Управление персоналом - это деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и исследования в целях деловой (прежде всего экономической), а так же социальной эффективности [1].

Управление персоналом представляет собой важный компонент управления любой организацией. Для представления в полной мере понятия “управление персоналом” следует разобрать его составляющие - персонал и управление.

Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяют термины - персонал и кадры

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штатах, называется кадрами. [2]

Управление - это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Субъектами управления персоналом являются руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, профсоюзы, женские организации, организации ветеранов и т.п.

Управление персоналом - это процесс планирования, мотивации и контроля персонала руководящим составом, направленным на достижение поставленных целей организации с максимальной эффективностью

Отдел кадров - функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. [3].

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации.

Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.).

Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:

разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

создание и поддерживание информационно - аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности. [4]

Развитие персонала заключается в профессиональном развитии, профессиональном обучении, повышении квалификации, образовательный процесс, которые представляют собой:

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. [5]

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. [1, 224с.] Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности. [5] Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относится:

· скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности - для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям;

· финансовые возможности организации - для выбора инструмента повышения квалификации;

· уровень текучести кадров - для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто;

· общий уровень подготовленности сотрудников - для выявления степени отставания от общерыночных показателей;

· ближайшие планы в развитии организации - для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.

управление персонал обучение развитие

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень несоответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (материальных, временных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности.

Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

результаты аттестации;

индивидуальные планы развития;

заявки и положения от самих сотрудников;

стратегия развития организации.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.

Особое внимание в этом определении следует обратить на 2 детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие этих задач позволяет определить цели образовательного процесса.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличение лояльности персонала, улучшение психологического климата путем снижения конфликтности работников.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация.

Повышение квалификации работников предприятия осуществляется разными методами.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, учениями, навыками, методами.

В результате повышения квалификации рабочие могут получить вторую профессию, либо специальность.

Профессия - вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков.

В пределах профессии выделяют специальности - вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на конкретном участке производства. [6]

Трудовой потенциал - означает возможности, как отдельного лица, так и всего общества, в какой-либо области, которые могут быть использованы для достижения определенной цели. Таким образом, трудовой потенциал характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он является, как правило, непродолжительным и ориентирован на освоение конкретных операций и процедур.

Ротация - самостоятельное обучение сотрудника за счет перемещения на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Наставничество - метод изучения профессии за счет работы с профессионалом либо под наблюдением опытного человека.

Лекция - традиционный способ обучения, представляющий собой монолог преподавателя для нескольких учеников.

Практические ситуации - анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций.

Деловые игры - обучение в ходе коллективного действия в модельных ситуациях. Они эффективны для выработки практических навыков. [7]

1.2 Методы и формы обучения персонала

Еще Конфуций говорил: "То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю". Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео - самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, - более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению. В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90-х и находятся сейчас в зачаточном состоянии.

Учебные кино - и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео, так и компьютерной техники.

Плюсы видеообучения:

· Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах.

· Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью, возможно, показать объекты и процессы в деталях и в движении.

· Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

· Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями.

· Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.

· Видео - самая экономная форма обучения. Организация может купить видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Ограничения видеофильмов:

· Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы).

· Кино - и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.

· При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника "расти и совершенствоваться", довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением.

· При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры широко применяются для подготовки ответственных решений в областях управления, экономики, долгосрочного планирования, распределения прав между различными структурными подразделениями организации, - словом, там, где изобилует неопределенность, конфликтность, когда математические методы неприемлемы из-за невозможности формализовать социально-психологические факторы поведения людей, когда решение надо получить быстро, когда опытная проверка дорога.

Цели деловых игр:

Всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение. Обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не

наделать ошибок, действовать эффективно. Оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка; непосредственное проведение; разбор хода игры и подведение итогов.

Подготовка к проведению игры. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на разных этапах игры. В период подготовки его основные функции - введение слушателей в игру, в роли, которые им предстоит играть. Важно создание такой атмосферы, в которой всем захочется работать инициативно и творчески.

При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду-дублера, которая будет выступать при определенных обстоятельствах. Обязательно заранее готовятся необходимые исходные данные, раздаточный материал для каждой команды.

Проведение деловой игры. В ходе самой игры преподавателю необходимо наблюдать за ходом игры, поддерживать творческий дух, соревновательную обстановку и обеспечить вовлеченность слушателей в активную работу.

Разбор хода деловой игры. Этот этап очень важен. Разбор игры - это общая оценка проведенной работы и оценка действий команд или отдельных участников игры.

Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.

Желательно, чтобы все слушатели участвовали в обсуждении. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном стиле, следует избегать общих оценок, неконкретных и излишне резких.

Конференция.

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации". Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу " кружков качества" существует много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации вцелом.

В "кружках качества", в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 "лент позора" - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно [10].

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.

Страховая компания НАСТА (полное название Общество с ограниченной ответственностью "Страховая компания "НАСТА") создано в ноябре 1993 года. Лицензии Федеральной службы Страхового надзора №1083 77 от 26 апреля 2006 года на право ведения страховой деятельности позволяет осуществлять 62 вида страхования, предоставляя полный спектр страховых услуг, как организациям, так и гражданам.

Филиальная сеть НАСТА.

Развитая филиальная сеть, состоящая из 64 филиалов и более чем 220 представительств по всей России, позволяет ООО "НАСТА" предоставлять своим клиентам, независимо от региона их деятельности или места проживания, равные возможности по приобретению всех услуг компании. По итогам 2010 года на долю региональной сети пришлось свыше 50% всей собранной брутто-премии.

Основные финансовые показатели.

Оплаченный уставный капитал ООО "НАСТА" составляет 1 млрд. руб., а финансовые показатели за последние пять лет демонстрируют стабильный рост бизнеса. В настоящее время ООО "НАСТА" является одной из наиболее динамично развивающихся структур на страховом рынке России. Активная маркетинговая политика позволила ООО "НАСТА" заметно увеличить сбор премии - с 2,6 млрд. рублей в 2009 году до более чем 3,3 млрд. руб. в 2010. Объединенные страховые резервы компаний ООО "НАСТА" по итогам 2010 года составили 2 млрд. руб., активы - более 3,5 млрд. руб. Структура активов компании существенно изменилась в сторону повышения ликвидности. Это позволяет говорить о высокой текущей платежеспособности компании.

Позиции и рейтинги Рейтинговое агентство "Эксперт РА" присвоило ООО "НАСТА" рейтинг "А+" ("высокий уровень надёжности со стабильными перспективами"). По известности бренда, сети продаж, рыночной доле в основных сегментах рынка "НАСТА" входит в десятку ведущих страховых компаний России. Лидирующие позиции компании подтверждены независимыми экспертами и аналитиками страховой отрасли. По данным рейтингового агентства "Эксперт", ООО "НАСТА" входит в десятку лидеров на конкурентном рынке страхования.

Позиции НАСТА по основным видам страхования:

Автострахование НАСТА одна из ведущих компаний России на рынке автострахования. По данным рейтингового агентства РБК по итогам 2010 года НАСТА находится на восьмом месте среди лидеров автострахования в России и входит в десятку лидеров страхования ОСАГО. За 2010 год собранная премия по данным видам страхования составила более 2 млрд. рублей, а выплаты составили около 1млрд.

Добровольное медицинское страхование.

НАСТА обеспечивает предоставление услуг по добровольному медицинскому страхованию на всей территории России через сеть представительств и офисов по всей стране. В программу входит полный набор услуг, включая обслуживание на дому, стоматологию и скорую помощь. Нашими партнерами по добровольному медицинскому страхованию являются такие клиники как: Поликлиники Управления делами президента РФ, профильные институты Российской Академии медицинских наук и многие другие.

Страхование выезжающих за рубеж.

НАСТА входит в пятерку лидеров страхования выезжающих за рубеж. Собранная премия составила более 55 млн. рублей. В отличие от других российских страховых компаний, которые сотрудничают в области страхования медицинских расходов с российскими сервисными компаниями, нашими партнерами по страхованию медицинских расходов являются ведущие иностранные сервисные компании. Партнерами НАСТА по страхованию путешественников являются крупнейшие туроператоры. НАСТА имеет генеральные соглашения с представительствами American Express иRCI.

Страхование ответственности за причинения вреда при эксплуатации опасных производственных комплексов НАСТА является членом Российского пула страхования ответственности за причинения вреда при эксплуатации опасных производственных комплексов и предлагает полный пакет страховых рисков по этому виду страхования. Общая страховая сумма по заключенным в 2010 году договорам составляет более 130 млрд. рублей.

Перестраховочная защита.

Гибкая и продуманная система перестраховочной защиты портфеля договоров НАСТА обеспечивает высокую финансовую устойчивость компании. Надежность перестраховочной защиты основана на взаимодействии с первоклассными российскими и западными перестраховочными компаниями, имеющими высокие рейтинги надежности. Размещение рисков диверсифицировано и осуществляется с участием ведущих брокеров [13].

2.2 Управление развитием персонала ООО "НАСТА"

Первый подход к развитию персонала является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников. Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития - работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников.

Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в страховой компании ООО "НАСТА" филиал в г. Кирове назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают страховую компанию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса. Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.

Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.