Технология управления развитием персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание:
• Введение
• Глава 1 Обучение персонала. Значение и особенности
• Уровни профессиональной подготовки
• 1.1 Понятие, сущность, значение обучения персонала
• 1.2 Методы обучения персонала
• 1.3 Уровни профессиональной подготовки
• Глава 2 Анализ деятельности предприятия ООО «Дивина»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• Организационная структура
• 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.3 Анализ управления персоналом на предприятии ООО «Дивина»
• Глава 3 Технология управления развитием персонала организации
• 3.1 Анализ проблемы обучения персонала на ООО «Дивина»
• 3.2 Мероприятия по обучению персонала на ООО «Дивина»
• Заключение
• Список литературы:



Введение

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании -- не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала остается постоянно актуальной.

Обучение персонала -- это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, и готова вкладывать в него деньги.

Управление знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. С помощью этого механизма сотрудникам передается нужная для работы информация, в компании внедряются новые правила и стандарты, сотрудники приобретают навыки работы в команде.

Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:

§ положительный имидж организации на рынке;

§ удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;

§ возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро)

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Дивина».

Предмет исследования - процесс обучения персонала и его роль в развитии организации.

Целью дипломной работы является технология управления развитием персонала организации.

В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

§ рассмотреть виды обучения персонала

§ проанализировать показатели компании ООО «Дивина»

§ охарактеризовать деятельность ООО «Дивина»

§ изучить методы применяемые компанией для развития персонала

§ изучить влияние навыков и знаний персонала на продажи и доход организации

§ предложить программы по усовершенствованию навыков персонала

§ рассчитать эффективность предложенных мероприятий

Для ООО «Дивина» на данный момент тема развития и обучения персонала наиболее важна. Низкий уровень навыков продавцов не обеспечивает компании хорошую репутацию, и не приносит большой доход. В связи с расширением ООО «Дивина» руководство открывает второй отдел, директором компании был осуществлен отбор и найм нового персонала. Было принято решение об обучении новых сотрудников и части старых для более эффективной работы.



Глава 1 Обучение персонала. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки

1.1 Понятие, сущность, значение обучения персонала

Для того чтобы стать конкурентоспособной, организации требуется наличие опытных, организованных, обученных профессионалов. Какие же еще цели преследуют руководители, обучая персонал? Как после обучения управляют этими знаниями?

Управление знаниями персонала организации осуществляется со следующими основными целями:

? своевременная подготовка работников для качественного выполнения должностных обязанностей;

? профессиональный рост сотрудников;

? повышение удовлетворенности людей развитием собственной карьеры.

Чтобы решить перечисленные задачи, служба персонала магазинов формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогноз результатов (так, сотрудник знает, что после обучения и оценки его компетенций он сможет претендовать на повышение в должности или горизонтальное перемещение). План мероприятий составляется на определенный период с учетом итогов аттестации и/или оценки индивидуальной деятельности, персональных планов развития, рекомендаций руководителей магазинов, пожеланий сотрудников, а также задач, стоящих перед компанией.

План мероприятий позволяет определить ресурсы, необходимые для обучения (материальные, временные, человеческие). Его выполнение обязательно для работников и руководителей всех уровней.

На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например, в связи с изменениями стандартов деятельности компании или с появлением новых сотрудников.

В соответствии с планом мероприятий управление знаниями персонала в компании делится на восемь этапов. Рассмотрим каждый из них.

Этапы управления знаниями

Первый этап - подготовка внутренних специалистов по обучению.

Из числа персонала магазинов выбираются высокопрофессиональные сотрудники (корпоративные тренеры), способные четко выражать свои мысли, передавать знания окружающим, имеющие мотивацию к обучению других. С помощью внешних консультантов-тренеров они проходят специальную подготовку, которая позволяет им обучать продавцов-консультантов торговой сети.

На этом обучение внутренних тренеров не заканчивается. Они совершенствуют свои навыки на ежеквартальных круглых столах, где обмениваются опытом ведения занятий.

Вторым этапом является курирование и контроль подготовки специальных программ.

Подготовленные корпоративные тренеры самостоятельно составляют учебные программы с учетом того, что каждый из них «отвечает» за определенный вид товара (марки белья, чулочно-носочные изделия и т. п.).

Программа должна включать следующие блоки:

? технологии продажи, сервисные услуги, юридические аспекты торговли, основы психологии покупателей;

? внутренние стандарты и правила компании.

На начальном этапе работу внутренних преподавателей по составлению программ семинаров курируют консультанты консалтинговой компании. В дальнейшем тренеры самостоятельно проводят периодическую коррекцию программ с учетом изменяющихся условий рынка.

Кроме того, корпоративные тренеры готовят блок тестов для кандидатов (при конкурсном отборе) и уже работающих продавцов-консультантов (при оценке индивидуальной деятельности).

В результате компания получает базу данных по товарам (характеристики моделей, их преимущества, отличия от других аналогичных, выгоды, получаемые при их приобретении), различные тренинговые программы для торгового персонала, вопросы для отбора новых сотрудников и аттестации продавцов-консультантов. При этом руководство компании имеет возможность заказывать определенные программы обучения для сотрудников.

Первичное обучение продавцов - третий этап. Первичное обучение прошедших конкурсный отбор продавцов проводится еще до их выхода на работу по программам, составленным внутренними тренерами. Служба персонала планирует и организует учебные мероприятия в зависимости от сроков открытия новых магазинов и количества вакансий. При небольшом числе новичков в направлении (от двух до четырех человек) одновременно проводится несколько семинаров по профессиональным блокам, а для изучения технологии продажи учащиеся объединяются в группы.

Наставничество и обучение на рабочем месте. На время адаптации за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (из числа лучших специалистов). Основная его задача - подготовить за время испытательного срока квалифицированного продавца-консультанта, соответствующего всем внутренним стандартам компании.

В этот период новички также изучают пособия для самообразования, подготовленные корпоративными тренерами, которые периодически, в частности при поступлении новой продукции, их корректируют. Служба персонала и все магазины сети должны располагать этими материалами. Без их изучения продавцам, начинающим работать в компании, сложно пройти следующий этап управления знаниями - входящий зачет.

После двух-трех недель работы сотрудник сдает зачет по внутренним стандартам и правилам компании, по работе бытовой техники и технологии продажи. Зачет принимает кто-либо из руководителей, корпоративный тренер, курирующий тот вид продукции, с которым работает новый продавец, и специалист службы персонала. При отрицательном результате можно повторить попытку; если же человек и вторично не справится с заданием, это будет означать, что он не прошел испытательный срок. При положительном результате сотрудник направляется на дальнейшее обучение.

После зачета проводится аттестационное собеседование, где комиссия выявляет мотивацию работника к обучению и деятельности в данной компании. В аттестационном листе, который заполняется не только руководителем, но и сотрудником, последний указывает, к чему он стремится, и что ему хотелось бы изучить. Если пожелания продавца в отношении собственного развития и задачи компании совпадают - ему предлагается обучаться по этой программе.

На следующем этапе - обучении продавцов с отрывом от работы: они обучаются по специальным программам. На этот раз им предлагается более сложный профессиональный блок «Знание фактур и фасона» (к примеру, если при первичном обучении они изучали бренды, страну изготовителя и силуэтный ряд, то теперь - состав изделия, его свойства и текстуру).

Расширенный блок «Технология продажи» также включает углубленные программы, которые разработаны по каждой группе товаров, реализуемых в магазинах сети (рассматриваются типы клиентов, особенности работы с ними, юридические аспекты). Корпоративные тренеры работают над совершенствованием знаний сотрудников, информируют о нововведениях (например, о внедрении стандартов по уборке залов), комментируют произошедшие в компании изменения.

В результате таких занятий нарабатываются методические материалы (учебные пособия, видеофильмы), которые используются для обучения других групп. Корпоративные тренеры также дают рекомендации каждому новому продавцу по его дальнейшей деятельности, а менеджерам магазина - по работе с данным сотрудником.

Следующим этапом является оценка по окончании испытательного срока, составление плана обучения.

К концу испытательного срока продавца снова оценивают менеджеры магазина, корпоративные тренеры и представители службы персонала (результаты этой оценки в дальнейшем хранятся в личном деле сотрудника). После этого проводится собеседование, где работнику сообщается, прошел ли он испытательный срок, и ставятся задачи на следующий период.

Сотруднику также предлагается последующее обучение для совершенствования полученных навыков. Программы в этом случае строятся в зависимости от потребностей компании (например, «Работа с жалобами клиента», «Презентация товара») или с получением «новинок» техники. Учитываются также способы мотивации продавца-консультанта и предполагаемое развитие его карьеры. Он может и самостоятельно выбрать программу, подав заявку в службу персонала, или внести предложение о разработке интересующих его тем.

Дальнейшее обучение продавцов проводится 1-3 раза в год в зависимости от их квалификации, предоставления новых программ, нововведений в сети магазинов.

Затем - этап оценки индивидуальной деятельности, развитие сотрудников.

По окончании обучения наставники и менеджеры магазина выясняют, как сотрудники используют полученные знания и навыки в своей работе: под видом обычного покупателя с продавцами-консультантами общается проверяющий, который затем заполняет «Лист проверки». Продавцы осведомлены о том, что их должен посетить «тайный» покупатель, но когда именно - они не знают.

Кроме того, периодически проводится индивидуальная оценка компетенций специалистов. Ее итоги, а также отчеты о выполнении индивидуальных задач и планов объемов продаж - все это данные, на основании которых руководство принимает решение о повышении в должности или ином перемещении сотрудников. Консультант может стать, например, старшим продавцом, наставником, заместителем директора, корпоративным тренером, директором магазина или менеджером другого подразделения компании.

Завершающий этап - оценка эффективности обучения.

По итогам обучения оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Для этого используются следующие критерии:

? степень соответствия содержания курса потребностям компании или отдельных участников на данном этапе и в перспективе;

? своевременность данного курса обучения для достижения персоналом максимальных результатов.

Кроме того, результативность бизнес-тренинга оценивается на основании критериев по модели Киркпатрика. [6, стр.8]

Вывод: Управление знаниями персонала - это не только непосредственно обучение сотрудников (повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. С помощью данного механизма сотрудникам передается нужная для работы информация (локальные нормативные акты, обращения руководства и т. п.); в компании внедряются новые правила и стандарты; продавцы приобретают навыки работы в команде (совместное обучение); структурные подразделения имеют возможность взаимодействовать для решения оперативных задач (планирование и организация тренингов).

Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества компании, с помощью которого обеспечивается:

§ положительный имидж организации на рынке;

§ удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;

§ возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);

§ освоение передовых методов менеджмента. [12, стр. 54]

1.2 Методы обучения персонала

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении соответствия между требованиями предприятия профессиональным знаниям и навыкам своих работников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов предприятия определяются бюджет и цели профессионального обучения, а так же критерии оценки его эффективности. Важное место в процессе обучения должно быть отведено измерению его эффективности, разработке и реализации программ обучения. Среди указанных направлений обучения особое место у специалистов службы персонала предприятия занимает задача определения потребности (нужды) подготовки персонала. Профессиональное развитие - процесс подготовки работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, связанных с деятельностью предприятия в рыночных условиях. Ключевой момент в этой области - определение потребностей организации в обучении:

Участники определения обучения:

1. Отдел управления персоналом;

2. Сам работник;

3. Руководитель.

Факторы, влияющие на определение технологии обучении:

§ Динамика внешней среды развития;

§ потребности в изменение стратегии развития организации;

§ создание новой организационной структуры;

§ освоение новых видов деятельности.

В целом же при организации системы профессионального обучения необходимо учитывать:

1. Организация обучения специалистов и работников должна быть увязана с производственными целями и задачами, решаемыми организацией.

2. Обучение персонала не дает должного успеха, если на предприятии нет соответствующей системы вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки не находят себе практического применения. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности.

3. Периодичность обучения специалистов определяется потребностями предприятия. Однако, по мнению авторитетных экономических служб ряда стран, степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников должна быть не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы.

4. Важное место в профессиональной учебе занимает составление перспективных и текущих планов обучения, повышения квалификации, переподготовки руководящих работников и специалистов.

Виды и направления профессионального обучения и подготовки кадров определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т.к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности.

Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин -- off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:

§ обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.

§ обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.

§ обучение на территории внешней образовательной организации. Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1) Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т.д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.

2) Внутренние курсы обучения -- максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т.д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте.

3) Планируемое изучение деятельности других организаций -- подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т.д.

Внешние программы обучения -- распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

§ краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности -- обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

§ долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.

Во всех трех перечисленных случаях могут быть использованы следующие методы обучения:

а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:

§ ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.

§ моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

§ имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование -- совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 80-е годы в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.

ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.

з) Конференции и семинары -- приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования-- обычно используется для реализации сфокусированного обучения.[5, стр.183]

Популярность корпоративных тренингов растет. При этом вопрос, как сделать так, чтобы деньги, потраченные на обучение, не остались без отдачи, треть российских работодателей не волнует. Существует множество способов обучить персонал. Какой именно способ выбрать решает руководство, основываясь, порой не на эффективности метода, а на экономичности. [9, стр. 96]

Часто можно слышать мнения, что "зачем учить сотрудников, если они потом уйдут в другую компанию"? Если люди заинтересованы в работе, если они чувствуют заботу о себе руководства компании, если они видят, что компания заинтересована в повышении их образовательного уровня, то это будет только служить аргументом за то, чтобы сотрудник, наоборот, не только остался, но и был заинтересован в работе. Потому что он понимает: компания тратит средства на его обучения, а ведь образование - это то, что остается с человеком на всю жизнь.

Если сотрудники компании не заинтересованы в своей работе и не любят ее, то какую бы зарплату они не получали, они все равно уходят из компании. И, наоборот, если руководитель хочет, чтобы его компания отвечала всем требованиям сегодняшнего времени, то его сотрудники должны быть не подчиненными, а его партнерами. А ведь партнерами могут стать только хорошо образованные и подготовленные люди.

Итак, для того чтобы начать обучение персонала, необходимо решить следующие проблемы:

- необходимость обучения (насколько необходимо компании обучать сотрудников, какие цели преследует компания и возможность их достижения при помощи обучения сотрудников);

- чему обучать (т.е. какие темы для обучения наиболее актуальны);

- кого обучать (необходимость выбора наиболее подходящего для обучения по данной теме сотрудника);

- как обучать (выбор способа обучения, выбор лица оплачивающего данное обучение, это может быть организация или сам сотрудник);

Среди множества вариантов обучения, организация выбирает наиболее оптимальное решение для каждого конкретного случая. Это подразумевает то, что для обучения сотрудников могут быть избранны абсолютно разные методы. Самый дорогой метод обучения - наименее вероятен.

1.3 Уровни профессиональной подготовки

1. Подготовка и переподготовка рабочих.

Подготовка новых рабочих - это первоначальное профессиональное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально- технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Они включают не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоении рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется в высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий. [5, стр.79]

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте.

Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях (по договорам за счет средств предприятия). Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, текучесть работников.

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров - контингент рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

§ определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

§ выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

§ проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяет характер переподготовки. Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки. |

2. Обучение рабочих вторым профессиям

Обучение вторым профессиям - это подготовка рабочих, уже имеющих профессию по основной деятельности с целью получения дополнительной с начальным уровнем квалификации для данного структурного подразделения. Обучение вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовка к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда.

Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих, расширения их производственного профиля, подготовки к работе в условиях бригадной или другой коллективной форме организации труда, а также по совмещении профессиям. Ранее обучение рабочих вторым профессиям считалось одной из форм повышения квалификации. Однако по организации учебного процесса и содержанию используемой учебной документации оно ничем не отличается от переподготовки. Разница была лишь в том, что после переподготовки рабочий начинал трудиться по новой профессии, продолжая работать по прежней или основной. К тому же на практике и после освоения второй профессии он нередко переключался на нее.

Таким образом, подобное разграничение носило формальный характер.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах. Срок освоения второй профессии минимального уровня не должен превышать 3-х месяцев, при этом не допускается сокращение специального курса охраны труда.

3. Повышение квалификации рабочих

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства). Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена. [5, стр.103]

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов.

Обучение ведется в учебных группах численностью от 5 до 30 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения как правило до 3-х месяцев. Курсы заканчиваются приемом экзаменов.

Школы передовых принципов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, бригад коллективов, добившихся высоких показателей, в сравнении с коллегами по труду.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые преподавателями, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Продолжительность школ от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов. Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.

Повышение разрядов в первую очередь проводится рабочим, у которых более высокий уровень теоретических знаний и профессиональный опыт, которые освоили вторые и смежные профессии, применяют рациональную организацию труда на своем рабочем месте, прошли обучение на производственно-экономических курсах, имеют установленное для данной профессии и разряда общее образование или учатся в техникуме, институте; хорошо знающие технологический процесс выполняемой работы, правила технической эксплуатации оборудования, нормы расхода энергии.

Образование сотрудников может проходить на нескольких уровнях.

Первый уровень - обучение руководителей и топ-менеджеров компании, и тогда речь идет об изменении стратегии компании и о серьезных нововведениях, которые будут возможны после обучения руководящего состава компании и получения ими нового видения.

Следующий уровень: обучение менеджеров. Этот уровень также приносит компании обновление, поскольку задает в компании новый ритм работы, дает сотрудникам новые знания и технологии, которые могут помочь в конкурентной борьбе. К тому, следует учесть, что в компании, которая обучает своих сотрудников, более низкая текучесть кадров. Молодым менеджерам на сегодняшний день уже неинтересна одна только заработная плата, их интересует уровень продвижения по карьерной лестнице и возможность на данной работе научиться чему-то новому. [9, стр. 43]

Согласно данным опроса проведенного в ноябре 2009 года в 136 компаниях Москвы, выяснилось, что одной из наиболее затратных статей расходов компании является корпоративное обучение.

Вот какие данные были получены в ходе исследования:

- 79% компаний организуют обучение топ-менеджеров и молодых сотрудников.

- 17% компания проводят обучение обслуживающих подразделений.

- 20-40% всего HR-бюджета уходит в каждой второй компании на обучение менеджеров среднего звена и специалистов.

- 20% HR-бюджета уходит в 47 % компаний на обучение топ-менеджеров, и 42% компаний тратят на эти цели от 20 до 40%.

- 75% фирм затрачивают на эти цели менее 20% от HR-бюджета,

столько же тратится и на обучение сотрудников обслуживающих подразделений. Обучение молодых сотрудников для компаний несколько менее затратное.

До 80 % основной части средств на обучение идет на оплату внешних тренинговых услуг.

До 11 % затрачивается на организацию внутреннего обучения.

До 27% всех средств на обучение занимают - прочие образовательные услуги: обучение по программе МВА и курсы по усовершенствованию английского языка.

- 42% компаний указали, что имеют систему оценки эффективности внешних тренинговых услуг.

- 29% компаний имеют такую систему и для оценки внутреннего обучения.

Учить лучше всего на краткосрочных тренингах и семинарах. Оторвать сотрудника на месяц-два от работы согласятся лишь в немногих компаниях, а вот послать сотрудника на тренинг, который продолжается день-два, вполне реально. Семинары, как правило, продолжаются один день.

Тренинг заказывается следующим образом: приглашается тренер из компании, оказывающей такого рода услуги, который изучает ту проблему, которая сложилась в компании, и уже потом рекомендует тот или иной тренинг. На сегодняшний день в Красноярске существует множество консалтинговых и тренинговых компаний, оказывающих образовательные услуги.

Как выбрать наилучшую? Можно по интернету, потому что образовательный рынок на сегодняшний день в Красноярске уже сложился, и основные игроки уже определились, они работают уже не один год на рынке и у них достаточно большой ассортимент различных тренингов. Можно посетить одну из образовательных выставок, которые постоянно проходят в Красноярске и где представлено, как правило, много интересных тренинговых компаний со своими тренингами.

При выборе тренинга, надо руководствоваться потребностями компании. Тренинги существуют самые разнообразные: это и тренинги по продажам, и умение разговаривать с клиентом по телефону, и различные маркетинговые технологии и т.д. Какова ориентировочная цена тренинга? Семинар на один день, обойдется около 5 тысяч рублей. Тренинг на один - три дня, ориентировочно будет стоить от 10 до 350 тысяч рублей. Цена варьируется в зависимости от продолжительности тренинга, от темы тренинга.

Есть правило: чем больше группа, тем больше скидка. Если компания становится постоянным клиентом тренинговой компании, то для нее также возможны различные скидки. Самое главное, что можно заказать тренинг конкретно под специфику своей компании.

Факторы, влияющие на обучение персонала

В наше время высоких скоростей многие компании стали задумываться об обучении персонала и повышении уровня профессионализма сотрудников. В ситуации быстро изменяющихся условий, увеличения объемов информации в различных областях социума, действительно появилась неизбежная потребность обучать персонал новым технологиям и приемам в различных видах деятельности, в целях быстрого реагирования на меняющиеся обстоятельства.

Обучение персонала и быстрая адаптация в новых условиях является эффективным шагом к успешному развитию компании и повышению конкурентоспособности, что в свою очередь требует, конечно же, вложения инвестиций. И зачастую, как показывает опыт, наиболее эффективным и своевременным оказывается подбор и обучение персонала молодого возраста без опыта работы, которым предоставляется обучение непосредственно по специальности. Те компании, которые, игнорируя обучение персонала, продолжают искать специалистов-волшебников, которых просто не существует в природе, по причине неадекватно завышенных и иллюзорных требований, наивно удивляются: «Почему же на компанию работают отдел персонала и не менее десяти кадровых агентств и до сих пор не могут найти золотого специалиста?». Отсюда и дурная слава кадровых агентств…

Обучение персонала - незаменимый вклад для качественных, эффективных результатов работы. Молодой, хорошо обученный персонал более способен к применению, освоению и внедрению полученных знаний и навыков.

Обучение персонала - возможность, которая приносит свои плоды и пользу, соответствующую современным притязаниям экономики и рынка. Темпы проявления нового в нашей жизни очень высоки, и поэтому обучение персонала и его регулярное развитие является и остается актуальной проблемой на сегодняшний день.

Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой организации, - внутренняя и внешняя среда.

К внутренней среде - относится организационная культура, которая при правильном подходе объединяет усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства компании к человеческим ресурсам персонал рассматривается либо как издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли, которое необходимо развивать.

Особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и изменений окружающей среды. Среди ее основных факторов выделяются следующие:

§ экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность организаций);

§ политические (таможенные правила, ограничения на получение кредитов, общая политическая обстановка);

§ рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);

§ правовые (законодательство страны и его изменения, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирование экономики);

§ конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний-соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в отрасли).

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, формы собственности и т. д. Для исследования влияния макросреды на предприятие должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение наблюдений, социологических опросов, изучение материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе.

Компания не сможет выжить на рынке без учета конкуренции. Таким образом, интеграция стратегий управления персоналом и организацией является обязательным условием успешного функционирования и развития современной компанией, т.к. позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные перспективы, способствуя максимизации прибыли и развитию трудового потенциала.



Глава 2 Анализ деятельности предприятия ООО «Дивина»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Дивина». Место нахождения Общества; Россия, 660075, г. Красноярск, ул. Маерчака, д.18. Создано в январе 2009 года.

Общество с ограниченной ответственностью «Дивина» является коммерческой организацией, осуществляющей торгово-розничную деятельность нижним женским бельем и сопутствующими товарами.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, а также круглую печать, штампы и бланки со своим фирменным наименованием. В соответствии с целями своей деятельности ООО «Дивина» осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность.

Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества.

Основной целью деятельности ООО «Дивина» является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами. Уставной капитал составляет 10 000 рублей.

Миссия компании - привнести в жизнь клиенток не только красоту и качество белья, но и добавить фантазии талантливых дизайнеров в жизнь каждой женщины.

Основное направление деятельности - розничная торговля непродовольственными товарами. Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет один специализированный отдел.

В настоящее время в целях расширения рынков сбыта открывается еще один отдел. В торговых отделах представлено около 5 000 наименований непродовольственных товаров. Весь товар сертифицирован.

На данный момент ООО «Дивина имеет один отдел, находящийся по адресу ул.Высотная 27.

Площадь арендуемого отдела составляет 31кв. м (сюда входит площадь торговых залов, подсобных помещений, складов). Открывается второй отдел.

Организационная структура

На основе Устава от 11 сентября 2009 года и Свидетельства о государственной регистрации, зарегистрированного Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №23 по Красноярскому краю, учредителем ООО «Дивина» является Безруких Екатерина Сергеевна она же является генеральным директором общества. Функции по ведению бухгалтерского и налогового учета выполняет консалтинговая организация. Всего в составе организации числятся 7 человек (не включая бухгалтерию).

По своей товарной специализации это специализированные отделы, ассортимент которых построен на базе узкой номенклатуры товарных групп. Помещения магазинов располагаются в торговых комплексах. Большая часть товаров представлена в выставочных залах. Часть товаров хранится в отдельных складских помещениях магазина.

Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемые товары с учетом покрытия издержек и получения прибыли.

Основными задачами ООО «Дивина» являются:

§ формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей на нижнее белье в рамках среднего сегмента потребительского рынка;

§ обеспечение высокого уровня торгового обслуживания; обеспечение достойной экономичности осуществления торгового процесса;

§ максимизация суммы прибыли, и обеспечение ее эффективного использования.

Маркетинговая стратегия ООО «Дивина» основывается на нескольких основных принципах:

§ наиболее полное изучение потребителя и рынка;

§ определение оптимального ассортимента товара;

§ разработка наиболее эффективной сбытовой политики.

Главной и единственной задачей отдела ООО «Дивина», является скорейшее продвижение товара с момента его поступления покупателю. Несмотря на простоту формулировки задачи, цепочка условий этого продвижения является не очень короткой и включает в себя: работу по оформлению заказа на товар, получение и прием товара складом, работу над качеством поступившего товара, учет поступившего товара, распределение этого товара.

В целях стимулирования сбыта в отделе имеются постоянно действующие и временно действующие скидки 5% и 10%.

Временные скидки:

§ рождественская, - 5%, в период c 25.12. по 10.01;

§ к 8 марта, - 10%, в период с 01.03. по 10.03;

§ к 1 сентября, - 5%, в период с 25.08. по 3.09 действуют только на белье белого цвета;

Так же существуют скидки постоянным покупателям. Можно получить дисконт

§ 5% за совершение единовременной покупки на сумму более 1500 руб.

§ 7% за совершение единовременной покупки на сумму более 2000 руб.

§ 10% за совершение единовременной покупки на сумму более 3000 руб.

Проводятся распродажи, при которых цена на товар снижается от 20 до 70 процентов.

Временные скидки суммируются с постоянно действующими скидками, но не суммируются при распродажах.

Отдел ООО «Дивина» обменивает товары в соответствии с законом «О защите прав потребителей». Так же в отделе предоставляются скидки на прошедшие коллекции, товары в единичном остатке и сезонные товары.

ООО «Дивина» предлагает к продаже исключительно качественное женское белье, красивое и необычное. Современное нижнее белье производится разных стилей и жанров. Хорошо когда оно по цвету и стилю подходит не только к внешнему виду женщины, но и гармонирует с ее внутренним состоянием, настроением и естеством. Женское нижнее белье изящно как сама женщина. Украшенное нежным кружевом, играющими стразами, выполненное из тонких шелковистых тканей, женское белье придает уверенности и соблазнительности, даже если оно не видно. От качества изготовления белья зависит не только его рейтинг, срок его носки, но и такие важные аспекты как удобство, отсутствие дискомфорта, гигиеничность и здоровье женщины. Некачественное дешевое белье в свою очередь, не только навредит коже и всему организму, но и прослужит своей хозяйке от силы до первой стирки.

Подбирая производителей и коллекции, которое ООО «Дивина» предлагает своим клиенткам, предприятие опирается не только на исключительное качество, но и экстраординарность дизайна. Предсталены несколько линеек белья с нестандартными размерами, которые очень проблематично подобрать обладательницам нестандартной фигуры в обычных магазинах.

Основным продуктом реализации является нижнее женское белье, представленное такими торговыми марками как:

§ Ardi (Дания)

§ Sex Stile (Прибалтика)

§ Diorella (Украина)

§ Venus (Латвия)

§ Lormar (Италия)

§ Силуэт (страна производитель Россия)

§ La Vivas (страна производитель Польша).

С целью привлечения дополнительного числа потребителей, ассортиментный перечень реализуемых товаров, расширен сопутствующими товарами: домашней одеждой, чулочно-носочными изделиями, аксессуарами для невест, трикотажными изделиями для повседневной носки, представленными такими торговыми марками как Pelican (страна производитель Чехия), Omsa, Inamore, Sisi (страна производитель Италия).

Преимущества товара выбранных марок перед аналогичными товарами иных производителей заключаются в широком ассортиментном ряду, обновляющемся каждый сезон, ориентированным на разные возрастные группы женской половины населения, качеством производимого товара, позволяющей охватить широкий круг потребителей со средним уровнем дохода.

ООО «Дивина» не ставило перед собой цель завоевывать сегмент рынка с дорогим товаром, т.к. эта ниша уже переполнена большим количеством фирм, предоставляющих огромный выбор товаров.

Ценовая политика фирмы ориентирована на покупателей со средним уровнем дохода. В среднем цена за комплект варьируется от 1000 руб. до 1300 руб. Есть и более дорогие комплекты (ARDI) которые стоят с среднем 3000 руб. за комплект. Для удобства покупателей все комплекты разбиваются отдельно на бюстгальтеры и трусы, покупательницы могут приобрести по отдельности понравившиеся им вещи. Домашняя одежда (халаты, сорочки, пижамы) стоят от 700 до 1200 руб. Колготки, в зависимости от производителя, структуре и количеству ден стоят от 100 до 500 руб. Так же существует небольшой выбор очень качественного и недорогого постельного белья, 500-1000 руб.

Закуп реализуемых товаров производится на оптовых складах, находящихся в г. Красноярске и г. Новосибирске на условиях полной оплаты, частичной оплаты с рассрочкой платежа. Информацию о создании новых коллекций ООО «Дивина» получает от самих поставщиков, а так же из различных Интернет ресурсов. Директор фирмы регулярно посещает показы новых коллекций, которые проходят по большей степени в Москве. Постоянно следит за тенденциями в моде и сезонностью цветовой гаммы. Так как коллекция заказывается за пол года до ее выхода на производство, нужно очень точно следить за всеми факторами изменения предпочтений клиенток, и тонко чувствовать все предпочтения.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Так как организация работает не так давно, проанализируем данные за период с января по декабрь 2009 года.

Выручка от реализации продукции составила 2 839 000р., средняя выручка в день составляет около 8000р. Чистая прибыль составила 449 000р. за вычетом налогов, заработной платы и себестоимости продукции.

Рассчитав уровень рентабельности предприятия ООО «Дивина», который равен 15,5% видно что предприятие очень перспективно и динамично развивается.

Таблица 2.1

Характеристика основных экономических показателей

Показатели	2007	2009	2009
Выручка от реализации продукции, руб.	-	-	2893 000
Чистая прибыль, руб.	-	-	449 000
Уровень рентабельности предприятия, %	-	-	15,5%
Себестоимость продукции, руб.	-	-	1 447 000
Налог на прибыль	-	-	578 600
Зарплата	-	-	418 400

Реальный начальный капитал составил 1100 тыс. руб. в него вошли собственные деньги владельца (500 т. р.) и заемный капитал (600 т. р.), который был потрачен на установку оборудования, ремонт и покупку части товара. В конце года занятые 600 т.р. были возвращены и компания не имела никаких долговых обязательств.

Таблица 2.2

Анализ обеспеченности запасов источниками в 2009г. (тыс. руб.)

Показатели	На начало года	На конец года	Изменения
1. Реальный собственный капитал	1 100 000	1 399 000	299 000
2. Внеоборотные активы и долгосрочная дебиторская задолженность	950 000	1 070 000	120 000
3. Наличие собственных оборотных средств (1-2)	150 000	329 000	179 000
4. Долгосрочные пассивы	-	-	-
5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (3+4)	150 000	150 000	0
6. Краткосрочные кредиты и займы	600	0	-600 000
7. Общая величина основных источников формирования запасов (5+6)	750 000	150 000	-600 000
8. Общая величина запасов	0	15 000	15 000
9. Излишек (недостаток) собств. оборотных средств (3-8)	150 000	314 000	164 000
10. Излишек (недостаток) долгоср. источников (5-8)	150 000	135 000	-15 000
11. .Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования (7-8)	750 000	135 000	-615 000

На конец года собственный капитал организации увеличился на 299 тыс. руб., что является очень положительным свойством, при том, что организация смогла выплатить полностью краткосрочный займ в размере 600 тыс.руб. Внеоборотные активы выросли на 120 тыс. руб., а собственные оборотные средства увеличились на 179 тыс. руб. Общая величина запасов на конец отчетного года составила 15 тыс. руб. А долгосрочные источники уменьшились на 15 тыс.руб. Можно с уверенностью сказать, что компания начала свою работу успешно, и способна взяв краткосрочный кредит на нужды отдать его во время.