вертолета» - понимает траектории движения (динамику рост во времени). Демонстрирует понимание того, как деятельность его отдела/подчиненных связана с деятельностью организации в целом. Принимает текущие решения с учетом стратегических целей. Видит варианты решения для одной ситуации, не боится нестандартных решений. Понимает цельную картину. Видит отдельные функции из перспективы целого. Может оценить внешние и внутренние факторы, которые влияют на производительность организации и ее результаты. Постигает деловые задачи и принципы работы организации.

20. Коммерческое мышление

Нацелен на постоянный поиск резервов для повышения эффективности работы. Выходит с предложениями, оптимизирующими деятельность компании и своего подразделения. Бизнес-интуиция, точный выбор правильных рыночных тенденций, умение быть в потоке. Способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий [Шекшня ,2007, С. 301]. Способен видеть нестандартные варианты решения проблем, находит оригинальные, не имеющие аналогов варианты генерировать различные идеи.

21. Фасилитация совещаний

Эффективно проводит совещания. Разрабатывает повестку дня, выстраивает приоритеты для рационального использования времени. Фасилитирует дискуссию, добиваясь максимального сотрудничества. Помогает членам группы определять ключевые потребности, разрабатывать идеи и планы действий. Использует разнообразные методы групповых процессов для достижения эффективного вовлечения, ведущего к слаженности в работе (синергетическому эффекту) и продуктивным результатам.

22. Продвижение обсуждений

Разъясняет параметры дискуссии для достижения их максимальной эффективности.

Помогает всем членам коллектива быть услышанными и говорить друг с другом напрямую. Ищет «лежащую на поверхности» информацию и разрешает стереотипность мышления [Шекшня ,2007, С. 302]. Обращается к сути проблем. Говорит о трудных вопросах. Занимает изучающую позицию в обсуждении.

1.3 Коучинг подход в управлении персоналом

Существует огромное количество определений коучинга, из наиболее известных [Дауни ,2007, С. 27]:

Коучинг-- это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.

Коучинг -- это процесс создания коучером условий для всестороннего развития личности клиента.

Коучинг -- это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

Коучинг -- это длящиеся отношения, которые помогают людям получить исключительные результаты в их жизни, карьере, бизнесе или в общественных делах. Посредством коучинга клиенты могут расширить область познания, повышасить эффективность и качество своей жизни.

Коучинг -- это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Международная Федерация Коучинга (ICF) даёт следующее определение процесса коучинга [Дауни ,2007, С. 29]:

«Коучинг - это непрерывное сотрудничество, которое помогает клиентам достигать реальных результатов в своей личной и профессиональной жизни. Посредством процесса коучинга клиенты углубляют свои знания, повышают свой КПД и улучшают качество жизни.

На каждой встрече клиент выбирает предмет разговора, коуч слушает и вносит свою лепту в виде проясняющих замечаний, эффективных вопросов, предоставлением обратной связи и др. Такое взаимодействие проясняет ситуацию и побуждает клиента действовать [Дауни ,2007, С. 29]. Коучинг ускоряет процесс самосовершенствования клиента, открывая перед ним более широкий выбор. Коучинг фокусирует внимание на том, где клиент хочет оказаться, в какой точке он находится в данный момент и что он готов сделать, чтобы попасть туда, где он хочет быть завтра».

Можно сформулировать данное определение несколько иначе:

Коучинг - это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями [Дауни ,2007, С. 30]. Коучинг это метод осознанного управления собственной жизнью, который помогает найти баланс в своей жизни, жить и действовать эффективнее.

Использование коучинга в управлении персоналом влечет за собой значительное повышение эффективности работы и усовершенствование профессиональных навыков персонала организации.

Коучинг как средство управления - это не инструкции и указания, а взаимодействие руководителя и подчинённого, которое направлено на наиболее эффективное решение поставленной задачи . Внешне довольно часто это выглядит несколько непривычно, особенно для тех, кто привык к директивному стилю руководства: вместо инструкций руководитель просто задаёт подчинённому несколько вопросов, в результате чего:

1. выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;

2. какие могут у него появиться затруднения при выполнении задачи;

3. что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;

4. выясняются отдельные нюансы, связанные с этой задачей.

Выделяют четыре базовых этапа коучинга: постановка цели, проверка реальности, выстраивание путей достижения, а также достижение (он ещё именуется этапом вол).

Главное отличие коучинга от всех видов консультирования -- ставка на реализацию потенциала самого клиента.

По области применения различают карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности и лайф-коучинг.

Карьерный коучинг в последнее время все чаще называют карьерным консультированием, который включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников [Дауни ,2007, С. 31].

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, ориентированной на улучшение его жизни во всех сферах, например, здоровье, самооценка, взаимоотношения.

Также коучинг различают по его участникам: индивидуальный коучинг, корпоративный или групповой коучинг.

По формату коучинг бывает очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг). Важно понимать, что данные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.

К преимуществам коуч-подхода можно отнести [Дауни ,2007, С. 32]:

1. Повышение эффективности исполнения («директивный» стиль управления загоняет человека в рамки функциональных обязанностей, коуч-подход в управлении раскрывает потенциал человека).

2. Развитие персонала (это не только обучение на курсах, тренингах или семинарах, но и раскрытие внутреннего потенциала сотрудника, через непосредственную деятельность в рамках интересов компании).

3. Улучшение освоения новых профессиональных навыков (коучинг это не само обучение, а помощь в обучении, он помогает человеку открыться, повышает интерес, способности запоминания, др.).

4. Улучшение взаимоотношений (повышая собственную эффективность, человек повышает свою самооценку, уходят зависть, страхи, желание самоутверждаться за счет других, повышается взаимное уважение и доверие).

5. Улучшение качества жизни людей (растет эмоциональная удовлетворенность человека, теплеет климат в организации).

6. Экономия времени (сокращается время на дополнительный контроль, подстегивание сотрудников к активности) [Дауни ,2007, С. 33].

7. Креативность (чувство сопричастности к бизнес - процессам организации пробуждает в сотрудниках инициативность, порой руководитель и не догадывался какой Клондайк идей таился в головах подчиненных).

8. Эффективность использования потенциала людей (проявляя свои способности и таланты, человек имеет возможность занять более подходящее место в компании, работать с большим энтузиазмом и самоотдачей).

9. Быстрая и эффективная реакция на критические ситуации (если сотрудники чувствуют себя сопричастными к процессу в организации, они охотнее включаются на защиту ее интересов, проявляет чудеса гибкости).

10. Гибкость и адаптация к изменениям (коуч-подход предполагает постоянный внутренний поиск нового, привычка постоянно меняться дает возможность быть готовым к любым внешним изменениям).

11. Мотивация персонала (воодушевление гораздо более заманчивый мотив по сравнению с «кнутом и пряником», дает возможность привлечь и удержать более профессиональные кадры.

Коучинг зачастую воспринимается как форма заботы о подчинённых. Но основная задача коучинга, как и любой другой системы управления - добиться от работников максимальной эффективности. То, что данный подход позволяет улучшить и общую атмосферу внутри организации - это так называемый позитивный побочный эффект. И таких эффектов может быть много.

Внедрение коучинга как средства управления в любой организации целесообразно проводить «сверху - вниз». Лучшим коучером для сотрудников будет их непосредственный руководитель, сотрудники одного уровня тоже могут быть друг для друга коучерами, но коучер-руководитель - это наиболее эффективный вариант.

Если коучинг рассматривается не как профессия, а как средство управления, то в этом случае менеджерам вполне достаточно овладеть несколькими эффективными приёмами (методиками) из арсенала коучинга и впоследствии совершенствовать их на практике [Дауни ,2007, С. 37].

Наличие объективной информации о потенциале сотрудников является необходимым условием для обеспечения эффективного управления персоналом, логичности и обоснованности перестановок и замещений сотрудников, понимания в кого и сколько необходимо инвестировать средств в целях дальнейшего развития.

Для эффективной работы необходимо создать модель компетенций, основная идея которой будет заключаться в четком представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, которые будут необходимы для эффективной реализации стратегии организации. Стандартизированный набор компетенций, в сущности, представляет собой набор из точных и четких профилей идеальных сотрудников и, соответственно, всего коллектива [Кибанов ,2003, С. 225]. Точно определяя поведенческий портрет сотрудника (профиль успеха, отображающий необходимые качества, характеристики и степень выраженности каждой из характеристик), организация системно подходит к управлению мотивацией, повышению уровня управленческой культуры и эффективности отдачи персонала.

Каким же образом можно наиболее объективно оценить потенциал сотрудников и, прежде всего, менеджеров компании? Ответ на этом вопрос не представляется сколько-нибудь сложным, поскольку на сегодняшний день просто не существует какой либо адекватной альтернативы Центрам оценки и развития как наиболее валидным методам оценки персонала. Итак, полноформатные Центры оценки с использованием психометрических инструментов оценки и интервью по компетенциям являются наилучшим способом оценки потенциала сотрудников, определения их сильных сторон и областей для развития [Кибанов 2003, С. 228].

Следующим логическим этапом после оценки потенциала является его развитие. В целях развития потенциала, как правило, используются коучинг и развивающие тренинги. Коучинг является уникальным инструментом, который позволяет развивать компетенции персонала и использует сугубо индивидуальный подход. Коучер не учит как нужно правильно поступить в той или иной ситуации, он помогает найти наилучший для конкретного человека путь решения той или иной проблемы с учетом личностных и поведенческих особенностей этого человека. И именно за счет повторяющегося успешного опыта эффективной деятельности «коучируемого» и происходит развитие уровня его компетенций. Особенно эффективен коучинг для развития компетенций, связанных с управлением другими людьми, оказанием влияния, построением эффективных взаимоотношений с другими людьми, организацией и планированием своей деятельности и деятельности других людей. Впрочем, этот метод может быть весьма эффективен для развития практически любых компетенций и альтернативы коучингу в вопросах эффективного индивидуального развития просто нет. Помимо коучинга, для развития потенциала менеджеров используется целый ряд развивающих тренингов, среди которых можно перечислить следующие [Гончаров 2009, С. 196]:

ѕ Проведение стратегических сессий

ѕ Управление эффективностью деятельности

ѕ Эмоциональный интеллект

ѕ Развитие навыков командного взаимодействия

ѕ Лидерство в стиле коучинг

ѕ Развитие навыков профессионального менеджмента

Выводы к 1 главе: Любая организация, которая стремится сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в специалистах, владеющих современными знаниями и технологиями, способными также эффективно применить их на практике. Для этого необходимо постоянное развитие персонала.

Развитие персонала является систематическим процессом, который ориентирован на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала персонала организации.

Существуют определенные меры развития персонала, к которым относится сохранение работоспособности, адаптация персонала к изменяющимся условиям, подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач и организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

В российской образовательной системе и системе развития персонала все более укореняется понятие «компетентностный подход». Компетенции -- это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты. Все большую известность принимает такой подход к развитию персонала как коучинг. Коучинг - это вид консультирования и способ, который помогает клиенту четко определить свои цели и задачи, сконцентрироваться на их достижении и получать большие результаты, за кратчайший срок, с максимальной отдачей, с меньшими усилиями.

Использование коучинга в управлении персоналом влечет за собой значительное повышение эффективности работы и усовершенствование профессиональных навыков персонала организации. Главное отличие коучинга от всех видов консультирования -- ставка на реализацию потенциала самого клиента.

Наличие объективной информации о потенциале сотрудников является необходимым условием для обеспечения эффективного управления персоналом, логичности и обоснованности перестановок и замещений сотрудников, понимания в кого и сколько необходимо инвестировать средств в целях дальнейшего развития.

Компетентный персонал - это движущая сила организации на пути к достижению её стратегических целей.

Глава 2. Исследование системы поведенческих компетенций в филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

2.1 Организационно- экономическая характеристика Филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

Филиал создан приказом ВГТРК от 15 декабря 2004 года № 421 в соответствии с Уставом ВГТРК, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 26 февраля 2004 года № 111 "О Всероссийской государственной телевизионной и радиовещательной компании".

Филиал в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов государственной власти Российской Федерации и субъекта Российской Федерации, Уставом ВГТРК, решениями, указаниями и иными нормативно-распорядительными документами ВГТРК, настоящим Положением, приказами и распоряжениями Директора Филиала, изданными в пределах его компетенции.

Филиал имеет отдельный баланс, который является составной частью баланса ВГТРК.

Основные направления деятельности:

1. Поиск, получение информации, производство и распространение телерадиопрограмм на территории Белгородской области;

2. Обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций государственного телевидения и радиовещания;

3. Развитие межрегиональных и межнациональных интеграционных процессов в области научно-технического, культурного и творческого сотрудничества;

4. Развитие общенационального информационного пространства;

5. Оперативное, независимое и всестороннее информирование телезрителей и радиослушателей о событиях в РФ и за рубежом;

6. Информационно-аналитическое обеспечение внутренней региональной и федеральной политики;

7. Содействие процессу развития свободы средств массовой информации, сохранению и распространению российской культуры.

В соответствии с целями, предусмотренными Уставом ВГТРК, на Филиал возлагаются следующие задачи:

1. осуществление поиска и получения информации, производства информационных и иных телерадиопрограмм;

2. информационно-аналитическое обеспечение внутренней и внешней политики Российской Федерации;

3. достижение наилучших финансово-хозяйственных результатов деятельности на основе совершенствования организации производства, использования прогрессивных форм управления, увеличения производительности труда, повышения уровня квалификации специалистов;

4. развитие государственных средств массовой информации и телерадиовещания;

5. содействие развитию свободы средств массовой информации, сохранению и распространению российской культуры;

6. защита интересов ВГТРК в судебных и других органах;

7. получение прибыли.

Для выполнения задач Филиал осуществляет в установленном порядке функции по:

1. производству конкурентоспособных телерадиопрограмм в порядке и на условиях, установленных ВГТРК, для их размещения в эфире общероссийских, региональных и иных телерадиоканалов ВГТРК;

2. организации телерадиотрансляций с места событий;

3. сбору, обработке, анализу и производству информационной продукции, созданию информационных банков данных;

4. рекламной и маркетинговой деятельности;

5. проведению проектно-изыскательских, научно-исследовательских, инженерно-конструкторских, строительно-монтажных работ и капитального строительства в целях развития производственной базы;

6. организации обучения и подготовке специалистов;

7. организации и проведению выставок, конкурсов, фестивалей, семинаров и конференций, а также концертов, театральных, спортивных, музыкальных представлений и иных массовых зрелищ;

8. модернизации и развитию материально-технической базы ВГТРК;

9. обеспечению защиты сведений, составляющих государственную, служебную и коммерческую тайну, а также иных охраняемых законом сведений;

10. обеспечению информационной безопасности Филиала;

11. организации и проведению мероприятий по мобилизационной подготовке, гражданской обороне и защите от чрезвычайных ситуаций;

12. обеспечению безопасности деятельности Филиала;

13. сохранности материально-технических средств и имущества.

Деятельностью Филиала руководит Директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Генеральным директором ВГТРК или уполномоченным им должностным лицом. Директор Филиала подчиняется Генеральному директору ВГТРК и/или иным лицам, уполномоченным на то Генеральным директором, им подконтролен и подотчетен.

Для организации и осуществления деятельности Филиала ВГТРК наделяет Филиал денежными, основными и оборотными средствами и иным необходимым имуществом.

Имущество Филиала учитывается на отдельном балансе, который является составной частью баланса ВГТРК.