Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты профессионального развития персонала в организации

1.1 Понятие, задачи и методы профессионального развития персонала

1.2 Работа с резервом кадров как составляющая процесса развития персонала

1.3 Карьера - как метод профессионального развития персонала

2 Анализ работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и производственно-экономические показатели НПО «Элсиб» ОАО

2.2 Кадровый состав НПО «Элсиб» ОАО

2.3 Анализ организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО и методы исследования

3 Проект совершенствования организации работы по развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО

3.1 Мероприятия по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб ОАО»

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Переход от плановой к рыночной экономике привел к возникновению рынка труда, который характеризуются высвобождением рабочей силы и увеличением числа, лиц ищущих работу. Возникновение рынка труда и появление безработицы ставят перед людьми новые проблемы. Каждый человек должен быть готов к тому, что его могут уволить, что ему могут отказать в получении работы. В связи с этим, люди, чтобы улучшить свои шансы на получение работы должны быть готовы к постоянному совершенствованию и даже смене профессии.

Термин «развитие» означает любые мероприятия или процессы, способствующие полному раскрытию потенциала индивидуумов. Жизнь любого взрослого человека предоставляет ему многочисленные возможности для собственного развития, однако, здесь нас интересует в первую очередь развитие, помогающие людям более эффективно вносить свой вклад в работу организаций. профессиональный развитие персонал

Возникают новые проблемы и у предприятий, особенно у отделов кадров. Так, из большого количества претендентов нелегко выбрать человека, соответствующего требованиям, предъявляемым к рабочему месту и предприятию в целом. Необходимо применять новые, научно обоснованные методы отбора, которые позволяют соблюсти объективность при отборе. Это важная задача управления развитием персонала. Развитие научно-технического прогресса и усложнение труда приводит к повышению квалификации работников, что порождает проблемы с управлением персонала. Возрастает роль мотивации персонала, растут расходы, связанные с его обучением и переобучением (в этих условиях увольнение работников, на обучение которых фирмой затрачены значительные средства, крайне нежелательно).

Таким образом, работники отделов кадров должны очень бережно относиться к персоналу и менять методы работы с ним, которые ранее ограничивались только приемом и увольнением сотрудников.

Управление персоналом, как социальная функция, т.о. явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я., Бычков А.В., Беляцкий Н.П., Волкова И.П., Цветаев В.М. и др. Кроме российских авторов, проблемами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании дипломного проекта - Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Кларин, М.В. и др.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования в дипломном проекте является процесс профессионального развития персонала.

Предмет исследования - профессиональное развитие персонала в НПО «Элсиб» ОАО.

Целью данного дипломного проекта является разработка мероприятий по совершенствованию организации работы по развитию персонала.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить сущность профессионального развития и его основные методы;

2) подобрать инструментарий и определить методы исследования;

3) проанализировать организацию работы по профессиональному развитию персонала организации в НПО «Элсиб» ОАО;

4) разработать мероприятия по совершенствованию работы по развитию персонала.

Методы исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, аналитический анализ документов и литературных источников.

1. Теоретические аспекты профессионального развития персонала в организации

1.1 Понятие, задачи и методы профессионального развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность компании, в которой он трудится [3, с. 27].

Приведем определения понятий, фигурирующих в названии настоящей работы и используемых ниже.

Общее определение таково: «развитие - необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов» [27, с. 561] или «направленное закономерное изменение; в результате развития возникает новое качественное состояние объекта» [12, с. 791].

Итак, в процессе развития объект переходит в качественно новое состояние - в нем возникают, трансформируются или исчезают элементы, связи, функции, свойства и т.д. В случае управления развитием персонала эти изменяемые компоненты (эффективность развития) оцениваются с точки зрения организации.

Персонал - «личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам» [31, с. 415].

Завершив определение основных понятий, отметим, что в литературе по управлению персоналом существуют и другие определения развития персонала. Например:

«Система развития персонала - совокупность организационных структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного выполнения текущих и перспективных производственных задач; и для оптимального удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной подготовкой и карьерой»;

«Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по:

- обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала;

- организации изобретательской и рационализаторской работы;

- профессиональной адаптации;

- оценке кандидатов на вакантную должность;

- текущей периодической оценке кадров;

- планированию деловой карьеры;

- работе с кадровым резервом»[12, с. 7-8].

Собирая воедино приведенные выше определения терминов под профессиональным развитием персонала будем понимать процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека[3, с. 35].

Выделяют следующие задачи развития персонала:

- повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

- способность к коммуникациям, работе в группе.

- осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относится критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

- формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

- самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [5, с. 144-145].

Таблица 1.1 - Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
1	2	3	4
Стратегические	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств	Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности.	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Оперативные и тактические	Совершенствование	Ориентация сотрудников на.	Развитие персонала в
	профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	соответствии с изменениями организации (организационно развитие сотрудников)

Успешное развитие персонала требует использование конкретных методов, направленных на формирование и активизацию знаний, возможностей и поведенческих аспектов персонала. Среди методов развития персонала можно выделить:

1) методы формирования и развития кадрового потенциала организации;

2) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

- методы организационного развития, составления штатного расписания;

- методы улучшения фирменного стиля управления;

- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;

- техника групповой работы менеджера.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составляет содержание методов второй группы. К ним относятся:

- методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

- методы повышения квалификации за пределами организации;

- внутрикорпоративные семинары;

- конференции, групповые дискуссии;

- дуальные менеджмент - тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

- система методов содействия развитию творчества (деловые игры) [ 11, c. 156-158].

Выбор метода развития персонала означает проведение отдельных мероприятий с оперативным или стратегическим радиусом действия и условиями, в которых должно проходить развитие персонала, а именно:

- институциональные решения: образовательные центры, фирменные семинары и тренинги, школы управления и бизнеса, консультационные фирмы;

- организационные решения, то есть подбор определенных групп сотрудников, модераторов, деловых игр, тестов и бизнес - консультантов;

- системные решения по определению направлений карьеры работников организации, их индивидуального, группового и организационного развития.

Критериями выбора мероприятий служат:

1) возможность организации оплачивать развитие персонала,

2) максимальное снижение пробелов в необходимых знаниях,

3) цели развития сотрудников [29, c. 15-16].

Нельзя не отметить, что развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации, ее интеллектуальных ресурсов.

В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

1.2 Работа с резервом кадров как составляющая процесса развития персонала

В последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним [17].

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления [21, c. 232-234].

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [35].

Различаются следующие типы резерва.

1. По виду деятельности:

- резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.

- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации; данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года [39, с. 169].

Выделяют следующие принципы формирования резерва.

1. Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва.

При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата.

При применении данного принципа должны учитываться:

ориентация на профессиональный рост;

требования к образованию; - возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

состояние здоровья [3, с. 36-37].

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

прогноз изменения структуры аппарата;

совершенствование продвижения работников по службе;

определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

- выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

- определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

- определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

- определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним [22, с. 11-13].

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:

- определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей производства;

- предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использованияна руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

1. оценки кандидатов в резерв;

2. сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются [39, с. 171-173].

Методы формирования списка резерва:

- анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы; в этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов [17].

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

значение приоритетов кандидатов в резерв;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками) [41, с. 153].

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Поддержание резерва осуществляется следующими способами.

1. Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», то есть своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что, безусловно, пробудит дремавшую активность, вызовет приток энергии, инициативу. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своим заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва.

Иногда движение по горизонтали может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.

2. Повышение в должности - перемещение работника на вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. Мнение одного из ведущих американских специалистов по управлению: «Любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на следующую ступень служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления, скорее всего, останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе» [21, с. 275-277].

Таким образом, формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей

В современных условиях возрастает роль технологий планирования карьеры как важной функции развития персонала.

1.3 Карьера - как метод профессионального развития персонала

Исторически представление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усиление конкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чем конкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и «иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьерной лестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использовании собственных «человеческих ресурсов».

Значительные изменения претерпело также представление руководства компании о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии, и состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под ней подразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того, современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания [34, с. 658-675].

В широком понимании карьера - профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму [25].

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях [6, с. 54].

Существует два вида профессиональной карьеры.

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в специализированной профессиональной карьере может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Карьера профессиональная (неспециализированная) -- вид карьеры, широко развитый в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-то отдельной функции. Этим японская культура отличается, например, от американской. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более, чем на три года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей профессиональной карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени неспециализированной профессиональной карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [25].

Профессиональная карьера - это рост знаний, умений, навыков в данной рабочей области сотрудника. Она достигается с помощью внутреннего (на базе учебного центра компании) и внешнего (с помощью привлеченных тренинговых компаний) обучения.

Внутриорганизационная карьера связана с ротацией персонала в компании и может идти:

по вертикальной линии (должностной рост);

горизонтальной (продвижение внутри компании, например работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);

центростремительной (продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений).

Можно привести несколько примеров карьерного роста. Рассмотрим его на примере "Инком-Авто", г. Москва. Так, центростремительной карьерой можно считать назначение директора одного из автосалонов компании директором по сбыту. Его стаж работы в компании составлял менее полугода.

Старший менеджер по продажам одного из автосалонов был назначен директором этого же автосалона, и его карьера может рассматриваться как вертикальная. Пример горизонтальной карьеры: бывший директор автосалона работает, причем весьма и весьма успешно, начальником отдела по снабжению компании дополнительным оборудованием (сигнализация, антикоррозийное покрытие, автомагнитолы и пр.) [35].

Шейн предлагает девять этапов развития карьеры, Супер и Холл и Нугейм указывают пять. Рассмотрим пять этапов, предложенных Гринхаусом и Каллананом [38, 437-438]. Но это не говорит о том, что карьера каждого развивается по такому пути. Рассмотрим данную классификацию для лучшего понимания структуры карьеры.

Таблица 1.2 - Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения целей	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности [35].

Важнейшим условием процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутых результатов.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступень на иерархической лестнице должностей.

Таким образом, эффективное управление развитием персонала выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений [25].

Подводя итог, можно сказать, что управление профессиональным развитием в компании превратилось в ключевой элемент управления. Такие формы профессионального роста, как планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение, получили свое развитие благодаря правильно выстроенной системе управления персоналом, а также взаимному сотрудничеству с руководством компании.

2 Анализ работы по профессиональному развитию персонала в НПО «Элсиб» ОАО

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия и производственно-экономические показатели НПО «Элсиб» ОАО

НПО «ЭЛСИБ» ОАО - это научно-производсвенное объединение, занимающееся разработкой и строительством оборудования.

История создания началась в 1950 году, с выходом приказа Министерства электротехнической промышленности СССР № Е-104 от 27.02.50 г. о строительстве «Новосибирского турбогенераторного завода» для производства турбогенераторов и крупных электрических машин. В конце 1952 года был организован первый цех, предназначенный для производства нестандартизованного оборудования, который в январе 1953 выдал свою первую продукцию - электрические машины АТМ-2000. Это был первый большой успех инженеров, технологов, рабочих. 30 декабря 1953 года принято считать днем рождения «Новосибирского турбогенераторного завода». С первых же лет своей работы предприятие стало выпускать продукцию собственных разработок. В 1957 году завод вышел на внешний рынок, а в перечне технико-экономических показателей впервые появилась строчка: выпуск продукции на экспорт. Первые экспортные поставки осуществлены в Польшу и Румынию.

К концу 60-х годов 20 века «НТГЗ» стал одним из ведущих заводов машиностроения страны. В это же время на базе конструкторского бюро завода был создан научно-исследовательский электротехнический институт. В 1966 году «НТГЗ» преобразован в Сибирский завод тяжелого электромашиностроения - «Сибэлектротяжмаш».

В 70-е годы предприятие продолжает разработку и внедрение новых видов продукции. Начато изготовление асинхронных двигателей серии АТД2 со значительно улучшенными технико-экономическими показателями по сравнению с серией АТД.

В 80-е годы предприятие активно осваивает производство продукции разработки НИИ завода.

В 1990 году завод был преобразован в арендное предприятие "ЭЛСИБ", а в 1992 году - в открытое акционерное общество ОАО "ЭЛСИБ". С 1996 года началось серийное производство разработанных НИИ завода турбогенеаторов с воздушным охлаждением серии ТФ-50-2, ТФ-63-2, ТФ-100, ТФ-110-2, ТФ-125. Подтверждением качества и надежности выпускаемой продукции стало получение в 1996 году сертификата соответствия системы качества требованиям международного стандарта ISO 9001-94 (Интерсертинг, С-Петербург) и в 1997 году сертификата соответствия системы качества требованиям международного стандарта ISO-9001 (ТЮФ ЦЕРТ, Гамбург). Проведенная в 2000 году повторная аудиторская проверка системы качества установила соответствие действующей системы качества Международным стандартом ISO-9001.

1995 год - ОАО "ЭЛСИБ" - лауреат конкурса инвестиционных проектов, проводимого в рамках Международного инвестиционного симпозиума "Сибирь", получен диплом администрации Новосибирской области.

1996 год - получен сертификат лауреата Награды 1996 года "За успешное развитие бизнеса в Сибири" и официальный статус "Надежный партнер".

В 2001 году ОАО "ЭЛСИБ" было преобразовано в НПО "ЭЛСИБ" ОАО путем присоединения НИИ "ЭЛСИБ". В 2001 году НПО "ЭЛСИБ" ОАО получило лицензию Госатомнадзора СО №0439, которая дает право на производство турбогенераторов для АЭС. В 2001 году НПО "ЭЛСИБ" ОАО аккредитовано в РАО "ЕЭС России" на право ведения: "Ремонта, монтажа и наладки оборудования объектов электроэнергетики" (свидетельство №Э-5-101501-04 от 15.10.2001г.), на право поставки на объекты электроэнергетики оборудования и запасных частей (свидетельство №Э-6-101501-04 от 15.10.2001г.), на право: "Обследования, испытания и диагностики объектов электроэнергетики" (свидетельство №Э-8-101501-04 от 15.10.2001г.)

Сегодня НПО «ЭЛСИБ» ОАО - это предприятие, которое имеет сильную научную и производственную базы, свои устои и традиции. Сегодня около 30% установленной в России генерирующей мощности электростанций приходится на генераторы НПО «ЭЛСИБ».

НПО «ЭЛСИБ» ОАО занимается производственной, обслуживающей и инжиниринговой деятельностью в сфере энергетики и машиностроения. Миссию НПО «ЭЛСИБ» ОАО можно сформулировать, как обеспечение рынка качественной и надежной продукцией в области энергетики и машиностроения.

Целями предприятия являются:

– производство текущей продукции и выполнение заказов по тендерам;

– разработка новых устройств и улучшение существующих в области энергетики и машиностроения;

– сервисное обслуживание, комплектация, ремонт и модернизация энергетического оборудования, как своего производства, так и других производителей и др.

Основная номенклатура НПО «ЭЛСИБ» ОАО:

– ТГ (турбогенераторы);

– ГГ (гидрогенераторы);

– асинхронные двигатели;

– КЭМ (крупные электрические машины);

– прочее оборудование (ДРК, систем возбуждения, преобразователей частоты).

Основным организационным документом предприятия является Устав НПО «ЭЛСИБ» ОАО от 23.09.07 г., в котором освещены общие и правовые положения, цели и виды деятельности, ряд положений для акционеров предприятия и т.п.

Размер уставного капитала Общества- 112 000 000 рублей

Номинальная стоимость акций - 80 рублей

Общее количество размещенных акций - 1 400 000 штук

Оценивая развитие Общества, можно отметить, что 2009 год для НПО «ЭЛСИБ» ОАО был годом динамичного роста. Главными целями команда топ-менеджеров обозначила модернизацию и техническое перевооружение, наращивание производственного потенциала предприятия. Ключевыми факторами успеха явились рационализаторские идеи руководства компании, грамотная и последовательная экономическая политика.

Состав конкурентов Общества в течение 2009 года оставался неизменным. Однако произошли серьезные корпоративные изменения у некоторых из конкурентов, что коснулось, главным образом, системы управления активами.

К иностранным компаниям-конкурентам относятся все мировые лидеры энергетического машиностроения: GE Energy, Siemens PG, Voith Siemens, ALSTOM Power, BRUSH, ABB, MITSIBUSHI Heavy Industry, HITACHI, TOSHIBA, Ansaldo Energy.

В течение 2009 года конкуренция на рынке обострилась. При увеличении спроса на оборудования на рынке увеличилось предложение со стороны иностранных компаний, которые укрепили свои позиции в 2009 году.

Специфика рынка производства оборудования электростанций такова, что конкуренты зачастую являются партнерами, совершая совместные поставки для отдельных проектов. НПО «ЭЛСИБ» ОАО, поставляя только отдельные компоненты энергетических установок - генераторы, вынуждено для успешной работы на рынке усиливать партнерские взаимоотношения с конкурентами. Наиболее плотным такое взаимодействие является на рынке гидрогенераторов. Однако снижение спроса на рынке энергетического машиностроения серьезно затрудняет сотрудничество и усиливает конкуренцию.

Доля Общества на рынке турбогенераторов в 2009 году оценивается примерно в 10% от произведенного оборудования. То есть произошло ее снижение. Это связано с переходом генерирующих компаний на газотурбинные технологии и проведение торгов на условиях поставки «под ключ» блоков и турбоагрегатов. На рынке гидрогенераторов доля компании несколько увеличилась и составила почти 45%.

На рынке асинхронных электродвигателей конкуренция продолжает обостряться. НПО «ЭЛСИБ» ОАО в течение 2009 года удалось улучшить взаимодействие с основными потребителями на данном рынке. Однако на этих сегментах влияние иностранных компаний возрастает. Уже происходят поставки мощных импортных насосных агрегатов на новые энергоблоки. Усилилась угроза выхода на рынок китайских производителей, чему способствует проникновение их на рынок Украины через организацию совместных предприятий с украинскими коллегами. Вследствие этого Общество продолжает предпринимать шаги по установлению партнерских отношений с иностранными производителями насосного, компрессорного оборудования.

Доля НПО «ЭЛСИБ» на российском рынке мощных асинхронных двигателей составляет от 5 до 100% по разным сериям двигателей и различным отраслям. В целом укрупнена доля рынка НПО «ЭЛСИБ» в 2009 г. по высоковольтным асинхронным двигателям в денежном выражении составляет около 23%. В целом рынок крупных электрических машин (этот сегмент шире и включает все типы электрических машин большого габарита) в 2009 году в физическом объеме уменьшился по отношению к 2008 году и составил 99,2%. На НПО «ЭЛСИБ» отгрузка в физическом выражении в 2009 году увеличилась на 5% по отношению к 2008 году.

Говоря об оценке доли рынка, необходимо учитывать, что ее достоверность невысока вследствие широты номенклатуры продукции и почти полного отсутствия информации по выпуску продукции предприятий отрасли в открытых источниках.

К основным конкурентным преимуществам НПО «ЭЛСИБ» ОАО можно отнести:

- многолетний положительный опыт эксплуатации изделий предприятия у заказчиков, большой ресурс работы изделий;

- наличие конструкторско-технологического персонала, способного разрабатывать, организовывать освоение новой техники, проводить модернизацию существующей номенклатуры;

- сохранение полного производственного цикла изготовления качественного продукта от проектирования изделия до его установки на объекте и сервисного обслуживания.

Гибкая политика и ориентация на стратегические перспективы позволили НПО «ЭЛСИБ» ОАО закрепить свои позиции на рынке, заключить новые долгосрочные контракты и обеспечить большой пакет заказов. Возникающие сложности, особенно в мировой финансовой сфере в конце года, не помешали выйти в итоге с чистой прибылью в 42 млн. рублей, а наличие стабильных кредитных линий стали основой развития завода на 2009 год. По сравнению с 2007 годом выручка возросла почти в два раза: с 870 296 млн. рублей до 1 576 076 млн. рублей. План продаж выполнен на 95%. Всего было уплачено налогов на сумму 224 млн. рублей, в том числе в бюджет города и области порядка 30 млн.

Рисунок 2.1 - Показатели выручки за 2005-2009 года

В 2009 году компания работала эффективно, значительно увеличив большинство показателей 2008 года. Особенно позитивная динамика - в производстве. План по производству продукции ввиду значительного снижения спроса на продукцию был выполнен на 98,16%. При этом в 2009 г. Обществом изготовлено 6 гидрогенераторов, 5 турбогенераторов, 283 электрические машины, 181 комплект запасных частей, отремонтировано 53 двигателя. Отметим, что производство гидрогенераторов увеличилось в 6 раз по сравнению с 2008 годом, а общие темпы роста производства - на 158%.

Рисунок 2.2 - Количество изготовленной продукции за 2009 год.

Одна из особенностей работы предприятия в 2009 году - внедрение системы управления проектами. Стратегические задачи легли в основу целой серии проектов, затрагивающих все сферы производительности завода. Один из крупнейших проектов - «Пионер». В ходе его реализации были разработаны процедуры «Проектное управление» и «Централизованное планирование и мониторинг», внедрение которых продолжается и сегодня. Этот проект имеет перспективное значение, так как позволит сократить сроки выполнения многих задач.

Большая работа в 2009 году велась в области увеличения научного потенциала организации. Значительное развитие конструкторско-технологического центра за счет привлечения новых работников, особенно молодых специалистов, обеспечение их современным оборудованием и программами, тесное сотрудничество с НГТУ заложили прочный фундамент для появления новых изделий и разработок. В течение 2009 года разработаны и разрабатывались следующие изделия: Угличский, Цимлянский и Саратовский гидрогенераторы, АВЦ-2500, АВЦ-5000, ТФ-160, ТВФ-180АТД-6, 2АЗВК. Также были откорректированы и согласованы технические условия, габаритный чертеж турбогенератора ТФ-110 для сопряжения с газовой турбиной НПО «Сатурн».

Производственная деятельность в 2009 году определялась выпуском основной продукции:

- турбогенераторов мощностью от 63 до 125 МВт

- гидрогенераторов мощностью от 33 до 66 МВт

- асинхронных двигателей мощностью от 250до 8000 кВт

В таблице представлена информация по изготовлению продукции за последние три года.

Таблица 2.1 - Количество изготовленной продукции 2007-2009 гг.

Продукция	Количество, шт
	Факт 2007 г.	Факт 2008 г.	Факт 2009 г.
Гидрогенераторы	1	1	6
Турбогенераторы	4	4	5
КЭМ, в том числе машинокомплекты	209	218	240

В 2009 году существенно увеличились плановые и фактические объемы производства по гидрогенераторам. Выпуск продукции за 2009 год увеличился на 58% по сравнению с выпуском 2008 года. Общий объем производства в нормо-часах за 2009 год составил 612,1 тыс. н/ч.

Рисунок 2.3 - Количество изготовленной продукции 2007-2009 гг.

За аналогичный период 2008 года выполнение составляло 513,1 тыс. н/ч, темп роста фактических объемов производства составляет 119,3%.

По итогам работы за 2009 год производственная программа по номенклатуре выполнена на 97,1%.

Показатели изготовления продукции за 2009 год, представленные в таблице.

Таблица 2.2 - Показатели изготовления продукции в 2009 году

Продукция	ЕИ	План 2009 г.	Факт 2009 г.	Процент выполнения
1	2	3	4	5
Гидрогенераторы	шт	7	6	85,71 %
СВ-565/139-30 УХЛ4 для Зарамагской ГЭС		1	1
СВ-375/130-140 УХЛ4 для Советской ГЭС		3	3
ВГСМ1525/135-120УХЛ4 для Саратовской ГЭС		2	1
СВ-1262/172-60 для Камбаратинской ГЭС-2		1	1
Турбогенераторы	шт	6	6	100 %
ТФ-63-2У3 (Томск)		1	1
ТФ-63-2У3 (Казахстан)		1	1
ТВФ-110-2УЕ3 для Ново-Кемеровской ТЭЦ		1	1
ТФ-125-2 (Железногорск)		1	1
ТФ-125-2 для Выборгской ТЭЦ		1	1
ТФ-125-2 ТГК-2 для Новгородской ТЭЦ		1	0
ТФ-63-2У3 (Череповец)			1
Крупные электрические машины	шт	253	240	94,86 %
Машинокомплекты	к-т	35	35	100 %
Запасные части	к-т	183	181	98,91%
Ремонт двигателей	шт	55	53	96,36 %
Услуги	к-т	114	113	99,12 %
ИТОГО:	653	634	97,1%

Выполнение основных показателей по НПО «ЭЛСИБ» ОАО за последние три года представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Основные показатели НПО «Элсиб» ОАО за 2007-2009гг.

Наименование продукции	Заключение договоров, млн.руб. без НДС	Поступления денежных средств, млн.руб. с НДС	Продажа готовой продукции, млн.руб. без НДС
	2007	2008	2009	2007	2008	2009	2007	2008	2009
Гидрогенераторы	330,8	740	735,0	164,8	412	528,6	94,5	197	382,0
Турбогенераторы	209,7	608	689,3	126,4	444	563,0	94,9	541	543,3
Крупные электрические машины	396,8	492	488,2	464,6	496	495,4	447,3	363	444,5
Сервисные услуги	*	*	140,5	*	*	128,3	126,7	92,6	149,7
Всего	937,3	1840	2053,0	755,8	1352	1715,3	763,4	1193,6	1519,5

*показатели учтены в основных видах выпускаемой продукции (гидрогенераторы, турбогенераторы, КЭМ) - отдельно не планировались

Динамика удельных показателей эффективности производства показывает, что в 2009 году увеличилась производительность промышленно-производственного персонала - на 30% по сравнению с предыдущим годом. При этом затраты на 1 рубль товарной продукции снизились с 105,65 коп. до 96,3 коп. Рентабельность производства увеличилась и достигла уровня [3,8%] против уровня 2008 года [-5,35%].

Из выше сказанного можно сделать вывод: при создании сильной организации важно не только получать прибыль, но и создавать перспективы для дальнейшего развития организации путем вложения капитала в развитие человеческих ресурсов.

Рисунок 2.4 - Динамика удельных показателей эффективности производства

Важно не удерживать персонал, а создать такие условия, которые необходимы для работника. Работник осознал свою значимость на рынке труда. И для него стало важно, чтобы его вклад в дело компании был достойно оценен.

2.2 Анализ кадрового состава НПО «Элсиб» ОАО

Общая численность персонала на конец 2009 года составляла 1607 человек. В таблице 2.4 мы можем увидеть структуру, работающий в НПО «Элсиб» ОАО по категориям и их численность за последние три года.

Таблица 2.4 - Структура работающих по категориям

Год	Рабочие основного производства (РОП)	Вспомогательные рабочие	АУП	Непром. группа	Всего
			Всего	Конструкторско-технический центр (КТЦ)	Административно-управленческий персонал (АУП)
2007 год	12	79	162	19	0	4	257
2008 год	407	207	529	158	57	3	1146
2009 год	599	279	723	215	96	6	1607

Как видно из таблицы, наблюдается увеличение количества работающих из года в год по всем категориям служащих.

Рисунок 2.5 - Структура работающих, 2009 год

В 2009 году численность увеличилась на 461 человек по сравнению с предыдущим годом из-за вливания бизнес-единицы ООО «Механика» в количестве 164 чел., а также увеличение численности произошло в связи с увеличением объема работ.

В категории АУП отдельно выделены руководитель и специалисты конструкторско-технологического центра (конструктора и технологи) и руководители, занятые на основном производстве (мастера, начальники участков и т.д.). В 2007 году данные работники были в составе дочерних обществ.

Гендерный аспект структуры административно-управленческого персонала представлен на рисунке 2.2.2.

Рисунок 2.6 - Гендерный аспект структуры административно-управленческого персонала НПО «Элсиб» ОАО

Как видно из представленной диаграммы, в организации преобладают мужчины 71%, что может быть связано со спецификой деятельности организации.

Рост заработной платы в 2009 году по сравнению с 2008 годом связан с проведением индексации в июне на 4,8% и в ноябре на 5,2%.

Заработная плата работников НПО «ЭЛСИБ» ОАО соответствует среднерыночным показателям по отрасли.

Заработная плата в 2009 году выплачивалась своевременно, согласно Коллективного договора 2008- 2010гг.

Рисунок 2.7 - Средняя заработная плата 2007-2009 гг.

На НПО «ЭЛСИБ» ОАО реализуется кадровая политика, включающая себя множество аспектов, что обусловлено размерами предприятия и масштабами его деятельности. К направлениям кадровой политики относятся:

1) найм и оценка персонала;

2) адаптация;

3) обучение и переобучение;

4) решение социальных вопросов персонала;

5) мотивация и стимулирование персонала;

6) сохранение и развитие персонала.

В современных условиях, в условиях финансового кризиса, основным направлением кадровой политики стало снижение издержек с одновременным повышением эффективности труда персонала. В связи с этим на предприятии разрабатываются программы по повышению эффективности труда (тренинги, обучение), усиливается контроль за нарушениями трудовой дисциплины (проверки), оценивается уровень квалификации рабочих (проведение аттестации). В процессе найма и оценки персонала ужесточились требования к квалификации и опыту работы кандидатов. В обучении персонала приоритет отдается наиболее востребованным и специфическим для данной отрасли профессиям.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО служба управления персоналом входит с состав дирекции по персоналу и оргразвитию и называется отдел кадрового документооборота и оценки персонала.

В феврале 2009 года на НПО «ЭЛСИБ» ОАО произошло сокращение управленческого штата, которое коснулось и отдела кадрового документооборота и оценки персонала. Так, до сокращения в отделе работало 14 человек из них в отделе найма и оценки 3, в отделе кадров - 5, в центре корпоративного обучения и развития персонала - 5. После сокращения персонала в отделе найма работает 2 человека, причем один из них - специалист по социальным вопросам, в отделе кадров - 3 человека, включая начальника отдела, в центре корпоративного обучения и развития персонала - 2 человека. Всего в отделе кадрового документооборота и оценки персонала было сокращено 6 человек, т.е. почти половина отдела. Функции сокращенных специалистов были возложены на оставшихся работников, что привело к увеличению их рабочей нагрузки в 1,5 раза. Кроме того, было принято решение о сокращении премий, таким образом, зарплата каждого сотрудника отдела сократилась на 3-5 тыс. руб