Теоретические аспекты управления развитием персонала

Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.04.2012
Размер файла 76,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты управления развитием персонала
  • 1.1 Сущность и основные понятия развития персонала
  • 1.2 Методы и формы обучения персонала
  • 1.3 Зарубежный опыт развития персонала компании
  • 2. Анализ управления развития персонала ООО "Страховая компания "НАСТА"
  • 2.1 Основная деятельность компании ООО "НАСТА"
  • 2.2 Управление развитием персонала ООО "НАСТА"
  • 2.3 Обучение персонала
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Управление развитием персонала на данном этапе развития общественной и экономической жизни является актуальной темой для исследования. На данный момент разработано множество программ и методов развития персонала, как в рамках предприятия, так и за его пределами. Изучением данного вопроса занимаются и казахстанские и зарубежные ученые. В современном бизнесе не редко руководство относиться к персоналу как к статье расходов, а не как к одному из факторов успешной деятельности производства. В связи, с чем возникает нежелание вкладывать средства в повышение профессиональных навыков и знаний сотрудников, что в условиях ускорения научно-технического прогресса приводит к устареванию и неспособности сотрудников справиться с поставленными задачами и целями.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Главная задача моей курсовой работы - убедиться в необходимости управления развития персоналом.

1. Теоретические аспекты управления развитием персонала

1.1 Сущность и основные понятия развития персонала

Управление персоналом - это деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и исследования в целях деловой (прежде всего экономической), а так же социальной эффективности [1].

Управление персоналом представляет собой важный компонент управления любой организацией. Для представления в полной мере понятия “управление персоналом” следует разобрать его составляющие - персонал и управление.

Для характеристики всей совокупности работников предприятия применяют термины - персонал и кадры

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штатах, называется кадрами. [2]

Управление - это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Субъектами управления персоналом являются руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, профсоюзы, женские организации, организации ветеранов и т.п.

Управление персоналом - это процесс планирования, мотивации и контроля персонала руководящим составом, направленным на достижение поставленных целей организации с максимальной эффективностью

Отдел кадров - функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. [3].

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации.

Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.).

Направления деятельности службы управления персоналом обусловлены теми же факторами, что и работа всей организации.

Задачи соответствующего подразделения (отдела кадров, службы персонала и т.д.) обычно сводятся к следующему:

разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом;

создание и поддерживание информационно - аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности. [4]

Развитие персонала заключается в профессиональном развитии, профессиональном обучении, повышении квалификации, образовательный процесс, которые представляют собой:

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. [5]

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации. [1, 224с.] Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация.

Повышение квалификации - это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности. [5] Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относится:

· скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности - для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям;

· финансовые возможности организации - для выбора инструмента повышения квалификации;

· уровень текучести кадров - для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто;

· общий уровень подготовленности сотрудников - для выявления степени отставания от общерыночных показателей;

· ближайшие планы в развитии организации - для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.

управление персонал обучение развитие

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень несоответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (материальных, временных) организации формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности.

Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

результаты аттестации;

индивидуальные планы развития;

заявки и положения от самих сотрудников;

стратегия развития организации.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности.

Особое внимание в этом определении следует обратить на 2 детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие этих задач позволяет определить цели образовательного процесса.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличение лояльности персонала, улучшение психологического климата путем снижения конфликтности работников.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация.

Повышение квалификации работников предприятия осуществляется разными методами.

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, учениями, навыками, методами.

В результате повышения квалификации рабочие могут получить вторую профессию, либо специальность.

Профессия - вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков.

В пределах профессии выделяют специальности - вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы на конкретном участке производства. [6]

Трудовой потенциал - означает возможности, как отдельного лица, так и всего общества, в какой-либо области, которые могут быть использованы для достижения определенной цели. Таким образом, трудовой потенциал характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы.

Инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он является, как правило, непродолжительным и ориентирован на освоение конкретных операций и процедур.

Ротация - самостоятельное обучение сотрудника за счет перемещения на другую должность с целью приобретения новых навыков.

Наставничество - метод изучения профессии за счет работы с профессионалом либо под наблюдением опытного человека.

Лекция - традиционный способ обучения, представляющий собой монолог преподавателя для нескольких учеников.

Практические ситуации - анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций.

Деловые игры - обучение в ходе коллективного действия в модельных ситуациях. Они эффективны для выработки практических навыков. [7]

1.2 Методы и формы обучения персонала

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к обучению.

К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции.

Формы обучения: групповое и индивидуальное обучение.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций [8].

Видео- (курсы, тренинги).

Еще Конфуций говорил: "То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю". Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео - самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, - более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению. В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90-х и находятся сейчас в зачаточном состоянии.

Учебные кино - и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео, так и компьютерной техники.

Плюсы видеообучения:

· Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах.

· Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью, возможно, показать объекты и процессы в деталях и в движении.

· Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.

· Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями.

· Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.

· Видео - самая экономная форма обучения. Организация может купить видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Ограничения видеофильмов:

· Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы).

· Кино - и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.

· При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотрудника "расти и совершенствоваться", довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением.

· При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Деловые игры - это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Деловые игры широко применяются для подготовки ответственных решений в областях управления, экономики, долгосрочного планирования, распределения прав между различными структурными подразделениями организации, - словом, там, где изобилует неопределенность, конфликтность, когда математические методы неприемлемы из-за невозможности формализовать социально-психологические факторы поведения людей, когда решение надо получить быстро, когда опытная проверка дорога.

Цели деловых игр:

Всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение. Обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не

наделать ошибок, действовать эффективно. Оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит три этапа: подготовка; непосредственное проведение; разбор хода игры и подведение итогов.

Подготовка к проведению игры. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на разных этапах игры. В период подготовки его основные функции - введение слушателей в игру, в роли, которые им предстоит играть. Важно создание такой атмосферы, в которой всем захочется работать инициативно и творчески.

При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду-дублера, которая будет выступать при определенных обстоятельствах. Обязательно заранее готовятся необходимые исходные данные, раздаточный материал для каждой команды.

Проведение деловой игры. В ходе самой игры преподавателю необходимо наблюдать за ходом игры, поддерживать творческий дух, соревновательную обстановку и обеспечить вовлеченность слушателей в активную работу.

Разбор хода деловой игры. Этот этап очень важен. Разбор игры - это общая оценка проведенной работы и оценка действий команд или отдельных участников игры.

Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.

Желательно, чтобы все слушатели участвовали в обсуждении. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном стиле, следует избегать общих оценок, неконкретных и излишне резких.

Конференция.

Цель конференций - глубокое изучение опыта, его теоретическое осмысление и выработка практических рекомендаций.

Конференции отличаются от совещаний и семинаров тем, что они:

более тщательной и глубокой разработкой тематики выступлений;

продолжительным подготовительным периодом;

более высоким научно-теоретическим уровнем выступлений.

Доклады выступающих, как правило, являются итогом серьезного изучения и обобщения передовой практики. Конференция разрабатывает и принимает рекомендации, которые включают в себя все лучшее, передовое, накопленное за период ее подготовки. К сожалению, на практике зачастую научно-практические конференции превращаются в обычные отчетно-информационные мероприятия.

Интересная форма повышения квалификации (но малораспространенная!) - заочная конференция. Отличается она от обычной конференции тем, что сообщения специалистов публикуются в специальных информационных бюллетенях, на страницах местных изданий и пр. Несомненные преимущества подобной формы: возможность привлечения к обсуждению проблемы максимального числа специалистов. Очень важно при организации заочной конференции заранее четко оговорить конкретную проблему, требования к печатному материалу и сроки их предоставления. При использовании возможностей электронной почты (пересылка докладов участников организаторам конференции, рассылка готового материала заочной конференции всем желающим) эффективность подобной формы возрастает.

Достоинства конференций:

способствует выработке у специалистов навыков методической и исследовательской работы;

служат стимулом для развития профессионального общения.

Лекция.

При использовании лекционного метода подачи материала устно передается информация группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При этом лектор может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в практику зависит от того, насколько оно ориентировано на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это:

самый "привычный" метод подачи материала,

далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения.

Плюсы лекционной подачи материала:

· Лектор полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность полноту раскрытия тем (или отдельных вопросов), темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей, или от их уровня квалификации.

· Возможность охвата большой аудитории.

· Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающегося (особенно при условии большого числа слушателей).

Ограничения лекций:

· Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.

· Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.

· Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель всегда эмоционально разнообразен и способен добиться высокого уровня внимания и активности ("включенности") слушателей на всем протяжении лекции.

· Проведение лекционных занятий обычно жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия учащегося на занятиях ему бывает трудно восстановить пропущенный материал в полном объеме.

Мастер-класс Мастер-класс - это комплексная форма, где происходит не только изложение теоретического материала, но и демонстрация конкретных приемов и технологий. Поэтому важно, чтобы ведущий был одновременно и хорошим лектором, и грамотным практиком.

Как правило, мастер-класс проводит опытный, квалифицированный, творчески мыслящий специалист. Он показывает коллегам не готовый результат своего труда, а поэтапно, с комментариями и разъяснениями, объясняя и комментируя каждый шаг. Очень важно обратить внимание слушателей на "подводные камни", реально преодолимые сложности, потенциально возможные нестандартные ситуации, тем самым раскрывая секреты своего мастерства. По возможности все (или большинство присутствующих) повторяют действия под контролем преподавателя, осваивая новую технику или методику.

Достоинства метода:

· практическое обучение персонала;

· установление дружественных неформальных контактов между членами коллектива;

· возрастает мотивация обучения.

Разбор практических ситуаций (case-study).

Разбор практических ситуаций (case-study) - метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.

Цель этого метода - научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.

Данный метод можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. Если же обучающимся для анализа и разбора предлагаются реальные проблемы организации, то это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную практическую отдачу от реализуемых учебных программ.

Достоинства метода:

· Каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;

· Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;

· Высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода:

· Плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;

· Можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом;

· Высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата.

Ролевая игра.

Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Это метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Возможности ролевых игр:

· проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;

· участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Семинар.

Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы. Цель семинара - проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.

Главное в семинаре - диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.

Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.

Плюсы семинарских занятий:

· Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному ранее материалу.

· Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы.

· Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Ограничения семинаров:

· Семинары, в отличие от лекций, проводятся в относительно не больших группах по 8-25 человек.

· Ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком, способным.

Тренинг.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы:

1. структура процесса делового общения;

2. управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, круглый стол, совещание);

3. установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении;

4. деловая беседа. Методы убеждения собеседника;

5. умение слушать. Активное слушание;

6. мотивация в деловом общении;

7. конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций;

8. выступление перед аудиторией (презентация подготовленных предложений).

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.

Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал. [9]

1.3 Зарубежный опыт развития персонала компании

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации". Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу " кружков качества" существует много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации вцелом.

В "кружках качества", в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 "лент позора" - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно [10].

Опыт управления профессиональной квалификацией персонала американских фирм.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников, американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации "Дженерал Электрик", то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;

практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;

использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры компании "Хьюлетт - Паккард" всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - "назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников". В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании кружков качества. Образовательные программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в "американских" кружках качества.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время, как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников [11].

Управление профессиональной компетентностью персонала компании Европы.

Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания "Люфтганза" (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала [12].

2. Анализ управления развития персонала ООО "Страховая компания "НАСТА"

2.1 Основная деятельность компании ООО "НАСТА"

Страховая компания НАСТА (полное название Общество с ограниченной ответственностью "Страховая компания "НАСТА") создано в ноябре 1993 года. Лицензии Федеральной службы Страхового надзора №1083 77 от 26 апреля 2006 года на право ведения страховой деятельности позволяет осуществлять 62 вида страхования, предоставляя полный спектр страховых услуг, как организациям, так и гражданам.

Филиальная сеть НАСТА.

Развитая филиальная сеть, состоящая из 64 филиалов и более чем 220 представительств по всей России, позволяет ООО "НАСТА" предоставлять своим клиентам, независимо от региона их деятельности или места проживания, равные возможности по приобретению всех услуг компании. По итогам 2010 года на долю региональной сети пришлось свыше 50% всей собранной брутто-премии.

Основные финансовые показатели.

Оплаченный уставный капитал ООО "НАСТА" составляет 1 млрд. руб., а финансовые показатели за последние пять лет демонстрируют стабильный рост бизнеса. В настоящее время ООО "НАСТА" является одной из наиболее динамично развивающихся структур на страховом рынке России. Активная маркетинговая политика позволила ООО "НАСТА" заметно увеличить сбор премии - с 2,6 млрд. рублей в 2009 году до более чем 3,3 млрд. руб. в 2010. Объединенные страховые резервы компаний ООО "НАСТА" по итогам 2010 года составили 2 млрд. руб., активы - более 3,5 млрд. руб. Структура активов компании существенно изменилась в сторону повышения ликвидности. Это позволяет говорить о высокой текущей платежеспособности компании.

Позиции и рейтинги Рейтинговое агентство "Эксперт РА" присвоило ООО "НАСТА" рейтинг "А+" ("высокий уровень надёжности со стабильными перспективами"). По известности бренда, сети продаж, рыночной доле в основных сегментах рынка "НАСТА" входит в десятку ведущих страховых компаний России. Лидирующие позиции компании подтверждены независимыми экспертами и аналитиками страховой отрасли. По данным рейтингового агентства "Эксперт", ООО "НАСТА" входит в десятку лидеров на конкурентном рынке страхования.

Позиции НАСТА по основным видам страхования:

Автострахование НАСТА одна из ведущих компаний России на рынке автострахования. По данным рейтингового агентства РБК по итогам 2010 года НАСТА находится на восьмом месте среди лидеров автострахования в России и входит в десятку лидеров страхования ОСАГО. За 2010 год собранная премия по данным видам страхования составила более 2 млрд. рублей, а выплаты составили около 1млрд.

Добровольное медицинское страхование.

НАСТА обеспечивает предоставление услуг по добровольному медицинскому страхованию на всей территории России через сеть представительств и офисов по всей стране. В программу входит полный набор услуг, включая обслуживание на дому, стоматологию и скорую помощь. Нашими партнерами по добровольному медицинскому страхованию являются такие клиники как: Поликлиники Управления делами президента РФ, профильные институты Российской Академии медицинских наук и многие другие.

Страхование выезжающих за рубеж.

НАСТА входит в пятерку лидеров страхования выезжающих за рубеж. Собранная премия составила более 55 млн. рублей. В отличие от других российских страховых компаний, которые сотрудничают в области страхования медицинских расходов с российскими сервисными компаниями, нашими партнерами по страхованию медицинских расходов являются ведущие иностранные сервисные компании. Партнерами НАСТА по страхованию путешественников являются крупнейшие туроператоры. НАСТА имеет генеральные соглашения с представительствами American Express иRCI.

Страхование ответственности за причинения вреда при эксплуатации опасных производственных комплексов НАСТА является членом Российского пула страхования ответственности за причинения вреда при эксплуатации опасных производственных комплексов и предлагает полный пакет страховых рисков по этому виду страхования. Общая страховая сумма по заключенным в 2010 году договорам составляет более 130 млрд. рублей.

Перестраховочная защита.

Гибкая и продуманная система перестраховочной защиты портфеля договоров НАСТА обеспечивает высокую финансовую устойчивость компании. Надежность перестраховочной защиты основана на взаимодействии с первоклассными российскими и западными перестраховочными компаниями, имеющими высокие рейтинги надежности. Размещение рисков диверсифицировано и осуществляется с участием ведущих брокеров [13].

2.2 Управление развитием персонала ООО "НАСТА"

Анализ практики управления развитием персонала в страховой компании ООО "НАСТА" филиал в г. Кирове выявил ряд проблем:

1) Развитие персонала сводится к "тотальному" обучению сотрудников. Действительно развитие самой страховой компании ООО "НАСТА" филиал в г. Кирове складывается под влиянием значительного числа факторов неопределенности, при этом обучение проводится по программам, имеющим универсальное содержание, т.е. общее для сотрудников разных подразделений. По сути, - это подготовка "на всякий случай", поскольку точно неизвестно, кого именно и чему нужно учить.

2) Повышение квалификации - один из вариантов профессионального обучения, направленный не на конкретные цели организационного развития, а на рост компетентности сотрудников. Безусловно, повышение квалификации необходимо. Однако нужно учитывать тот факт, что оно проводится с продолжительными перерывами от 3 до 5 лет, при этом факторы текущих изменений могут поменять все ориентиры такой подготовки.

3) Целью служебного в страховой компании ООО "НАСТА" продвижения является обеспечение потребности предприятия в руководителях и эта цель лишь опосредованно связана с целями организационного развития. Кроме того, как бы ни были хороши программы подготовки приемников, они распространяются только на определенный круг претендентов на руководящие должности. Поэтому наличие кадрового резерва страховой компании ООО "НАСТА" не означает, что в ней проводится развитие персонала.

4) Основным компонентом системы развития персонала в страховой компании ООО "НАСТА" филиал в г. Кирове является оценка сотрудников - результатов труда, эффективности, потенциала. Можно справиться с задачей постановки целей развития, разработать программы обучения, соответствующие этим целям, но если не будет обеспечена четкая связь с конкретными компетенциями конкретных сотрудников, система развития не будет эффективной. Добиться такой связи можно, если в страховой компании будет проводиться оценка персонала, ориентированная не только на подведение итогов, но и, в первую очередь, - на выявление проблем в исполнении работы, поиске путей его улучшения и определение будущих задач сотрудника.

Виды подходов к управлению развитием персонала в ООО "НАСТА".

Первый подход к развитию персонала является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников. Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития - работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников.

Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в страховой компании ООО "НАСТА" филиал в г. Кирове назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают страховую компанию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса. Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.

Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.


Подобные документы

  • Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

    контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007

  • Понятие и сущность обучения персонала; особенности и уровни профессиональной подготовки. Влияние навыков и знаний сотрудников на продажи и доход организации ООО "Дивина": технология управления развитием персонала; программы и методы обучения, проблемы.

    дипломная работа [76,4 K], добавлен 21.12.2011

  • Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".

    дипломная работа [1,7 M], добавлен 23.07.2017

  • Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

    дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.08.2014

  • Принципы и методы системы управления персоналом в организации. Оценка системы управления в АО "Нефтяная страховая компания". Мотивация как метод активизации деятельности персонала. Адаптация в компании зарубежного опыта организации управления персоналом.

    дипломная работа [701,1 K], добавлен 26.10.2015

  • Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

    курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009

  • Теоретические аспекты формирования трудовых ресурсов организации. Организация набора и отбора персонала, методы набора и их характеристика. Управление увольнением персонала. Мероприятия по закреплению персонала в организации. Зарубежный опыт управления.

    курсовая работа [633,0 K], добавлен 22.02.2009

  • Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.

    курсовая работа [53,0 K], добавлен 23.11.2010

  • Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.

    отчет по практике [133,7 K], добавлен 15.11.2013

  • Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.

    дипломная работа [1,2 M], добавлен 29.08.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.