Управление развитием персонала в организации

Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.07.2017
Размер файла 1,7 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

управление развитием персонала в организации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал организации как социальная общность

1.2 Структура управления развитием персонала в организации

ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ В ООО «СЕКЬЮРИТИ ПРО»

2.1 Анализ стратегического состояния компании как фактор профессионального развития персонала ООО «Секьюрити Про»

2.2 Исследование типов участников трудового процесса, как фактор профессионального развития персонала на примере торгово - монтажной компании «Секьюрити Про»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях развития экономики важнейшей и необходимой задачей любой организации является повышение уровня квалификации и эффективности как отдельно взятых кадров организации, так и кадрового потенциала в целом. Персонал организации является прямым отражением конкурентоспособности этой организации: чем квалифицированнее кадры, тем конкурентоспособнее организация.

Вне зависимости от таланта и трудолюбия управленческого персонала, основной массив работы лежит на плечах рядовых специалистов. В связи с этим, немаловажную роль играет именно развитие таких специалистов.

Быть в курсе направления экономической политики в стране, адаптироваться к её условиям, функционировать в ситуации нестабильности внешней среды и острейшей конкуренции - вот наиболее значимые направления деятельности предприятий на сегодняшний день. Для того чтобы стать конкурентоспособной организацией и дать старт инновационной перестройке целесообразно иметь высококвалифицированный персонал, способный решить поставленные задачи. Следовательно, развитие персонала

– одна из ключевых задач, поставленная перед каждой организацией, которая заботится о своём будущем.

Но что если персонал развивается, а организация по-прежнему малоэффективная?! И как сделать так, чтобы после первого разовый успех не породил в кадровых рядах настроения самодовольства и обывательской самоуспокоенности жить былыми заслугами. В этом и заключается основная проблема - достижение баланса. Ведь, чтобы старания организации не были напрасными, персонал организации должен соответствовать определённым критериям: во-первых, быть лично заинтересованным в развитии организации, в которой работает; во-вторых, иметь достаточный уровень квалификации и быть способным быстро и качественно работать в условиях многозадачности, даже если поставленные задачи связаны с новой деятельностью; в-третьих, персонал должен нести личную ответственность, как внутреннюю, так и внешнюю, за полученный результат.

И.В. Сталин в своё время сказал: «Кадры решают всё». Так он сформулировал сущность партийно-политического управления обществом. Однако чтобы это управление было наиболее эффективным и оптимальным, необходимо не только правильно подобрать кадры, но и, что не менее важно, очень правильно должны быть расставлены руководящие кадры. На сегодняшний день эта установка, по моему мнению, не утратила своего смысла и значимости. Именно поэтому так велика актуальность управления развитием персонала.

Цель исследования заключается в изучении, с социологической точки зрения, методологии управления развитием персонала в организации для разработки рекомендаций по повышению эффективности управления.

Данная цель достигается путём решения следующих задач:

1. Раскрыть смысл системы кадрового развития.

2. Изучить структуру развития персонала в организации.

3. Исследовать типы участников трудового процесса, как фактор профессионального развития персонала на примере торгово-монтажной компании «Секьюрити Про».

4. Разработать рекомендации по повышению эффективности развития персонала в исследуемой организации.

Объект исследования -- Персонал организации.

Предмет исследования -- Управление развитием персонала в организации как процесса по увеличению эффективности организации.

Проблема исследования обусловлена необходимостью изучения закономерностей повышения эффективного управления организацией и недостаточной изученностью в социологии.

Степень научной разработанности проблемы. Область управления развитием персонала является достаточно широко изученной в разных аспектах не только среди западных исследователей, но и среди отечественных учёных. Из зарубежных авторов, работающих по данной тематике можно назвать Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера и их работу «Управление изменениями в организации». Также Лейф Эдвинссон и Майкл Мэлоун и их книга «Интеллектуальный капитал». В книге говорится о том, что каждая из выделенных ими форм «капитала» является следствием человеческих знаний. И именно их совокупность определяет скрытые источники ценности, с которыми рыночная оценка компании становится нетрадиционно высокой.

Среди отечественных авторов, занимающихся проблематикой управления развитием персонала, стоит отметить Кибанова Ардальона Яковлевича, доктора экономических наук, с его многочисленными работами в области управления персоналом, например, «Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала», Яхонтову Елену Сергеевну, доктора социологических наук, и её работу «Стратегическое управление персоналом», и другие.

Гипотеза исследования - управление развитием персонала может быть рассмотрено как социокультурный феномен, влияющий на жизнедеятельность общества.

Эмпирической базой диссертационной работы является проведение SPACE-анализа компании и опрос сотрудников ООО «Секьюрити Про».

Научно практическая значимость исследования заключается в том, что полученные в результате социологического исследования эмпирические данные, могут быть учтены в практике социального управления при разработке стратегии управления развитием персонала в организации.

Структура работы. Исходя из поставленной цели и обозначенных задач исследования, была сформирована следующая структура работы, состоящая из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

Первая глава диссертационной работы посвящена изучению теоретико- методологических основ управления развитием персонала в организации. Рассматривается персонал организации как социальная общность; изучается структура управления развитием персонала в организации.

Вторая глава посвящена изучению специфики управления кадрового развития в ООО «Секьюрити Про». Проанализирована система профессионального развития персонала, изложены результаты проведённого социологического исследования и даны рекомендации для эффективного управления персоналом в организации.

В заключении содержаться основные положения и выводы по проделанной работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

В сложившейся на сегодняшний день экономической ситуации необходимо правильно расставить приоритеты, определить наиболее важные векторы развития организации. Состав, количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. В этой связи, управление развитием персонала является приоритетным направлением для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность.

Для начала нам необходимо прояснить, что мы будем понимать под терминами «управление», «развитие» и «управление развитием».

Управление - это деятельность, имеющая в основе определённую цель, которая создаёт условия для становления, стабилизации, неуязвимого функционирования и обязательного роста компании.

Развитие - это деятельность, направленная на достижение ранее не достигаемого результата. Эта деятельность может проходить с определённой скоростью и иметь особый характер изменений. Если мы говорим об относительно постепенных количественных, в большей степени, изменениях, то мы подразумеваем эволюцию (от лат. evolutio) - развёртывание. Если же говорить об относительно быстрых, преимущественно качественных и кардинальных изменениях, то это революция (от позд. лат. revolutio) - поворот, переворот, превращение.

Управление развитием - процесс, направленный на постепенное или резкое изменение количественных или качественных характеристик, соответственно, для достижения профессионального и карьерного роста персонала, в частности, и преобразования и роста компании, в целом.

1.1.

1.1 Персонал организации как социальная общность

Социальная общность - это реальная совокупность индивидов, находящихся в одинаковых условиях жизнедеятельности и имеющих общие ценности, нормы, интересы и социальные связи.

Существуют определённые признаки для определения типа социальной общности, такие как:

· Количественный состав - количество взаимодействующих индивидов может варьироваться от двух участников до многочисленных движений.

· Время продолжительности существования - от нескольких минут, часов и дней до тысячелетий.

· Плотность связи между индивидами - может варьироваться от тесно сплочённого коллектива до абсолютно расплывчатых образований.

В связи с этим, можно разделить социальные общности на два вида: групповые и массовые общности. Персонал организации как раз относится к групповой социальной общности.

Важная роль в процессе изменения и развития сотрудников организации отводится идентификационному ядру. Это та часть трудового коллектива, которая в большей степени воплощает в своей деятельности цели, ценностно-нормативные установки и образцы трудового поведения, которые наиболее чётко отражают потребности современного общества.

Для социально-психологической и моральной идентификации работника с трудовым коллективом, для закрепления в системе устойчивых стереотипов и образцов поведения, ценностей, норм и мотиваций в структуре личности работника необходим достаточно длительный период времени, приблизительно 5-10 лет.

Когда в организации происходит совмещение персоналом социальных ролей, т.е. каждым работником реализуется двоякая роль, например, он является и исполнителем, и организатором, вдохновителем и координатором, то здесь мы уже говорим о многоуровневости социальных интересов. И подобная особенность трудового коллектива порождает определённый спектр социальных проблем в коллективе. К таким проблемам можно отнести проблему социальной конкуренции, возможности статусного продвижения, социальные конфликты, а если ситуация дойдёт до критической возможен и моббинг персонала.

Моббинг персонала - один из видов психологического давления. Он может проявляться в игнорировании сотрудниками другого сотрудника, признанного ими изгоем, с целью подавления в нём личности, ради удовлетворения каких - либо собственных интересов. Моббинг персонала также возможен с подачи руководителя, например, когда законных оснований в увольнении сотрудника нет. Чаще всего встречается женский моббинг, он же является самым серьёзным и несёт разрушительные последствия для жертвы моббинга.

Для предотвращения социальной напряжённости в коллективе важно уметь вовремя выявить эти проблемы, дать правильную оценку степени их срочности, максимально точно классифицировать и обеспечить оперативной и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

Определённая структура социальных отношений в коллективе и система распределяемых ими верований и мотиваций - это отличительные характеристики социальной организации.

Французский инженер и исследователь, основоположник административной школы управления Анри Файоль в своей концепции «организация-машина» говорит о безличности организации и о формально- рациональных отношениях, поддерживает чёткую иерархию управления. Человек в этой системе управления является элементарной клеточкой, а функции администрации: прогнозировать, планировать, организовывать координировать, а также контролировать работу различных звеньев организации.

А. Файоль утверждал, что административные функции доступны, в определённой мере, всем участникам трудовых отношений, на любом уровне организации, и не рассматривал управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Поэтому, с повышением уровня организационной иерархии повышается и уровень административной ответственности, и наоборот.

Процесс организации, по мнению Файоля, это определение и создание общей структуры компании с учётом поставленных конкретных целей. В свою очередь, это порождает необходимость формирования всей структуры, строго определяет расположение и чётко очерчивает функции каждого из компонентов этой структуры. Такое образование А. Файоль определил как «социальный организм», который можно сконструировать, применяя различные вариации.

Начинается процесс организационного проектирования с создания простейшей организации, где руководитель является как управленцем, так и исполнителем. По мере расширения предприятия и появления нескольких дополнительных работников, с плеч руководителя снимается значительная доля «нагрузки» в исполнительном секторе.

С разрастанием числа участников трудового коллектива появляется промежуточное звено между руководителем компании и рядовыми исполнителями - мастер, при этом у каждой новой группы исполнителей должен быть свой мастер. В связи с увеличением количества мастеров появляется необходимость в новой должности - заведующего мастерской, а наличие заведующих, численность которых два и более, предполагает создание должности начальника отдела и т.д. На каждом новом уровне руководства в подчинении примерно четыре-пять рядовых исполнителей.

Важнейшим аспектом в административной теории Анри Файоля является единство командования и чёткое распределение обязанностей. В основе теории лежит административная «пирамида» с разными уровнями управления и состоящая из формальных связей.

Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:

1) Разделение труда.

2) Власть и ответственность

3) Дисциплина

4) Единоначалие (единство распорядительства)

5) Единство действий

6) Подчинённость личных интересов общим

7) Вознаграждение персонала

8) Централизация

9) Иерархия

10) Порядок

11) Справедливость

12) Стабильность персонала

13) Инициатива

14) Корпоративный дух

Целью разделения труда является повышение количества и качества производства при неизменяющихся затратах усилий, при этом сокращается число целей на отдельно взятого работника.

Право распоряжаться ресурсами компании, направлять и кооперировать усилия персонала на выполнение порученных заданий для достижения поставленной цели является инструментом власти, а там где существуют полномочия, возникает и ответственность. Ответственность некоторым образом контролирует процесс выполнения заданий и обеспечивает их благополучное завершение.

Наряду с ответственностью, в процессе управления незаменима и дисциплина, которая предполагает применение определённых санкций к работникам за невыполнение ранее обозначенных договорённостей.

Принцип единоначалия основывается на том, что для работника авторитет руководителя не подвергается сомнению и, соответственно, получать какие- либо распоряжения и указания по поводу выполнения своей работы он должен от своего непосредственного начальника. При этом каждая группа работников одного руководителя имеет свою цель и разработанный план действий для её достижения.

Каждый участник трудового процесса должен чётко осознавать, что личные интересы не могут превалировать над интересами общего дела, и за разделение интересов компании, за качественное выполнение своих должностных обязанностей производится оплата труда в соответствии с ранее обговорёнными условиями, которые должны удовлетворять как персонал организации, так и саму организацию.

Иерархическая система управления - необходимость, и если при такой системе интересы компании находятся под угрозой, то необходимо незамедлительно усовершенствовать систему.

Если руководитель может обеспечить своих работников собственным оборудованным рабочим местом, знает его потребности, и справедлив к нему, то такой руководитель имеет возможность иметь трудовые отношения с лояльным к компании персоналом, который будет стараться трудиться с полной отдачей.

Анри Файоль в своей теории указывал на недопустимость воплощения в управлении принципа «разделяй и властвуй», он считал более разумным и продуктивным, если в организации будет царить гармония и дух коллективизма.

Создателем другой теории управления является американский инженер и исследователь Фредерик Тейлор, он основал школу научного управления и разработал ряд принципов, из которых и состоит управление, которые могут быть применены ко всем видам социальной деятельности.

Первый принцип заключается в научном изучении каждого отдельного вида трудовой деятельности. Этот аспект является значимым для дальнейшей деятельности организации. Путём научного изучения разрабатываются определённые критерии для оценки деятельности персонала. Здесь мы уже говорим о втором принципе Тейлора - отбор, тренировка и обучение исполнителей и руководителей на основе научных критериев. Следующие принципы тесно связаны друг с другом и имеют схожие черты с принципами Файоля, к таким принципам относится сотрудничество администрации с трудовым коллективом и равномерное и справедливое распределение обязанностей, разделяющее планирование и управление.

В своей теории Тейлор утверждает, что отбор людей, которые способны удовлетворить рабочие требования и дальнейшая их подготовка и обучение для работы по конкретному направлению лежит на плечах руководства, является обязанностью организации. Подготовка кадров к профессиональной деятельности является определяющим моментом для повышения эффективности работы всей организации. И когда персонал организации всесторонне «подкован» в области своей специализации, он должен осуществлять именно ту работу, в которой разбирается, во избежание рисков, с которыми организация может столкнуться. При этом, специализации труда одинаково важна как на управленческом, так и на исполнительном уровне.

Большое значение Фредерик Тейлор отводит созданной им системе дифференциальной оплаты труда, в которой проявляется прямо пропорциональная зависимость заработной платы от увеличения производительности труда.

Главная идея Тейлора заключалась в становлении управления как системы, основанной на определённых научных принципах и осуществляемой специально разработанными методами и мероприятиями, необходимостью применять нормы и стандарты не только к технике производства, но и к труду, организации труда и самому управлению.

Научное управление у Тейлора сосредотачивается именно на работе, которую выполняли рядовые исполнители, то есть на самом нижнем уровне организации. Происходит интерпретация человека как фактора производства, рабочий является механическим исполнителем предписанных ему инструкций, разработанных путём научного изучения, для реализации поставленных задач и достижения целей организации.

Труд для Тейлора является главным источником эффективности, и чтобы работники заботились только о выполнении своих обязанностей, он разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, применил на практике научные подходы отбора, расстановки и стимулирования труда персонала.

Система организационных мер включает в себя: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро и сбор социальной информации.

Основные принципы школы научного управления:

1. Рациональная организация труда

2. Формальная структура организации

3. Разграничение исполнительных и управленческих функций.

И Фредерик Тейлор и Анри Файоль в своих концепциях упоминают о необходимости распределения ролей в организации для наиболее эффективного управления. Более подробно изучением ролей в команде занимался доктор психологических наук, профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания).

Исследования команд Белбина при участии Колледжа менеджмента Хенли начались в 1967 году, более 10 лет он занимался эмпирическими исследованиями, экспериментальным построением команд и наблюдением за ними. Эксперименты не были призваны подтвердить или опровергнуть ранее выдвинутую концепцию, наоборот, экспериментальным путём была разработана теория.

В результате экспериментов в Хенли появилось понятие командных ролей и выделения 9 поведенческих характеристик в дополнение к существующим функциональным ролям:

1) Генератор идей

2) Исследователь ресурсов

3) Координатор

4) Шейпер (мотиватор)

5) Аналитик - стратег (критик)

6) Душа команды (вдохновитель)

7) Работник компании (реализатор, рабочая пчёлка)

8) Педант (контролёр, завершитель)

9) Специалист

Белбин разделял командные роли в группы по характеру деятельности, так он выделил три группы: «люди действий», «социально направленные», «интеллектуальные роли». К группе «Люди действий» он отнёс такие командные роли как шейпер, работник компании и педант. Такие роли как координатор, исследователь ресурсов и душа команды состоят в группе «Социально направленные». К группе «Интеллектуальные роли» принадлежат роли генератора идей, аналитика - стратега и специалиста.

Роли в команде можно группировать и по направлению деятельности: «руководство и организация работы», «идеи и предложения», «те, кто собственно работает».

Группа «Руководство и организация»:

· Координатор - организовывает процесс, распределяет полномочия, принимает решения, достаточно спокоен. Направляет потенциал каждого члена команды в нужное русло для наиболее эффективного использования. Ориентируется на результат, людей, ценности и время.

· Мотиватор - это относительно жёсткий лидер, ориентированный на поставленные цели и задачи, нервозен. Успех и победа - в приоритете.

· Вдохновитель - это тот человек, который вносит гармонию в коллектив. Умеет разряжать напряжённую атмосферу и стабилизирует эмоциональный фон в команде.

Как мы видим, эти роли дополняют друг друга с точки зрения руководства командой, во избежание дисбаланса в коллективе.

Группа «Идеи и предложения»:

· Генератор идей - обладает высокими умственными и креативными способностями, что помогает ему при решении самых сложных задач. Способен создавать огромное количество новых идей.

· Исследователь ресурсов - тот, кто оказался в нужное время в нужном месте. Экстраверт, полон энергии, коммуникабельный. Он черпает всю необходимую информацию извне, и развивает идеи скромных и безынициативных работников. Максимально активен.

· Аналитик - стратег погружается вглубь проблемы, чтобы найти оптимальное решение, занимается доскональным изучением всех нюансов и деталей, которые в свою очередь из-за возможного поверхностного рассмотрения были упущены из поля зрения генератора идей и исследователя ресурсов.

Эти роли могут совмещаться и в одном человеке, иногда одна из ролей будет преобладать, а порой роли могут быть просто сопоставимы.

Группа «Те, кто собственно работает»:

· Для достижения необходимого команде результата есть работник, именно для него разрабатывается план действий, даётся подробная инструкция с поставленными задачами для выполнения и достижения поставленной цели.

· Специалист - работает по узконаправленному профилю, в отличие от работника, зато в своей зоне компетенции его невозможно превзойти.

· Контролёр - человек, для которого важно обеспечить максимальную защиту команды от ошибок. Степень внимания к деталям превышает обычную.

Нельзя сказать, что роли в этой группе максимально совместимы, так как сильные стороны одной командной роли являются слабой стороной другой, но при этом возможность присутствия у одного человека есть.

Мы рассмотрели командные роли по Белбину и, стоит отметить, что при отсутствии хотя бы одной из этих ролей, команда начнёт ослабевать и станет подвержена конфликтным ситуациям.

А теперь рассмотрим матрицу стилей руководства разработанную американскими психологами, специалистами в теории менеджмента Робертом Блейком и Джейном Моутоном, иначе говоря управленческую решётку Блейка - Моутона, включающую в себя 5 основных стилей руководства, ориентированных либо на людей, либо на производство.

Подход, ориентированный на людей, характеризуется тем, что внимание руководителя направлено на персонал организации, на его потребности и ожидания, всячески поддерживает хорошие отношения со своими подчинёнными, он открыт для жалоб и предложений. Руководитель компании при таком подходе придерживается мнения о том, что персонал организации это основа успеха всей компании, поэтому если коллектив удовлетворён, то и организация становиться более эффективной.

Второй подход, ориентированный на производство (задачу) основан на сосредоточении внимания руководителя на организационных задачах, пренебрегая порой интересами работников. Руководители, придерживающиеся данного подхода, положительно оцениваются у вышестоящего начальства, в связи с этим не возникает критически напряжённых отношений с подчинёнными.

Управленческая решётка Блейка - Моутона изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Управленческая решётка Блейка - Моутона (матрица стилей управления)

управление персонал трудовой торговый

На вертикальной оси «забота о людях» ранжируется по шкале от 1 до 9, а на горизонтальной оси представлена «забота о производстве», которая в свою очередь тоже проранжирована по шкале от 1 до 9. Стиль руководства зависит от этих двух критериев, 9 позиций по вертикали и 9 позиций по горизонтали в совокупности дают 81 вариант стиля управления. Так как никакого конкретного смысла из номера того или иного квадрата мы не сможем извлечь, да этого и не требуется, Блейк и Моутон решили описать наиболее характерные позиции матрицы, ими являются пять крайних позиций.

Позиция 1.1 - страх перед бедностью (примитивное руководство). В данной позиции руководитель характеризуется как отчасти равнодушный, безынициативный человек, в экстренной ситуации ищущий поддержки и помощи со стороны. Он скорее «похож на комнатное растение», дорожит своим «местом на солнце», ему комфортно. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Но рано или поздно при самых серьёзных трудностях всё - таки придётся пересмотреть стиль руководства, либо попрощаться с руководителем.

Позиция 1.9 - загородный клуб (социальное руководство). При таком стиле управления руководитель будет высоко цениться в рядах своих подчинённых, иметь дружеские отношения и поддержку в трудной ситуации со стороны сотрудников. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, устраивает частые тимбилдинги, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Такой стиль управления опасен тем, что сотрудники могут злоупотреблять доверием и хорошим к себе отношением, или вовсе «подсидеть» своё начальство.

Позиция 9.1 - авторитет и подчинение. Руководитель, придерживающийся данного стиля управления стремиться достичь максимальной эффективности выполняемой работы. Он считает, взаимодействие с подчинёнными на уровне «друзей» является проявление мягкотелости и приводит команду к посредственным результатам. Между руководителем и исполнителями всегда есть дистанция, но сохраняется групповая дисциплина. Достоинствами таких менеджеров является высокая степень ответственности, организаторский талант и интеллектуальные способности высокого уровня.

Позиция 5.5 - организация (производственно - социальное управление). Этот стиль управления характеризует руководителя как человека, который виртуозно балансирует между двумя сферами: «заботой о людях» и «заботой о производстве». Однако, как говориться, «за два дела возьмёшься, ни в одном не преуспеешь», так и здесь подобный стиль управления не способствует развитию и продвижению вперёд всего производства, а коллектив некоторой степени предоставлен сам себе. Такой руководитель отличается прогрессивностью взглядов, нестандартностью мышления, постоянством и заинтересован в успехе начинаний.

Позиция 9.9 - команда. Руководитель, придерживающийся данной позиции, обеспечивает в своём коллективе высокий моральный настрой и высокую производительность, за счёт сознательного приобщения подчинённых к целям организации. Он не просто делает так, чтобы сотрудники трудились в комфортных для них условиях, а внушает им, что то и их дело тоже, что вместе они смогут достичь наивысшего результата. Руководитель мотивирует персонал к самостоятельному совершенствованию для достижения поставленной цели, он «разжигает в них огонёк» и допускает к процессу активного принятия решений, чтобы персонал чувствовал себя единой командой вместе с руководителем. Это повышает удовлетворённость трудом всех работников и наилучшим способом увеличивает производительность.

Для Блейка и Моутона оптимальным стилем управления было поведение руководителя в позиции «команды». Это наиболее эффективное управление, с повышенным вниманием, как людям, так и к производству, где руководитель и подчинённый движутся в одном направлении, преследуя единую цель.

Управленческая решётка Блейка - Моутона позволяет руководителям оценить свою позицию на сегодняшний день и начать процесс усовершенствования стиля управления, если в этом есть необходимость.

В этом параграфе мы говорили о персонале организации, как о социальной общности. Мы выяснили, что персонал организации относится, к групповой социальной общности, что идентификационному ядру отводится важнейшая роль в процессе изменения и развития сотрудников организации. Узнали о многоуровневости социальных интересов, уделили внимание рассмотрению теорий управления Анри Файоля и Фредерика Тейлора. Изучили систему командных ролей по Белбину и проанализировали матрицу стилей управления Блейка и Моутона. В связи с этим мы заключили и выделили основной посыл проработанного нами материала - персонал организации, имея огромное количество вариаций к своему управлению, является основой, неким «зерном» для становления эффективной компании.

1.2 Структура управления развитием персонала в организации

Главной задачей структуры управления развитием персонала является обеспечение эффективного использования потенциала компании, а также профессионального и социального развития.

Развитие является изменением, а наиболее часто встречаемая трудность - это сопротивление коллектива и нежелание развиваться. Люди противятся переменам не только потому, что они им вредят, но и в том случае, если в перспективе они принесут им пользу. Одной из основных причин такого сопротивления является боязнь и неготовность выйти из своей зоны комфорта. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Неотъемлемой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.

Существует ряд причин, по которым развитие персонала становиться необходимым условием не только для компании, но и для сотрудников организации:

1) Отсутствие у сотрудника чёткого представления о путях развития компании и ожиданиях руководителя.

2) Обмен знаниями внутри компании сделает её более независимой и защитит в случае потери ценного сотрудника.

3) Обучение персонала является страховкой компании при всевозможных рисках.

4) Развивая персонал организации компания сможет забыть о застоях в производстве.

Для правильной организации процесса обучения для начала необходимо определить потребности, затем сформировать бюджет обучения, определить цели и критерии оценки обучения. Затем необходимо правильно подобрать программу и методику обучения и приступать к самому процессу обучения. После получения профессиональных навыков и знаний следует снова вернуться к определению потребностей.

Для предотвращения социальной напряжённости в коллективе важно уметь вовремя выявить эти проблемы, дать правильную оценку степени их срочности, максимально точно классифицировать и обеспечить оперативной и достоверной информацией для принятия управленческих решений.

Определённая структура социальных отношений в коллективе и система распределяемых ими верований и мотиваций - это отличительные характеристики социальной организации.

Руководитель мотивирует персонал к самостоятельному совершенствованию для достижения поставленной цели, он «разжигает в них огонёк» и допускает к процессу активного принятия решений, чтобы персонал чувствовал себя единой командой вместе с руководителем. Это повышает удовлетворённость трудом всех работников и наилучшим способом увеличивает производительность.

Подход, ориентированный на людей, характеризуется тем, что внимание руководителя направлено на персонал организации, на его потребности и ожидания, всячески поддерживает хорошие отношения со своими подчинёнными, он открыт для жалоб и предложений. Руководитель компании при таком подходе придерживается мнения о том, что персонал организации это основа успеха всей компании, поэтому если коллектив удовлетворён, то и организация становиться более эффективной.

Если компания планирует начать процесс внедрения нововведений в производство, то неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению.

В современных рыночных условиях внедрение в процесс управления инновация является необходимым условием для конкурентоспособной борьбы. С развитием новых технологий и с развитием инновационной деятельности компаний, мы получаем совершенно новый продукт, способный произвести революции в промышленной отрасли и, следовательно, повысить в несколько раз эффективность организации.

Примитивное руководство там, где руководитель характеризуется как отчасти равнодушный, безынициативный человек, в экстренной ситуации ищущий поддержки и помощи со стороны. То есть индивиды, составляющие тот или иной трудовой коллектив, являются и носителями определенных качеств (профессиональных, социальных, социокультурных и т.д.). Он скорее «похож на комнатное растение», дорожит своим «местом на солнце», ему комфортно. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Но рано или поздно при самых серьёзных трудностях всё - таки придётся пересмотреть стиль руководства, либо попрощаться с руководителем. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании.

При социальном стиле управления руководитель будет высоко цениться в рядах своих подчинённых, иметь дружеские отношения и поддержку в трудной ситуации со стороны сотрудников. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Такой стиль управления опасен тем, что сотрудники могут злоупотреблять доверием и хорошим к себе отношением, или вовсе «подсидеть» своё начальство. Авторитет и подчинение. То есть индивиды, составляющие тот или иной трудовой коллектив, являются и носителями определенных качеств. Руководитель, придерживающийся данного стиля управления стремиться достичь максимальной эффективности выполняемой работы. Он считает, взаимодействие с подчинёнными на уровне «друзей» является проявление мягкотелости и приводит команду к посредственным результатам. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Между руководителем и исполнителями всегда есть дистанция, но сохраняется групповая дисциплина. Достоинствами таких менеджеров является высокая степень ответственности, организаторский талант и интеллектуальные способности высокого уровня. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. На сегодняшний день эта установка, по моему мнению, не утратила своего смысла и значимости. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании.

Важно понимать, что любые мероприятия по развитию персонала организации являются тщательно продуманным планированием. Приведём пример. Организация, имея в числе своих сотрудников специалиста - эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста - эколога, а место специалиста - эколога - агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста - эколога - агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности - Специалист по ГО и ЧС (специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям). С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии с учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Развитие является изменением, а наиболее часто встречаемая трудность - это сопротивление коллектива и нежелание развиваться. Люди противятся переменам не только потому, что они им вредят, но и в том случае, если в перспективе они принесут им пользу. Одной из основных причин такого сопротивления является боязнь и неготовность выйти из своей зоны комфорта. Так как он сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.

Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников. Нередко они перерастают в образы-символы, воздействующие на духовный и эмоциональный мир человека и оказывающие влияние на формирование его убеждений, ценностных ориентацией эстетических образов. Управленец сосредоточен в основном на коллективе, на его потребностях и интересах, но мало внимания уделяет эффективности выполнения заданий, потому что считает, что успех компании зависит от подчинённых, и чем больше они удовлетворены условиями своего труда, тем выше коэффициент эффективности организации. Как правило, экстренные ситуации возможны, только, если это связано именно с профессиональными затруднениями, так как конфликтов и неурядиц при таком стиле управления просто не может возникнуть. При этом, специализации труда одинаково оценивается как на управленческом, так и на другом уровне. Менеджер, работая с определённой группой людей, необходимо было выработать такие качества как ответственность, инициативность, внимательность и уважение к чужому труду. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Потребовалось достаточно много времени, чтобы разработать действующую систему и добиться желаемого результата. Неотъемлемой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника. Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации. Также, организация, имея в числе своих сотрудников специалиста - эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста - эколога, а место специалиста - эколога - агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста - эколога - агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности - Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям. С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии. С учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. В этой связи, управление развитием персонала является приоритетным направлением для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность.

Существует такое понятие как моббинг персонала, и если среди сотрудников он распространён, то можно забыть о дальнейшем развитии персонала организации, так как является одном из видов психологического давления. Он может проявляться в игнорировании сотрудниками другого сотрудника, признанного ими изгоем, с целью подавления в нём личности, ради удовлетворения каких - либо собственных интересов. Моббинг персонала также возможен с подачи руководителя, например, когда законных оснований в увольнении сотрудника нет. Чаще всего встречается женский моббинг, он же является самым серьёзным и несёт разрушительные последствия для объекта моббинга. Агрессия, порождаемая моббингом, имеет такие черты агрессии как настойчивость, мужество, храбрость, отвага, воля, амбиции - это нормальные качества личности, необходимые для нормального развития общества. Главное видеть границу, сохранить равновесие и не допустить перехода данных качеств в насилие, жестокость.

Если компания планирует начать процесс внедрения нововведений в производство, то неотъемлемой частью управления развитием должны стать инновации, которые бросают вызов традиционному управлению. Определённой частью управления развитием является и создание благоприятных условий, как в коллективе, так и на производстве для наиболее эффективного применения способностей сотрудника.

Количественное соотношение определённых групп работников и квалификация персонала являются индикатором, показателем организации.

В современных рыночных условиях внедрение в процесс управления инновация является необходимым условием для конкурентоспособной борьбы. С развитием новых технологий и с развитием инновационной деятельности компаний, мы получаем совершенно новый продукт, способный произвести революции в промышленной отрасли и, следовательно, повысить в несколько раз эффективность организации. Компания, имея в числе своих сотрудников специалиста - эколога, допустим, решила сократить эту должность, при этом предложив сотруднику вакантное место уже не просто специалиста - эколога, а место специалиста - эколога - агронома. Так компания избавилась от ряда проблем: раньше у компании был сотрудник, который выполнял исключительно свои должностные обязанности и получал за это заранее обговоренное вознаграждение, теперь же у компании по-прежнему есть этот же сотрудник, у которого уровень вознаграждения не изменился, а функционал прибавился. Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Именно поэтому важной и просто необходимой задачей руководителя является формирование и развития у сотрудника определённых способностей и моделей поведения, которые тесно связаны с целями и задачами компании. Естественно, этот сотрудник проходил курсы по повышению квалификации, и теперь он знает и умеет в два раза больше. Но, спустя время, появляется новая должность, снова с такой же формулировкой, только теперь вместо специалиста - эколога - агронома, сотруднику предлагают пойти на курсы повышения квалификации по специальности - Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям. С первого взгляда может показаться, что сотрудник вообще не заинтересован в таком развитии. С учётом того, что вознаграждение за труд остаётся прежним, и это при том, что сотрудник постоянно повышает свою квалификацию в различных профессиональных областях. Но если посмотреть на ситуацию с другого ракурса, то мы отчётливо видим, что компания должна «пылинки сдувать» с этого сотрудника, ведь он получил знания, закрепил их опытным путём и в любом случае он в выигрыше, в отличие от организации, которая может понести колоссальные убытки. Это был пример того, что при реализации развития персонала, необходимо прибегнуть к стратегическому планированию и грамотно произвести процедуру обучения персонала, чтобы это принесло пользу и повысило уровень эффективности организации. В этой связи, управление развитием персонала является приоритетным направлением для компании.


Подобные документы

  • Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

    курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012

  • Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

    дипломная работа [1,8 M], добавлен 24.08.2014

  • Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.

    контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007

  • Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала. Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ п. Софийск. Характеристика организации. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

    дипломная работа [102,5 K], добавлен 16.07.2010

  • Понятие и сущность обучения персонала; особенности и уровни профессиональной подготовки. Влияние навыков и знаний сотрудников на продажи и доход организации ООО "Дивина": технология управления развитием персонала; программы и методы обучения, проблемы.

    дипломная работа [76,4 K], добавлен 21.12.2011

  • Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

    дипломная работа [4,8 M], добавлен 17.12.2010

  • Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.

    курсовая работа [53,0 K], добавлен 23.11.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.