Совершенствование методов развития персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Совершенствование методов развития персонала организации



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта. Последнее время наблюдается повышенный интерес к проблеме управления персоналом. Эта тенденция определена тем, что человеческие ресурсы - критически важная составляющая производства. Любая компания, стремящаяся сохранить своё конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке, нуждается в сотрудниках, владеющих современными знаниями и технологиями, способными эффективно применить их на практике. Для того, чтобы адекватно отвечать на вызовы современного мира, менеджеры должны быть готовыми направлять подчиненных на пути их развития. Обучение и развитие персонала не должно выступать как что-то внешнее по отношению к стратегии самого предприятия, наоборот, эти процессы являются ключевыми для достижения конкурентоспособности, как самих кадров, так и хозяйствующего субъекта. Именно поэтому перед управленцем возникает необходимость совершенствования методов развития персонала, что позволяет не только улучшать их навыки и профессионализм, а также даёт возможность повысить мотивацию сотрудников за счёт интереса к карьерному росту и профессиональному развитию

Целью данной дипломной работы являются анализ теоретических и практических основ развития персонала, разработка рекомендаций по совершенствованию методов развития сотрудников в ООО «РМ Консалтинг».

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- проанализирована система управления персоналом ООО «РМ Консалтинг»;

- определены методы развития персонала, которые использует ООО «РМ Консалтинг», и произведена их оценка;

- изучены современные методы развития и обучения персонала на рынке;

- разработаны рекомендации по совершенствованию методов развития персонала ООО «РМ Консалтинг»;

- обоснована экономическая целесообразность разработанных рекомендаций.

Объектом исследования дипломного проекта является ООО «РМ Консалтинг», консалтинговая компания, осуществляющая управление сетью кафе, баров и ресторанов.

Предметом исследования дипломного проекта являются приемы и методы развития персонала хозяйствующего субъекта.

Теоретической основой дипломного исследования стали нормативные акты, регулирующие вопросы трудовых отношений в организации (Трудовой кодекс РФ, Воздушный кодекс РФ, руководящие документы ГСГА РФ). Были также изучены публикации специалистов по вопросам управления организацией, управления персоналом, профессионального развития персонала, организации воздушного транспорта.

Методами сбора и анализа практической информации стали: метод изучения документов, метод наблюдения, метод опроса, логические методы, графические методы, статистические методы.

Структура дипломного проекта. Текст дипломного проекта состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи работы, объект и предмет исследования.

В первой главе изучены теоретические основы решения проблемы, выбранной в качестве приоритетной в дипломном проектировании

Во второй главе представлена общая характеристика ООО «РМ Консалтинг», проанализирована деятельность компании на рынке предприятий общественного питания, выявлены сильные и слабые места компании.

В третьей главе проанализирована информационная система ООО «РМ Консалтинг», выявлены информационные ресурсы и технологии, необходимые для решения задач дипломного проектирования, разработан комплекс мер, нацеленных на коррекцию информационной системы.

В четвертой главе разработан комплекс мероприятий, реализация которых позволит усовершенствовать систему развития персонала ООО «РМ Консалтинг», обоснована экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий.

В пятой, заключительной, главе представлено нормативно-правовое обеспечение проектного решения.

В заключении изложены основные результаты и выводы дипломного проекта.

Список использованных источников включает 36 наименований.



1. Теоретические аспекты развития персонала в организации

1.1 Понятия, цели, задачи, принципы развития персонала в организации

Поднятие уровня становления персонала есть одно из самых главных направлений в управлении персоналом, а также считается причиной удачной деятельности организации. Таким образом, инвестирование в формирование кадров играет, еще более важную роль, нежели инвестирование в улучшение и развитие производственных мощностей организации в целом. Здесь под развитием персонала предполагается ряд мероприятий, нацеленных на улучшение профессиональных и личных характеристик всех сотрудников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников, ведь почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и с учётом удорожания человеческих ресурсов возникает острая необходимость раскрыть и задействовать имеющийся потенциал. За счёт поощрения и стимуляции организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения поставленных задач. Тем самым создаётся кадровый костяк, состоящий из высококвалифицированного персонала, и осуществляется подготовка персонала на упреждение [27].

Приведём несколько определений для процесса профессионального роста персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова: «Развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков» [26].

В трактовке П.Э. Шлендера: «Развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров» [19].

Согласно определению Р. Харрисона: «Стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [7].

«Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности» - такое определение дает Т.Ю. Базаров [6].

В работе П. Юнга развитие персонала озвучено как: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия» [20].

Ключевое определение, которое будет использоваться в работе, было дано А.Я. Кибановым в Энциклопедии по управлению персоналом. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации [25].

Цель становления персонала - поднятие трудового потенциала работников для решения собственных задач и задач в области функционирования и построения организации, при этом цели обязаны быть:

- четкими и специфичными;

- ориентирующими на приобретение практических навыков;

- поддающимися оценке (измеримыми).

Формирование должен быть ориентировано на бизнес-результаты и на сотрудников. Высокая эффективность развития, нацеленного в первую очередь на результат работы, достигается в главном за счёт передачи работнику знаний и умений, нужных конкретно для исполнения рабочих задач и функций. Развитие, направленное на мотивацию сотрудников, традиционно не дает стремительных бизнес-результатов. Это развитие представляет собой больше инвестиции в сотрудников. На практике же цели развития базируются на комбинации двух основных факторов. Главные цели и их свойства представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные цели развития и их характеристика

Цель	Характеристика цели
Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.	Работнику нужно обладать для исполнения своей работы, как минимум, необходимые умения. Для осознанного, гибкого, а при надобности и креативного подхода человеку нужны и надлежащие познания. Большая часть людей, работающих в организациях, имеют базовое образование, чаще -- связанное с профилем деятельности, а часто и не связанное. Однако присутствие даже очень неплохого профильного образования не гарантирует пожизненной успешной работы специалиста в данной профессиональной области. Работник, не проходящий постоянного обучения «стареет» с позиции квалификации. Устаревание знаний и навыков - процесс естественный и достаточно стремительный. Принято полагать, что высшее профессиональное образование сохраняет свою актуальность для работы в течение 5 лет. Во всяком случае даже квалифицированный и опытнейший сотрудник, принятый в новую компанию, имеет потребность в обучении, дабы ознакомиться с нюансами продукции или услуг, предлагаемых компанией, и с собственным местом в бизнес-процессах.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это особенно ясная, прагматичная и условно свободно достигаемая цель становления. Обычно ради ее обозначения употребляется термин "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению данной цели традиционно инициируют устройство порядка обучения персонала в тех организациях, где данная система не применяется. Впрочем и тут есть собственные "подводные камни". Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Ради укрепления и подъема управленческой квалификации начальников должно быть организовано их постоянное обучение менеджменту. Не лишним будет заметить, что под развитием технологии в этом случае необходимо подразумевать, как новейшие технологии управления, возникающие в прочих компаниях или встречающиеся в литературе, так и перемены в корпоративном
	управлении: реструктурирование, введение проектного управления и прочие. Таким способом, сотрудник обязан регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем исполняемой работы и соответствующими изменениями.
Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологий, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.	Это преимущественно ясная, прагматичная и условно легко достигаемая цель становления. Обычно для ее обозначения употребляется термин "повышение квалификации". С реализации мероприятий по достижению этой цели традиционно начинают устройство системы обучения персонала в тех организациях, где эта система не используется. Впрочем и в этом присутствуют свои "подводные камни". Цель обучения достигается только в том случае, если обучение точно привязано к рабочему месту и реалиям деятельности определенной компании. Для укрепления и подъема управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Под развитием технологии в этом случае нужно понимать как новые технологии управления, появляющиеся в других компаниях или описываемые в литературе, так и изменения в корпоративном управлении: реструктуризация, внедрение проектного управления и другие. Таковым образом, работник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.
Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.	В случае если прикинуть период отсутствия каждого работника на рабочем месте по полностью уважительным причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10% годового объема трудового времени. Это значит, что каждый день на рабочем месте отсутствует каждый десятый -- двенадцатый работник. Работу недостающих сотрудников неизбежно исполняют оставшиеся, и если не обучить их этому заблаговременно, она будет выполнена плохо или не сделана совсем. Часто на практике нужно иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных сотрудников и целых подразделений, когда требуется подключать на "перегруженные" линии сотрудников схожих профессий. Нужно отдельно обозначить условие увольнения или движения сотрудников. Здесь тоже появляется потребность как минимум во временном замещении уволенного сотрудника. Естественно, в отличие от отпуска - увольнение или движение персонала предугадать заранее получается редко. Но ведь увольняются те же люди, которые каждый год уходят в отпуска, во время
Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.	которых их снова нужно подменять! Значит, для успешной деятельность компании некоторая часть служащих должна быть обучена навыкам, позволяющим подменять отсутствующих коллег. Из числа общей массы работников любой компании имеется явный процент людей с высоким потенциалом роста. Эти люди считаются "золотым фондом" компании и
	обеспечивают ее удачное поступательное развитие. Впрочем многообещающие сотрудники имеют негативное с точки зрения компании качество: они наиболее активны, мобильны и в любой момент могут поменять работу, получив интересное предложение. Наиболее эффективно использовать потенциал таких работников и избежать их ухода возможно только в том случае, если вовремя продвигать их по карьерной лестнице или хотя бы увеличивать их обязанности и полномочия, давая более интересную работу, увеличивая зарплату. Ежели всего этого не делать, многообещающие сотрудники не задержатся в компании, да и отдача от их труда быстро понизится. Впрочем прежде чем продвигать работников, их надо обучать. Ведь, элементарно выполняя функции на своем рабочем месте, они не могут освоить навыки, необходимые для работы в новой должности. Принцип этой группы в том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления, в том числе и управления людьми. В компании должна проводиться плановая работа по обучению перспективных работников с целью подготовки их к вероятному продвижению.
Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	Процесс коммуникаций, который лимитирован предоставлением данных о конкретно исполняемых обязанностях и не дает практически никаких данных о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает негативное влияние на эффективность деятельности работников компании. Верно выстроенная передача информации о сути производимой сотрудником работы, ее идеологической связи с едиными целями компании и качестве труда работников принесет компании немаловажную пользу. Важные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и управляющих. Для этого в программы семинаров вводят встречи, беседы с высшими руководителями компании. Следовательно, каждому работнику нужны не только надлежащие знания и умения, но и систематическое приобретение информации от руководства для наилучшего осмысления процессов, происходящих в компании.
Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе	Непосредственно факт становления сотрудника, которое происходит в компании, как правило, способствует улучшению его настроя и увеличению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания беспокоится о своих кадрах и полагается на долговременное сотрудничество с ними. Когда обучение сопровождается встречей с руководителями компаний, а в процессе его устраиваются кофе-паузы, обеды, проявляются прочие знаки внимания к обучаемым работникам, т. е. возникает возможность неофициального общения, этот положительный эффект оказывается еще более
	значимым, результативность обучения увеличивается. Так, для эффективной работы в компании обучение обязано проводиться при активной заинтересованности руководства, в хороших условиях и в его проведении лучше прямое или косвенное участие руководителей компаний.
Цели обучения, определяемые действующим законодательством.	Действующий Трудовой кодекс РФ и некоторые федеральные законы учитывают обязательное обучение ряда категорий сотрудников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за не соблюдение которых которых руководители и ответственные лица любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным наказаниям. Помимо прочего, для представителей ряда профессий и специальностей требуется регулярная сертификация. Планирование этого обучения должно соответствовать нормативным актам, обязательным для выполнения в данном виде деятельности. В ряде случаев поставщики оборудования и технологий также могут потребовать от ключевых руководителей и специалистов компании наличия необходимых лицензий и сертификатов.

Ключевые принципы становления персонала:

- целостность системы развития, преемственность различных вариантов и форм развития персонала;

- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

- профессиональное и социальное побуждение развития человеческих ресурсов;

- построение системы развития персонала с учетом определенных перспектив организации, социально-экономических условий его функционирования.

Выделим основные факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

- серьезная конкуренция на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;

- активное развитие новейших информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;

- потребность разработки стратегии и организационной культуры компании;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность компании обусловливается, прежде всего, знаниями, умениями и соответствующим настроем и духом персонала. Если отбор персонала реализован с учётом всех требований в рамках лучших мировых практик, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, то принятые на работу люди, скорее всего, гарантированно обладают нужными знаниями и умениями, что является основным фактором, обеспечивающим развитие организации в рамках обучение персонала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также заметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно работники, а не владельцы компаний.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого работника с целью выживания компании;

- удержание конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных

инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

- повышение квалификации для создания и выпуска новой продукции, правильного использования, технического обслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;

- развитие способности к работе в группе и расширенной коммуникации с коллегами;

- осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в срезе точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия;

- формирование ответственности, как системного качества сотрудника и развитие её видов;

- самостоятельное развитие работниками своих профессиональных умений и знаний.

Таким образом, можно заключить, что эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала сотрудников зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая, в конечном счете, обязана привести к увеличению эффективности производственной деятельности в целом.

стратегический коучинг персонал информационный

1.2 Виды, формы, методы развития персонала

В единой системе развития персонала наличествует несколько видов, включающих все аспекты этого процесса, такие как:

- обучение;

- организация работы с кадровым резервом;

- организация работы по карьерному росту и продвижению персонала.

Обучение работников представляет собой совокупный постоянный процесс, складывающийся из нескольких методичных этапов. Первой и главной стадией этого процесса считается определение потребностей компании в профессиональном обучении, то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения поставленных задач и целей, и теми компетенциями, которыми он владеет в реальности. Необходимость в обучении персонала может быть уточнена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из проходящих бесед или из мотивационных пожеланий надлежащих сотрудников.

Обучение персонала - основной путь повышения уровня профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс получения знаний, умений, навыков и способов общения под руководством опытных бизнес-тренеров, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [24].

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1 в нескольких вариантах [27].

Рисунок 1 - Классификация обучающей функции предприятия

Ради развития результативных руководящих кадров на предприятии недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - гораздо значительнее верно подготовить их к должности и организовать поддержку продвижения. Таким образом, в рамках доступной системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки так называемого кадрового резерва.

Под кадровым резервом здесь имеется в виду, сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки, группа управляющих и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая регулярную квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и серьезные должности в рамках организационной структуры организации.

Работа по подготовке кадрового резерва носит прицельный, системный и плановый характер, так как организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Система подготовки управляющих в составе кадрового резерва решает следующие задачи:

- поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;

- обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Следующий вид профессионального развития - карьерное продвижение сотрудников. Организация и в первую очередь её руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается рвение сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

- увязать цели организации и отдельного сотрудника;

- планировать карьеру конкретного сотрудника с учётом его специфических потребностей и ситуации в целом;

- обеспечить открытость процесса управления карьерой;

- устранить "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Достоинства для работника:

- наиболее точное видение профессиональных перспектив и возможность планировать главные аспекты собственной жизни;

- более высокая степень удовлетворенности от работы в компании, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- поднятие конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

- лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

- возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Система обучения и развитие персонала реализуется в двух форматах: групповом и индивидуальном. Каждый из форматов имеет свои достоинства и ограничения, а также специфические методы и технологии. Приведём их более подробно в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Формы системы обучения и развития персонала

Форма обучения	Методы обучения	Преимущества	Недостатки
Групповая	- тренинги профессиональных и управленческих навыков; - профессиональные семинары и мастер- классы - курсы профессиональной переподготовки и повышения	- возможность смоделировать различные рабочие ситуации из реальной практики и в учебном формате отработать новые способы поведения в них; - возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в	- невозможность учесть все индивидуальные особенности и уровень подготовки каждого участника (отсюда невозможность обеспечить 100% глубину передачи новых знаний и навыков всем участникам из-за разницы в их первоначальном уровне
	квалификации; - бизнес-симуляции; - прочие методы.	процессе обучения; - командообразующий эффект; - экономическая выгода (провести тренинг для 12 человек значительно дешевле, чем организовывать для каждого из них отдельное обучение).	подготовленности и личных особенностей); - недостаточное время для формирования устойчивых навыков (невозможно за один тренинг научить человека сложному навыку, отсюда возникает необходимость в качественном посттренинговом сопровождении для закрепления полученных знаний и навыков на практике).
Индивидуальная	- развивающие проекты и задания; - стажировки и временные замещения; - наставничество; - коучинг; - прочие	- учет индивидуальных особенностей и потребностей сотрудника, уровня его знаний и навыков при планировании и проведении обучения; - персональный подход к сотруднику в процессе обучения, использование методов и форм развития, максимально подходящих для каждого; конкретного случая - возможность обучения без отрыва от основной работы.	- высокая стоимость; - сложность в разработке и реализации.

Учитывая все особенности, возможности и ограничения этих двух форм развития, групповые методы используются в компаниях, как правило, для обучения линейного персонала и среднего менеджмента (оптимальный баланс качества, масштабности и стоимости обучения), а индивидуальный формат - для развития ключевых сотрудников и высшего руководства (сочетание глубины, фокусировки, персональной настройки обучения и его высокой результативности) (см. Рисунок 2).



Рисунок 2 - Соотношение групповой и индивидуальной формы обучения для различных категорий персонала

Одним из ключевых системообразующих факторов, действующих на конкурентоспособность компании, считается образование, развивающее способности человека и формирующее качества, которые сегодня являются незаменимыми во всех сферах жизнедеятельности человека, а именно - умение поддерживать деловые отношения, устанавливать новые контакты, соблюдать морально-этические принципы, принятие и следование нормам закона и общепринятых правил, уровень культуры и т.д.

Существует две главные формы обучения, сравнение которых представлено в таблице 1.3:

- на рабочем месте;

- с отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее).



Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки разных форм обучения (условные обозначения: «+» - преимущества, «-» - недостатки)

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание курсов могут быть приспособлены к потребностям организации.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организации
- Участники встречаются только с работниками этой же организации	- Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.	+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.	+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации
+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.	- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.	+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении
+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой	+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

Основным аспектом для подбора того или иного способа преподавания считается его результативность для достижения целей обучения каждого сотрудника. Корпоративное обучение считается максимально приемлемым для компаний со специфичной деятельностью, так как считается экономически интересным, потому что имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые могут провести обучение на предприятии.

Корпоративная система обучения нацелена на решение специфичных для компании или корпорации вопросов и проблем через повышение образовательного и профессионального уровня сотрудников компании. Для осуществления обучения персонала компания может использовать, как свою базу (корпоративные университеты, институты, центры переподготовки), так и привлекать специализированные фирмы, которые предлагают успешные системы обучения персонала.

Инновационные схемы обучения делятся на два генеральных типа: поддерживающее и инновационное. Поддерживающее обучение представляет одновременно процесс и результат такой образовательной деятельности, которая ориентирована на поддержание и воспроизводство имеющейся культуры, социального опыта, социальной системы. Оно сопряжено с ретрансляцией и воспроизводством общественного опыта и обеспечивает традиционную преемственность социально-культурного опыта.

Инновационное обучение подразумевает внедрение инноваций в виде изменений в существующую культуру и социальную среду. Оно, с одной стороны, поддерживает традиции, с другой - приводит к активному ответу на возникающие проблемные ситуации, и таким образом, связано с творческим поиском на основе имеющегося опыта и его обогащением. В последние годы все большее распространение приобретает именно второй вид обучения, поскольку инновационность считается показателем не только процесса обучения, но и его социально значимых результатов. В иностранных государствах укрепляется общая точка зрения, сообразно которой затраты на развитие и подготовку кадрового потенциала управления, как и других категорий работников предприятия, следует рассматривать в качестве эффективных капитальных вложений. Особенно отличителен рост данного соображения для крупных и средних фирм, во многих из которых действуют внутрифирменные курсы или собственные центры подготовки, куда вкладываются внушительные средства, как в периоды высокой, так и низкой деловой активности.

Организация обучения в компаниях преследует несколько целей: подготовку вновь принятых к выполнению определенных функций, повышение квалификации уже работающих кадров и подготовку к их продвижению по служебной лестнице, закрепление в компании высококвалифицированных работников, так называемого «ядра» кадрового потенциала. Затраты компаний на поднятие квалификации и переподготовку сопряжены с ускорением морального износа человеческого капитала в инновационной экономике. В ряде сфер профессиональные знания без дополнительных инвестиций на обновление человеческого капитала полностью устаревают за 5-10 лет. Расходы на внутрифирменное обучение работников в крупных компаниях достигают значительных размеров.

Лидерами в организации корпоративной подготовки являются крупные фирмы. Финансовые и технические возможности крупных компаний дают им большие преимущества при организации обучения. Наличие специалистов и необходимого оборудования позволяет значительно дополнить образование, полученное в рамках традиционной системы и адаптировать работника к конкретному рабочему месту.

Среди основных моделей инновационного обучения можно назвать следующие:

- обучение, как организация систематической исследовательской деятельности;

- обучение, как организация учебно-игровой, моделирующей деятельности;

- обучение, как организация коммуникативно-диалоговой деятельности, активного обмена мнениями, творческой дискуссии.

При осуществлении этих моделей слушатель занимает активную (субъектную) позицию, а педагог играет роль партнера-помощника в расширении и освоении учащимися конкретно переживаемого опыта, обучение проходит через стимулирование решения инновационных задач. Это обеспечивается на базе инновационных образовательных технологий, таких как, метод обучения действием, технологию модульного обучения, метод конкретных ситуаций, корпоративный тренинг, информационные технологии, дистанционное образование. На основе проанализированных образовательных технологий была составлена их сравнительная характеристика (см. Таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Сравнительная характеристика инновационных образовательных технологий

Технология	Концепция и суть метода	Характерные черты и принципы построения	Достоинства и недостатки
Метод обучения действием	Обучающаяся организация: объект обучения не отдельные люди и группы, а компания в целом. Решение конкретных деловых проблем, освоение приемов и идей, способствующих решению именно данного типа проблем.	Построение учебных планов на основе работы над серией проектов, стажировок на предприятиях в разные периоды обучения. – Строится вокруг решения реальной сложной, но разрешимой задачи. – Имеет комплексный характер: развитие личности и совершенствование проф. мастерства участника. – Длительность, обеспечивающая изменение системы ценностей человека.	Формирование способностей к изменениям путем осознания внешних и внутренних проблем и обучения тому, как справляться с этими проблемами в реальных условиях. Обязательность выполнения всех принципов в комплексе, иначе теряется эффективность. Дорогостоящая программа, требующая тщательной проработки и привлечения высококвалифицированных специалистов
Технология модульного обучения	Модуль трудовых навыков - структурированное содержание профессиональной деятельности. Трудовые навыки формируются из	Основными областями применения МТД являются: – система профессионального образования всех уровней; – подготовка и повышение квалификации персонала на производстве; – профессиональная	Основные преимущества: достижение более высокого уровня профессиональной компетентности; – повышение мотивации слушателей и их самостоятельности в процессе обучения на
	модульных блоков различных профессиональных областей, легко меняются и обновляются в зависимости от потребностей в обучении.	реабилитация инвалидов. Основные принципы: ориентация на деятельность, фокусирование на учащемся и гарантия результата в виде регулярной оценки текущих результатов и оперативной корректировки хода обучения.	– предприятии; сокращение сроков обучения и рост его экономической эффективности; – достижение слушателями более высокой производительности труда после окончания цикла обучения; – повышение степени адаптации к условиям труда; возможность не только получать обязательный минимум знаний и навыков, необходимых для устройства на работу, но и пополнять их в последствии.
Метод конкретных ситуаций (case method)	Концепция практикующего научения в условиях аудиторных занятий. Суть метода: – практическая ситуация (кейс) создается специально для учебных целей и содержит одну или несколько управленческих проблем; – слушатели самостоятельно изучают ситуацию, отрабатывая собственное видение проблем, заложенных в кейсе;в ходе группового обсуждения кейса осуществляется его	Воссоздание реальной деловой ситуации с помощью использования метафор и моделирования. Ключевая характеристика - связь с жизнью или отсутствие какой-либо гипотетичности. Основные типы конкретных ситуаций: – иллюстративная; – нормативная; – функциональная; – стратегическая. Основные технологии обучения: лекция-дискуссия, практические занятия с использованием персонального компьютера, разбор конкретных ситуаций, имитация, деловая игра.	Ситуационное обучение ни в коем случае не устраняет потребности в других технологиях обучения. Наиболее эффективным является их сочетание, например: проблемные лекции, разбор ситуации, разработка проекта и тренинги. Не до конца ясным представляется вопрос о влиянии национальной ментальности и особенности психологии слушателей на конкретные масштабы и формы ситуационного обучения. Самой сложной организационной проблемой для России остается отсутствие признанных информационно-методических центров по написанию и, что очень
	окончательный разбор, и учащиеся совместно принимают решения по существующим проблемам; – с учетом разбираемой ситуации возможны разные решения одной и той же проблемы (вариативность анализа); презентация решений слушателей, формирование навыков убеждения и публичного выступления.		важно, распространению учебных ситуаций.
Корпоративный тренинг	Тренинг, с одной стороны, метод обучения, с другой - метод развития способностей к обучению или овладению любым сложным видом деятельности.	Основные типы тренингов: управленческий, инструментальный, подготовительный. Формирование устных навыков, направленных на достижение целей, разработку программ или завершение работ. Выработка способности вербализовать идеи и демонстрировать понимание связей между словами и действиями.	Учебно-экспериментальная обстановка обеспечивает понимание того, какие индивидуальные и групповые события происходят в процессе общения участников. Ограничения обусловлены невозможностью создания непрерывного тренингового процесса, непригодностью отдельных работников компании к участию в тренингах, непригодностью обычных учебных аудиторий для тренингового обучения.
Информационные технологии	Создание условий для творческой самореализации слушателей путем	Основные разновидности обучающих компьютерных программ: тьюторские программы; деловые игры;	Позволяют провести опережающую модернизацию преподавания и расширяют аудиторию слушателей.
	предоставления информационных и вычислительных ресурсов на всех этапах обучения.	моделирование и имитационное моделирование; учебно-расчетные программы; экспертные системы; лабораторные практикумы и практикумы-тренажеры; тесты; интегрированные обучающие программы и компьютерные учебники; компьютерные словари, справочники и базы данных.	Способствуют повышению качества и эффективности процесса обучения посредством использования различных способов хранения, их сочетания, передачи информационных ресурсов и доступа к ним.
Коучинг	Обучение, диалог, побуждение работников к тому, чтобы они расширяли свой кругозор и проявляли инициативу. Цель - помочь членам команды пополнить знания и набраться опыта.	Коучинг предполагает, что руководитель делегирует свои функции, то есть наделяет ими членов команды. Это способ побудить людей проявить все, на что они способны, и приобрести навыки и знания, которые позволят им изменить к лучшему свое поведение. Одновременно это процесс обучения: члены команды постоянно учатся, открывают самих себя, приобретают опыт, узнают о реакции на работу команды и начинают эффективно использовать навыки и таланты всех ее членов. Это помогает раскрыться и узнать друг друга лучше.	Причины, по которым управляющие не любят предавать свои функции: желание сохранить свою власть и осуществлять контроль; желание командовать и неверие в способности других; опасения, что другой выполнит работу лучше; считает что работа слишком важна, чтобы можно было рисковать. Положительным результатом является более творческая и сплоченная работа команды, усиление мотивации служащих и рост производительности труда.
Дистанционное образование	Приобретение знаний и навыков на основе удаленного доступа к образовательным услугам и информационным	Основные технологии: кейсовая, сетевая, телевизионная.	Методики обучения достаточно хорошо отработаны, учиться можно по любой специальности, кроме тех, которые не предполагают даже заочную
	средствам.		форму обучения (медицина). Массовость процесса приводит к его обезличиванию, сводится к нулю общение учителя и ученика.

Исследование множества образовательных технологий продемонстрировало, что любая из них обладает плюсами и минусами, которые имеют решающее значение в выборе формы обучения персонала компании. Вынесение процесса обучения за рамки классической системы образования - объективное явление, предопределенное развитием производственных сил, и личным совершенствованием индивидуума. Наиболее предусмотрительные представители прогрессивного бизнеса всё активнее включаются в процессы обучения и оценивают внутрифирменную подготовку как ключ к обеспечению роста производительности, росту прибыли компания и укреплению позиций на мировом рынке. В новых экономических условиях некоторый качества сотрудников с инновационной и поисковой ориентацией сложно развить в рамках обычного академического образования, в связи с этим возрастает интерес к «нетрадиционным» инновационным методам обучения. Они основаны на систематическом исследовании, игровом моделировании, дискуссии, совместной выработке позиций и принятии решений и реализуют обучение как креативный поиск: от видения и постановки проблемы к выдвижению предположений, гипотез, их апробации, познавательной рефлексии (осознанию результатов и процесса познания).



1.3 Коучинг как современный метод развития персонала

На сегодняшний момент в сфере управления используются разные способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга - это взгляд на работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий работник представляется неповторимой творческой личностью, способной самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу, совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

Коучинг (англ. Coaching) -- инструмент личностного и профессионального становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви, даёт следующее определение:

Коучинг -- это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение. [12]

Главной целью коучинга как способа развития считается содействие работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник, используемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

- индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, обычно, для менеджеров и руководящих лиц;

- управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности исполнителей;

- групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

- коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;

- системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Для развития управленческого кадрового резерва в ООО «РМ Консалтинг» планируется использовать как индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Индивидуальный коучинг будет представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с каждым из руководителей, что позволит выявить мотивы каждого из них и умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время группового коучинга будут проходить специально подготовленные тренинги с элементами групповых коуч-сессий, которые позволят развить командный дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску ответов на насущные вопросы.

После обучения руководителей приёмом коучинга они смогут применять данные метод в работе с подчиненными по большей степени через управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход, незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным компонентом рабочего механизма ресторана.

Развитие продуктивности деятельности -- это главное, для чего и используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и сотрудника

Задача	Коуч-консультант	Сотрудник
Определение задач (расстановка целевых ориентиров)
Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)	Старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая	Исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем
Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату	Старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий	Исследует свои внутренние и внешние препятствия
Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий	Задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений	Исследует возможности для преодоления препятствий
Выбор конкретного варианта действий и составление плана	Помогает сотруднику в анализе возможностей, договаривается с сотрудников о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече	Анализирует возможности, выбирает вариант и составляет план действий, договаривается с коучем выполнить задания к следующей встрече

Сущность внедрения коучинга - изменение административной культуры компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий достижения целей компании, стабильного развития и стремления к максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.

Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру ООО «РМ Консалтинг»:

- демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал, менеджеры смены;

- отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного персонала;

- в коллективе думает только руководитель;

- подчиненные не видят будущего в том, что они делают;

- «холодные» отношения между руководителем и подчиненными;

- низкий уровень эффективности сотрудников;

- большая «текучка».

В 2011 году за основу системы развития персонала были взяты три основных метода - наставничество, проведение тренингов, консультирование. При анализе тенденции к снижению эффективности управленцев был сделан вывод, что данные методы устарели, так как руководители выросли и нуждаются в более актуальных методах. Для определения слабых мест таких методик обучения необходимо рассмотреть данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ и недостатков в сравнении с коучингом (см. таблицу 1.6).