Развитие поведенческих компетенций персонала при помощи коуч-технологий в Филиале ФГУП ВГТРК – ГТРК "Белгород"

По данным таблицы видно, что в 2010 и 2011 годах равное количество принятых человек в организацию, в 2012 этот показатель снижается на одну единицу. Что касается количества выбывших, то можно наблюдать тенденцию к увеличению значения данного показателя на протяжении рассматриваемого периода, так в 2010 году он составляет 10 единиц, в 2011 году - 12 единиц и в 2012 - 13 человек. При изучении показателя выбывшего персонала была выявлена наиболее частая причина - выбывание происходило по собственному желанию, и лишь в 2011 году один сотрудник выбыл по сокращению штатов. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что состав кадров в данной организации достаточно постоянен, наибольшее значение данный показатель принимает в 2011 году и составляет 1,12. Коэффициент текучести кадров в данной организации также с каждым годом увеличивается, так в 2010 году он равен 0,066, в 2011 году - 0,093 и в 2012 - 0,102. Также коэффициент абсентеизма растет и в 2012 году он составляет 0,13, но причиной данному росту служит рост пропущенных дней персоналом по болезни. Анализ основных параметров персонала

Таблица 2. Структура персонала

По данным таблицы видно, что наиболее заметно структура персонала изменяется в период с 2010 года по 2011 год, а показатели в период 2011-2012 одинаковы и различаются лишь в количестве специалистов.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что на протяжении трех лет количество руководителей и рабочих растет в первые два года, а затем остается неизменным, количество же специалистов изменяется скачкообразно, то есть в 2011 году данный показатель увеличивается на 4 единицы по сравнению с 2010 годом, в 2012 году снижается на 2 единицы по сравнению с 2011 годом и увеличивается на 2 единицы по сравнению с 2010 годом.

Таблица 3. Средний размер заработной платы

По данным таблицы видно, что средний размер заработной платы руководителей в 2011 году увеличился на 1900 рублей, а в 2012 году по сравнению с 2010 году на 3900, а по сравнению с 2011 годом - на 2000 рублей. Что касается заработной платы специалистов, то в первые два года рассматриваемого периода данный показатель увеличивается на 2000 рублей, а в 2012 году на 1500 рублей. Средний размер заработной платы рабочих в 2011 году изменился на 1200 рублей, в 2012 году - на 800 рублей. Таким образом, в среднем за три года заработная плата изменялась на 1-2 тысячи рублей.

Таблица 4. Распределение персонала по возрасту в 2012 г.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольший процент руководителей составляют сотрудники в возрасте 50-60 лет, одной из причин такому процентному распределению может служить тот факт, что для должности руководителя необходим определенный опыт, который приобретается не за один год. Что касается специалистов, то данная группа наиболее распространена в возрасте от 20 до 40 лет, а рабочие же находятся в возрастной группе 50-60 лет, причиной данному распределению может служить предпенсионный и пенсионный возраст рабочих, которым достаточно непросто устроиться на работу.

Таблица 5. Распределение персонала по полу в 2012 г.

По данным таблицы видно, что распределение персонала по полу в 2012 году практически равное, так процент мужчин составляет 47,46, а процент женщин - 52,54.

Таблица 6. Распределение персонала по трудовому стажу в 2012 г.

В 2012 году стаж руководителей с наибольшим процентом проявляется в группе от 5 до 10 лет и от 15 до 20 лет. Специалисты в основном имеют стаж работы от 5 до 10 лет, а рабочие также имеют стаж в наибольшем количестве от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет.

Таблица 7. Распределение персонала по образованию в 2012 г.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что и специалисты и руководители имеют в основном высшее образование, а рабочие - среднее образование. Также некоторые специалисты, руководители имеют среднее и среднее специальное, так среднее образование имеется у одного руководителя и у двадцати пяти специалистов, а среднее специальное - у двух руководителей и четырех специалистов. А рабочие наряду со средним есть в группе со средним специальным и высшим образованием (среднее специальное - шесть человек, высшее - 3 человека).

2.3. Анализ поведенческих компетенций и их развития в Филиале ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород»

Был определен список поведенческих компетенций, состоящий из 20 пунктов:

1. Воздействие и оказание влияния;

2. Ориентация на достижение;

3. Командная работа и сотрудничество;

4. Аналитическое мышление;

5. Инициатива;

6. Развитие других;

7. Уверенность в себе;

8. Директивность/Настойчивость;

9. Поиск информации;

10. Командное лидерство;

11. Концептуальное мышление;

12. Понимание компании;

13. Построение отношений;

14. Межличностное понимание;

15. Стрессоустойчивость;

16. Ориентация на клиента;

17. Стратегическое мышление;

18. Гибкость в работе;

19. Планирование и организованность;

20. Самоконтроль.

Исходя из списка компетенций была создана анкета, в которой необходимо было сотрудникам проранжировать данные компетенции по степени важности для эффективного функционирования организации, а также оценить уровень выраженности каждой из них. В анкетировании приняло участие 35 респондентов.

По результатам проведенного анкетирования была составлена матрица.

Таблица 8. Матрица «Выраженность-Значимость»

Проанализировав данные матрицы, были выбраны три методики для более точного изучения выраженности поведенческих компетенций в данной организации:

1. Методика Н. Холла «Уровень эмоционального интеллекта»;

2. Методика А.В. Кошарного «Изучение сопротивления инновациям»;

3. Опросник КСК (социально-коммуникативная компетентность).

Были получены следующие результаты:

Таблица 9. Уровень эмоционального интеллекта

Чем больше плюсовая сумма баллов, тем больше выражено данное эмоциональное проявление.

Эмоциональная ответственность - это способность понимать следствия каждой своей эмоции и чувства, которые мы выбираем проживать: выражать наружу, подавлять или трансформировать. Данный показатель достаточно ярко выражен в организации.

Управление своими эмоциями - это процесс перехода из одного эмоционального состояния в другое. Данное эмоциональное проявление менее всех выражено в Филиале, что говорит о достаточной несдержанности сотрудников. Осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека, без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания наиболее ярко выражено в исследуемой организации.

Таблица 10. Изучение сопротивления инновациям

Шкала 1. Общая инновационная установка

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражена установка на внедрение или принятие инноваций, и соответственно, ниже сопротивление инновациям.

Шкала 2. Сопротивление изменениям из-за инерции

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за инерции.

Шкала 3. Сопротивление изменениям из-за страха «потерь»

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за страха «потерь».

Шкала 4. Сопротивление изменениям из-за признания их нецелесообразными

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за признания их нецелесообразными.

Шкала 5. Сопротивление изменениям из-за недоверия руководству

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за недоверия руководству.

Шкала 6. Сопротивление изменениям из-за неверия в свои силы

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление изменениям из-за неверия в свои силы.

Шкала 7. Общий индекс сопротивления организационным изменениям

Чем общий балл выше, тем у респондента сильнее выражено Сопротивление организационным изменениям.

Таблица 11. Социально-коммуникативная компетентность

1. Социально-коммуникативная неуклюжесть;

2. Нетерпимость к неопределенности - НН;

3. Чрезмерное стремление к конформности - К;

4. Повышенное стремление к статусному росту - ССР;

5. Ориентация на избегание неудач - ИН;

6. Фрустрационная нетолерантность - ФН.

Исходя из данных таблицы, виден достаточно высокий уровень стремления к статусному росту и нетерпимости к неопределенности. Социально-коммуникативная неуклюжесть и фрустрационная нетолерантность находятся на одинаковом уровне. Фрустрация -- психологическое состояние человека, попавшего в сложное положение, вызванное, например, нападками окружающих, их недоброжелательным отношением и т. д. Это относительно кратковременное состояние растерянности, потери привычного равновесия, «психологического тупика». Фрустрационной толерантностью называется способность личности выдерживать состояния фрустрации или же не давать их под воздействием фрустрирующих факторов. Чрезмерное стремление к конформности имеет самый низкий показатель из всех представленных. Конформизм -- это педагогическая характеристика личности с дефектом социализации, которая утрачивает свою социальную автономность вследствие дефицита социальной компетенции. При этом сам процесс трансформации социализирующейся личности учащегося в конформиста под воздействием дефицита социальной компетенции личностно детерминирован деструктивными психоэмоциональными состояниями.

кадровый коучинг персонал поведенческий

Глава 3. Разработка проекта совершенствования системы поведенческих компетенций

3.1 Модель важных поведенческих компетенций персонала

По результатам произведенного SWOT-анализа были выявлены сильные и слабые стороны организации, определены возможности и угрозы организации.

Так наиболее сильной стороной филиала ФГУП ВГТРК - ГТРК «Белгород» является планирование работы и организованность персонала. Специалисты проясняют цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивают, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Организационно- управленческий персонал разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Персонал выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей и эффективно составляет планы, распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач. Слабая сторона изучаемой организации - низкая инициативность персонала. Не используется возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды и не выдвигаются значимые и практические решения или предложения для команды. Персонал не находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными работнику и команде не ищутся. Более вероятной возможностью организации может стать создание новых программ или модернизация уже имеющихся. Что касается угроз, влияющих на эффективное функционирование организации, то явно выделяется такая угроза как конкуренты. Данная угроза косвенно влияет на вторую угрозу - высокий уровень текучести кадров, а также на все слабые стороны филиала.

Для определения направления совершенствования поведенческих компетенций необходимо выявить ключевых специалистов, работа которых наиболее сильно влияет на эффективное функционирование организации. В данном филиале таковыми являются журналисты и организационно- управленческий персонал.

Выявив ключевых специалистов был составлен блок компетенций как для журналистов, так и для организационно-управленческого персонала, исходя из результатов SWOT-анализа и проведения нескольких методик и матрицы «Значимость-Выраженность».

Блок компетенций журналистов включает в себя десять поведенческих компетенций с их описанием:

1. Понимание бизнеса и структуры компании;

2. Клиентоориентированность;

3. Инициатива;

4. Ориентация на достижение;

5. Готовностьк изменениям;

6. Эффективная коммуникация;

7. Поиск информации;

8. Планирование и организованность;

9. Лояльность;

10. Самоконтроль.

1. Понимание бизнеса и структуры компании - понимание бизнеса отрасли связи, особенностей ведения бизнеса в сложной многоуровневой компании, организационной структуры, функций каждого бизнес-процесса в компании и значимости взаимодействия различных функций в бизнесе, понимание политик и внутренних регламентирующих документов компании

Поведенческие индикаторы компетенции

Понимает бизнес отрасли связи, имеет представление о принципах построения сетей связи, технологическом процессе, знает основные продукты, владеет отраслевой терминологией.

Понимает интересы акционеров, видение и цели компании, организует каскадирование этой информации до сотрудников компании. Анализируя бизнес - ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Четко знает функции своего функционального подразделения и их связь с функциями других подразделений.

Понимает роль управляющей компании, функциональных блоков, бизнес-процессы. Целостно и системно видит взаимодействие всех подразделений компании. Знает корпоративные политики, процедуры и следует им.

Свободно ориентируется в организационной структуре, понимает «управленческую цепочку» и полномочия всех должностных лиц. Умело применяет административные ресурсы (приказы, распоряжения, заявки и т.д.) и горизонтальные связи для управления, понимает неформальную организационную структуру (в случае, если формальная организационная структура функционирует недостаточно эффективно, выявляет ключевых действующих лиц, принимающих решения и лиц, влияющих на принятие решения), учитывает внутреннюю атмосферу и корпоративную культуру.

2. Клиентоориентированность - стремление оказать помощь и поддержку клиенту (внутреннему клиенту - сотруднику, коллегам или внешнему клиенту - потребителям услуг, представителям компаний подрядчиков и т.д.), выявить, учитывать и удовлетворить его потребности, предпринимая соответствующие активные практические действия.

Поведенческие индикаторы компетенции:

Способен переориентировать коллектив на клиентоориентированное мышление и подход к клиенту как к главной ценности и на работу компании в рыночных конкурентных условиях

Понимает потребности клиентов (под термином "клиент" понимается и конечный потребитель услуг - внешний клиент или "заказчик", и внутренний "клиент" - коллеги, сотрудники других подразделений, сотрудники филиалов, СП). Знает, постоянно расширяет и предвосхищает понимание их требований, нужд и потребностей, ищет возможности их удовлетворения и организует практические мероприятия и действия своего подразделения по удовлетворению этих потребностей. Формат и содержание представляемых результатов работы соответствуют требованиям и ожиданиям внутреннего / внешнего клиента.

Оперативно информирует внутреннего / внешнего клиента о текущем состоянии различных проектов, поддерживает с клиентом взаимоотношения, в рамках которых обсуждаются взаимные ожидания сторон и контролируется степень удовлетворенности внутреннего / внешнего клиента. Понимает, как работа его подразделения отражается на внутренних / внешних клиентах.

Берет на себя личную ответственность за устранение проблем, возникающих в процессе работы и организации работ с внутренними и внешними клиентами.

3. Инициатива

Использует возможность инициировать любые необходимые и полезные изменения в направлении действий команды. Выдвигает значимые и практические решения или предложения для команды. Задает вопросы чтобы понять проблемы, беря на себя инициативу по поиску новых решений, которые могут принести выгоду коллегам или непосредственным подчиненным.Находит способы преодоления любых препятствий, которые возникают, чтобы достичь обоюдовыгодных решений для себя и команды. Находит возможности вне своей области обязанностей, которые могут быть полезными ему и команде.

4. Ориентация на достижение

Персонал измеряет свои результаты и думает или говорит об этом, находит лучшие, более быстрые или эффективные способы выполнения работы. Ставит конкретные, трудные цели и проводит анализ затрат, заботится об инновациях

5. Готовностьк изменениям - способность принимать изменения, легко и быстро адаптироваться и продолжать эффективно работать в изменяющихся, нестабильных рыночных и организационных условиях и/или в изменяющихся требованиях к собственной должности, с различными людьми и в различных группах

Поведенческие индикаторы компетенции

Открыт изменениям, новым методам, мнениям, даже если они отличаются от его собственных. Позитивно реагирует на изменения, а не воспринимает их как угрозу. С готовностью видоизменяет собственные идеи или представления на основе новой информации или изменяющих ситуацию фактов

Инициирует изменения, видит в них новые возможности. Воодушевляется новыми возможностями, вдохновляет к изменениям своим поведением других

Легко и успешно адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, к нестабильности ситуаций или условий, умеет быстро переключаться на новый вид деятельности или изменения и эффективно в них работать

Легко принимает новых сотрудников извне, не удерживает намеренно дистанцию и информацию при общении с ними. Попав в новое для себя окружение, способен быстро наладить продуктивное взаимодействие.

Находит новые оригинальные идеи, новые смыслы в понимании проблемы, нестереотипные способы оптимизации решений. Понимает относительную полезность шаблонов и стереотипов и одновременно их ограничения.

Поддерживает выдвижение новых предложений, идей, решений. Развивает предложения, выдвинутые другими.

Способен освоить новые подходы к работе, в соответствии со стратегией развития компании.

Способен обосновать и осуществить крупномасштабные или долгосрочные перестроения (организационные или процедурные) в ответ на ситуацию. Умеет оперативно скорректировать имеющийся план действий. Берется за проведение сложных, многоступенчатых изменений, меняющих прежние в зоне своей ответственных перестроений в компании в ответ на ситуацию. устои, подходы в зоне своей ответственности. Проводит изменения с минимальными затратами ресурсов

Просчитывает возможные риски изменений, инноваций.

Добивается понимания необходимости проводимых изменений и активного участия в этом процессе даже у негативно настроенных сотрудников.

Старается устранять барьеры (организационные, межличностные и др.), а не создавать их.

6. Эффективная коммуникация - способность ясно и убедительно, в устной и письменной форме излагать свои мысли, представлять идеи или факты, вести переговоры, а также эффективно без искажений воспринимать информацию и предвосхищать информационные потребности заинтересованных во взаимодействии сторон.

Поведенческие индикаторы компетенции:

Излагает мысли (устно и письменно) в логической последовательности, на языке, понятном для получателя информации, исключая возможности двойного толкования, полно, без стилистических или орфографических ошибок и «слов - паразитов. Проверяет понимание передаваемой информации.

При аргументации приводит убедительные факты, наглядные примеры. Заранее выявляет точки зрения других для формирования контраргументов, Прогнозирует и учитывает реакции на свои высказывания

Деловое письмо им подготовленное (официальный документ, справка, запрос, сопроводительное письмо, тендерные письма, отчет, электронное письмо и другие документы) имеет структуру, правильно оформлено в соответствии со стандартами компании, правилами деловой переписки и в соответствии с требуемым форматом получателя письменной корреспонденции. Формирует шаблоны для заполнения информации (например, для написания аналитической записки и др.) для оптимизации письменной коммуникации

Точно, без искажений воспринимает получаемую информацию (устную или письменную), не упускает важные аспекты и не вносит собственные непроверенные домыслы. Умеет слушать и слышать другого/других, не пытается все время говорить сам, не стараясь понять интересы других. При необходимости резюмирует или задает вопросы для прояснения смысла, запрашивает от другого обратную связь, чтобы убедиться в правильном понимании получаемой информации. Во время переговоров исследует альтернативы и позиции сторон.

Понимает невербальную коммуникацию (тембр, тон, интонация, темпо-ритм, жестикуляция, позы и др.) и учитывает ее в деловом общении. Понимает личное отношение собеседника к информации.

Эффективно организует процесс обсуждения и высказывания других для обмена точками зрения и идеями.

Устанавливает и поддерживает атмосферу взаимного доверия в межличностном общении, располагает к себе

Приспосабливает личный стиль общения к типу личности другого, находит индивидуальный подход в общении. Умеет взаимодействовать с разными категориями лиц (с сотрудниками государственных служб, корпоративными клиентами и др.)

Подготовленные слайды и раздаточные материалы соответствуют корпоративному стилю, слайды акцентируют внимание на важных аспектах доклада, позволяют запомнить передаваемую информацию. Для презентации тщательно готовит информацию, адаптирует ее под ценности и потребности целевой аудитории. Умеет установить контакт с аудиторией, привлечь внимание, делает выводы по ключевым аспектам

Делится опытом и информаций с коллегами, следит, чтобы другие имели самую свежую информацию касательно процесса работы

Инициирует, устанавливает и поддерживает личные формальные и неформальные контакты (внутри и вне компании), которые влияют на собственную работу, на установление эффективного взаимодействия и сотрудничества и могут быть полезны для компании и ее бизнеса

Не является источником конфликтов и не провоцирует конфликты внутри группы, коллектива, старается их разрешать и управлять ими, поддерживает в коллективе дружеский климат, дух сотрудничества и взаимовыручки. Поддерживает неконкурентный стиль общения.

Не является источником конфликтов и не провоцирует конфликты внутри группы, коллектива, старается их разрешать и управлять ими, поддерживает в коллективе дружеский климат, дух сотрудничества и взаимовыручки. Поддерживает неконкурентный стиль общения.

7. Поиск информации

Систематический сбор информации

Поиск информации по многим источникам.

Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с ситуацией.

8. Планирование и организованность

Проясняет цели и задачи, которые должны быть выполнены, перед тем, как начать над ними работать, и обеспечивает, чтобы информация была понятна всем сотрудникам, включенным в процесс. Разрабатывает и доводит до членов команды ясный и последовательный план действий в соответствии с требованиями к заданию. Инкорпорирует планы в общие планы работ и принимает во внимание доступные ресурсы, время людей, финансы. При этом ресурсы привязаны к действиям плана. Отслеживает собственный прогресс и прогресс других в работе над заданиями, направленными к согласованным целям и стандартам работы.

Делает изменения, когда это необходимо. Выполняет задания в срок в соответствии с установленными сроками достижения целей. Эффективно составляет планы и распределяет ресурсы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей. Умеет быть адекватным ситуации и изменять план работы при необходимости. Умеет распределять ресурсы в соответствии с приоритетами. Быстро и точно определяет и расставляет приоритеты даже при наличии противоречивых планов и большого количества различных задач.

Планирует работу таким образом, чтобы результаты достигались без авралов и нарушения баланса работы и личной жизни. Регулярный мониторинг выполнения всех принятых решений.

9. Лояльность - способность и желание подчинить свое рабочее поведение и действия потребностям, приоритетам и задачам компании, умение исходить из стратегических интересов компании, полагание приоритетов компании выше личных

Поведенческие индикаторы компетенции:

Демонстрирует поддержку и преданность ценностям и интересам компании, при этом личные интересы работы и интересы компании совпадают.

Не позволяет себе неконструктивной критики в адрес компании. Поддерживает положительный имидж компании.

10. Самоконтроль

Контролирует внешние проявления эмоций. Продолжает эффективно работать в усложненных ситуациях. Успокаивает других в стрессовых ситуациях. Вселяет веру в успех в сложных, стрессовых ситуациях.

В усложненных ситуациях помогает другим эффективно выполнять свои обязанности, мобилизует персонал, организует их работу.

Блок поведенческих компетенций для организационно-управленческого персонала:

1. Понимание бизнеса и структуры компании;

2. Стратегическое мышление;

3. Клиентоориентированность;

4. Готовность к изменениям;

5. Стрессоустойчивость;

6. Управление и координация;

7. Межличностное понимание;

8. Построение отношений;

9. Командная работа и сотрудничество;

10. Лояльность.

1. Понимание бизнеса и структуры компании - понимание бизнеса отрасли связи, особенностей ведения бизнеса в сложной многоуровневой компании, организационной структуры, функций каждого бизнес-процесса в компании и значимости взаимодействия различных функций в бизнесе, понимание политик и внутренних регламентирующих документов компании

Поведенческие индикаторы компетенции

Понимает бизнес отрасли связи, имеет представление о принципах построения сетей связи, технологическом процессе, знает основные продукты, владеет отраслевой терминологией.

Понимает интересы акционеров, видение и цели компании, организует каскадирование этой информации до сотрудников компании. Анализируя бизнес - ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Четко знает функции своего функционального подразделения и их связь с функциями других подразделений.

Понимает роль управляющей компании, функциональных блоков, бизнес-процессы. Целостно и системно видит взаимодействие всех подразделений компании. Знает корпоративные политики, процедуры и следует им.

Свободно ориентируется в организационной структуре, понимает «управленческую цепочку» и полномочия всех должностных лиц. Умело применяет административные ресурсы (приказы, распоряжения, заявки и т.д.) и горизонтальные связи для управления, понимает неформальную организационную структуру (в случае, если формальная организационная структура функционирует недостаточно эффективно, выявляет ключевых действующих лиц, принимающих решения и лиц, влияющих на принятие решения), учитывает внутреннюю атмосферу и корпоративную культуру.

2. Стратегическое мышление - способность прогнозировать с учетом всех действующих факторов, определять потенциальное воздействие внешних и внутренних сил на деятельность компании, являющихся либо угрозой, либо благоприятными факторами для расширения деятельности компании, определять стратегию и производить бизнес - планирование для достижения стратегической цели, формулировать и оценивать альтернативы развития.

Поведенческие индикаторы компетенции

Проводит комплексный системный анализ всей совокупности факторов, которые могут определить будущее компании. Исходя из сегодняшней информации, делает долгосрочные прогнозы о развитии рынка.

Умеет разрабатывать эффективные долгосрочные стратегические бизнес-планы по функционалу. Обладает способностью стратегически и глобально мыслить, умеет видеть перспективы.

Просчитывает варианты благоприятного и неблагоприятного развития событий и их вероятность.

3. Клиентоориентированность - стремление оказать помощь и поддержку клиенту (внутреннему клиенту - сотруднику, коллегам или внешнему клиенту - потребителям услуг, представителям компаний подрядчиков и т.д.), выявить, учитывать и удовлетворить его потребности, предпринимая соответствующие активные практические действия.

Поведенческие индикаторы компетенции:

Способен переориентировать коллектив на клиентоориентированное мышление и подход к клиенту как к главной ценности и на работу компании в рыночных конкурентных условиях

Понимает потребности клиентов (под термином "клиент" понимается и конечный потребитель услуг - внешний клиент или "заказчик", и внутренний "клиент" - коллеги, сотрудники других подразделений, сотрудники филиалов, СП). Знает, постоянно расширяет и предвосхищает понимание их требований, нужд и потребностей, ищет возможности их удовлетворения и организует практические мероприятия и действия своего подразделения по удовлетворению этих потребностей. Формат и содержание представляемых результатов работы соответствуют требованиям и ожиданиям внутреннего / внешнего клиента.

Оперативно информирует внутреннего / внешнего клиента о текущем состоянии различных проектов, поддерживает с клиентом взаимоотношения, в рамках которых обсуждаются взаимные ожидания сторон и контролируется степень удовлетворенности внутреннего / внешнего клиента. Понимает, как работа его подразделения отражается на внутренних / внешних клиентах.

Берет на себя личную ответственность за устранение проблем, возникающих в процессе работы и организации работ с внутренними и внешними клиентами.

4. Готовностьк изменениям - способность принимать изменения, легко и быстро адаптироваться и продолжать эффективно работать в изменяющихся, нестабильных рыночных и организационных условиях и/или в изменяющихся требованиях к собственной должности, с различными людьми и в различных группах

Поведенческие индикаторы компетенции

Открыт изменениям, новым методам, мнениям, даже если они отличаются от его собственных. Позитивно реагирует на изменения, а не воспринимает их как угрозу. С готовностью видоизменяет собственные идеи или представления на основе новой информации или изменяющих ситуацию фактов

Инициирует изменения, видит в них новые возможности. Воодушевляется новыми возможностями, вдохновляет к изменениям своим поведением других

Легко и успешно адаптируется к изменяющимся обстоятельствам, к нестабильности ситуаций или условий, умеет быстро переключаться на новый вид деятельности или изменения и эффективно в них работать

Легко принимает новых сотрудников извне, не удерживает намеренно дистанцию и информацию при общении с ними. Попав в новое для себя окружение, способен быстро наладить продуктивное взаимодействие.

Находит новые оригинальные идеи, новые смыслы в понимании проблемы, нестереотипные способы оптимизации решений. Понимает относительную полезность шаблонов и стереотипов и одновременно их ограничения.

Поддерживает выдвижение новых предложений, идей, решений. Развивает предложения, выдвинутые другими.

Способен освоить новые подходы к работе, в соответствии со стратегией развития компании.

Способен обосновать и осуществить крупномасштабные или долгосрочные перестроения (организационные или процедурные) в ответ на ситуацию. Умеет оперативно скорректировать имеющийся план действий. Берется за проведение сложных, многоступенчатых изменений, меняющих прежние в зоне своей ответственных перестроений в компании в ответ на ситуацию. устои, подходы в зоне своей ответственности. Проводит изменения с минимальными затратами ресурсов

Просчитывает возможные риски изменений, инноваций.

Добивается понимания необходимости проводимых изменений и активного участия в этом процессе даже у негативно настроенных сотрудников.

Старается устранять барьеры (организационные, межличностные и др.), а не создавать их.

5. Стрессоустойчивость

Дает соответствующие ответы и поддерживает стандарты качества, несмотря на давление. Держит эмоции под контролем при столкновении с конфронтацией и в состоянии поддерживать свою точку зрения перед лицом оппозиции со стороны руководителей, коллег по работе или непосредственных подчиненных. В ситуации стресса способен сфокусироваться на важных моментах, а не вовлекаться в споры. Не теряет из виду главные цели и общие требования, несмотря на важные внешние факторы давления. Способен поддерживать концентрацию на работе и расставлять приоритеты. Поддерживает зрелую и даже сдержанную точку зрения и принимает объективные решения, несмотря на давление.

6. Управление и координация - способность эффективно планировать, организовывать, координировать и контролировать действия коллектива и/или функционально подчиненных подразделений в филиалах /СП, оказывать методическую и консультационную поддержку, управлять проектами

Поведенческие индикаторы компетенции

Владеет навыками общего управления организацией:

- понимает управленческий цикл и функции управления (планирование, организация, координация и контроль, мотивация);

- знает типы организационных структур и их взаимосвязи с целями развития компании;

- владеет правовыми основами функционирования компании;

- умеет управлять рисками;

- понимает основные принципы управления человеческими ресурсами, психологию управления и инструменты планирования персонала, подбора, адаптации, мотивации, оценки результатов труда, развития и обучения;

- понимает основные принципы управления информационными технологиями;

- понимает ключевые аспекты операционного менеджмента, маркетинга, финансового менеджмента, управления системой коммуникаций.

Умеет планировать и координировать действия других для достижения цели, что приводит к поэтапной реализации цели и отсутствию авралов. На этапе планирования предвидит, учитывает преграды для достижения целей, точно оценивает ресурсы, ищет различные варианты выполнения планов и решений, активно воспринимая и обдумывая идеи выдвинутые «снизу» подразделениями, выстраивает варианты действий на случай непредвиденных ситуаций.

Информирование филиала о цели и задачах тщательно подготовлено и организовано таким образом, что исключает разное толкование цели и задач, большое количество вопросов о разъяснении от филиалов СП. Каскадированные задачи подразделениям взаимосвязаны и согласованы между собой, понятны, реально достижимы, определены во времени, расставлены по приоритетам, определен их конечный результат и имеют критерии оценки их достижения. Эффективно организует информационные потоки для обмена обратной связью, держит в курсе дел тех, кому это необходимо

Умеет организовать процесс выполнения задач, включая ситуации жестких сроков выполнения задач.

Умеет эффективно контролировать: отслеживает развитие ситуации и регулярно оценивает продвижение в выполнении задач на всех уровнях, инициирует действия для корректировки отклонений от плана, оперативно реагирует на поступающую информацию и точно ее интерпретирует, знает, с кем необходимо связаться для оказания влияния в реализации задач.

Умеет организовать методически - консультационную поддержку филиалов и СП, дает рекомендации в формальной (документированной) и неформальной (устной) форме по ряду вопросов: внедрения Политик, регламентов, процедурам, сроках и форме подготовки необходимой информации, формированию бюджета, механизмам взаимодействия с внешними организациями и др. вопросам. При оказании консультативной и методической помощи дает ссылки на экспертов внутри или вовне компании, на законодательные и методические документы, дает координаты контактных лиц, обеспечивает другой необходимой информацией

Владеет навыками управления межфункциональным или мультидисциплинарным проектом (проект может носить как долгосрочный, так и среднесрочный характер). Понимает жизненный цикл проекта, фазы проекта. Отводит предпроектной фазе подготовки проекта важное место, собирая и проводя анализ потребностей заинтересованных сторон проекта, оценивая время реализации проекта, ресурсы, трудозатраты, ограничения, инвестиционные возможности, вырабатывая альтернативные варианты и выбирая наиболее жизнеспособный из них. Не только своевременно выявляет уже состоявшиеся отклонения в проекте, но способен заранее просчитать риски и возможные отклонения и заготовить варианты реакций

Умеет работать с людьми и большим коллективом: неравнодушен к людям и своей команде, его интересуют их рабочие интересы, понимает поведение людей. Держит адекватную управленческую дистанцию при общении с подчиненными (избегает неадекватно увеличенной дистанции общения в конкретной ситуации, что приводит к формальному неэффективному общению или ситуаций, где управленческая дистанция отсутствует, и тогда взаимодействие становится панибратским, что влияет впоследствии на принятие решений). Учитывает особенности каждого подчиненного при общении и при выборе управленческого стиля во взаимодействии с ним. Развивает подчиненных, понимает жизненный цикл проекта, фазы проекта. Умеет подбирать людей и формировать команду единомышленников, лояльную корпоративным решениям, способную достигать результатов

Рационально распределяет обязанности между сотрудниками (обязанности не пересекаются и/или не остается обязанностей, не исполняемых никем).

Делегирует задачи и полномочия. При постановке задач анализирует объем деятельности подчиненного, понимает, по силам ли задача подчиненному, запрашивает обратную связь у подчиненного о необходимом ему времени на выполнение, о необходимых ресурсах. Добивается понимания задачи подчиненным.