Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа"
Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа"
Сущность профессионального развития персонала организации, его основные формы и методы. Характеристика процесса управления профессиональным развитием персонала на примере ОАО "МРСК Северного Кавказа". Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.08.2014 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы профессионального развития персонала
- 1.1 Сущность профессионального развития персонала
- 1.2 Формы и методы профессионального развития персонала
- 2. Анализ управления профессиональным развитием персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа"
- 2.1 Общая характеристика деятельности организации
- 2.2 Анализ управления профессиональным развитием персонала в организации
- 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
- Заключение
- Список использованных источников и литературы
- Приложения
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является кадровый потенциал. Трудовые проблемы и в частности проблемы развития кадрового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на кадровый потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом. Именно мероприятия, направлены на развитие персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании и соответственно повысить эффективность работника.
Процесс управление развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современной России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций управления современными организациями.
Важным моментом является характерная особенность современного производства, использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 %. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.
Степень разработанности проблемы. В экономической литературе последних десятилетий уделяется определенное внимание проблеме развития персонала. Однако наблюдается дефицит комплексных экономических исследований по данной проблеме, хотя попытки представить развитие персонала как систему предприняты в трудах таких авторов как А.Я. Кибанова, А.В. Молодчика, И. Прокопенко, Н. Тома, И. Хентце, Г.В. Щекина.
При рассмотрении теоретических основ рыночных отношений, рынка труда и занятости, исследованию потенциала и качества трудовых ресурсов, поведению предприятий в конкурентной среде, проблемам управления и развития персонала, посвящены работы И. Ансоффа, Р.В. Акоффа, Г. Айзенка, Е.Л. Богдановой, О.С. Виханского, М. Вудкока, Б.М. Генкина, О.Н. Громовой, Л.В. Ивановской, У. Кинга, А.А. Лобанова, М. Старра, А.А. Травина, М. Хучека, Г. Шмидта.
Однако, в основном же преобладают исследования по отдельным направлениям развития персонала, к наиболее значимым из которых могут быть отнесены труды В.А. Балабана, Н.П. Беляцкого, Г.К. Большаковой, А.А. Васькина, В.А. Гаги, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, Н.И. Кабушкина, Э.М. Короткова, М.Н. Кулапова, М.Б. Курбатовой, М.И. Магуры, Н.К. Маусова, Л.И. Меньшикова, Ю.Г. Одегова, Л.А. Петровской, В.А. Полякова, А.П. Ситникова, С.И. Сотниковой, В.К. Тарасова, Е. Фламгольца, А.А. Ушакова, X. Швальбе, Э. Шейна и др.
Значительный вклад в решение проблем развития персонала внесли зарубежные исследователи С. Адамс, М. Амстронг, Д. Аткинсон, П. Варр, В. Врум, Ф. Герцберг, Г. Десслер, П. Дракер, В. Зигерт, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, А. Маслоу, В. Оучи, А. Портер, Б. Скиннер, Ф. Тейлор, Д. Френсис, Ф. Хедоури, Г. Эмерсон, М. Яхода и др.
Анализ и обобщение научных работ зарубежных и отечественных авторов по указанной тематике, несмотря на их широкий спектр, показывает, что и комплексные и частные исследования, посвященные отдельным направлениям развития персонала, не базируются на системе целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, хотя очевидно, что целостность системы развития персонала определяется в первую очередь общими целями предприятия. В научной литературе проблема формирования стратегий развития персонала на сегодняшний день не получила должного освещения. Недостаточная проработанность аспектов данной проблемы, ее актуальность и возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений исследования.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование теоретических основ профессионального развития персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование управлением профессиональным развитием в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
В соответствии с целью определены следующие основные задачи:
изучить сущность профессионального развития персонала;
рассмотреть формы и методы профессионального развития персонала;
проанализировать состояние практики управления профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
определить проблемы управления профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
разработать рекомендации по совершенствованию управления профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объектом изучения представленной работы выступает управление профессиональным развитием в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
Предметом - формы методы средства управления профессиональным развитием персонала в организации.
Теоретической методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом в рыночных условиях, нормативно-законодательная база федерального уровня о трудовых отношениях, внутренние методические материалы, используемые на практике работы организации, методические материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования.
Эмпирическую базу составили данные из источников федерального уровня, нормативная документация предприятия, а также собственные данные автора, полученные в ходе выполнения выпускной квалификационной работы, журнальные статьи.
управление персонал профессиональное развитие
Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, включающих шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.
Практическая значимость ВКР заключается в том, что предлагаемые мероприятия могут быть использованы в перспективе с успехом применимы в анализируемой организации.
1. Теоретические основы профессионального развития персонала
1.1 Сущность профессионального развития персонала
Понятие профессионального развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Следовательно, профессиональное развитие - это процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. Другими словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Чтобы оставаться профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие.
Особенно актуально профессиональное развитие персонала стало в современных условиях быстрого роста НТП. Устаревание профессиональных навыков и способность организации мгновенно реагировать на новые требования внешней среды путем организации постоянного развития своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.
Истоком зарождения профессионального развития стало элементарное обучение на рабочем месте, проводимое Фредериком Тейлором [16, c.135]. В конце XIX - начале XX вв. не было профессионального отбора, не было профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного предприятия на другое. Предприятия конкурировали между собой, желая получить профессионального работника. Тейлор предложил решить данную проблему путем обучения на рабочем месте. Расчленив рабочий процесс на отдельные составляющие, он обучал работников поэтапно до достижения профессиональных навыков [52]. За счет увеличения количества квалифицированных работников увеличились доходы предприятия. Это стал первый шаг на пути формирования профессионального развития в важнейший процесс на предприятии.
Так что же такое профессиональное развитие персонала? Веснин Р.В. в своих трудах считает, что профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей [12, c.167].
А.П. Егоршин под профессиональным развитием понимает процесс, в ходе которого обеспечивается соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. При этом автор выделяет следующие основные блоки: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское дополнительное образование [14, c.116]
Беляцкий Н.П. определяет развитие персонала, как центральную сферу деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:
способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [19, c.43].
Профессиональное развитие нельзя рассматривать как статичное явление. Время с каждым днем повышает планку знаний. И если сотрудник хочет быть востребованным он должен расти профессионально, соответствуя новым требованиям. О необходимости понятия профессионального развития как процесса утверждают многие ученые. Например, в своей работе П. Юнг считает, что развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия [20, c.83]. Шекшня С.В., определяет профессиональное развитие представляет, как процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [22, c.408].
С точки зрения психологии труда, профессиональное развитие предполагает накопление качественных изменений в психике человека. При этом существуют разные подходы к развитию: при одном подходе развитие - это только прогрессивные, позитивные изменения, при другом - любые, в том числе регрессивные и негативные изменения. Например, А.К. Маркова рассматривает профессиональное развитие "как появление в психике человека его новых качеств профессионала, как овладение человеком новыми профессионально важными качествами, как изменение ранее сложившегося соотношения профессионально важных качеств" [21, c 217].
Комбинирование выше перечисленных понятий определяет профессиональное развитие персонала, как процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Посредством развития персонала организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации.
Основная цель развития работников с точки зрения организации - повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата.
Цель профессионального развития нужно рассматривать с двух позиций: организации и отдельного работника. Это объясняется тем что, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника - только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
С точки зрения Пяткиной Н.Е. основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации [11, c.17]. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое. Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:
прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);
определение потенциальных руководителей (формирование предварительного состава);
продвижение состава резерва руководителей;
мероприятия по повышению квалификации;
оплата труда, ориентированная на выполненную работу [14, c.148].
С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей [4, c.85]. К основные целям сотрудника можно относятся:
быть удовлетворенным своей работой;
улучшить собственный имидж;
иметь возможность продвижения по служебной лестнице;
брать на себя ответственность;
улучшать свое положение на рынке труда;
иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [6, c.176]
Развитие персонала направлено на то, чтобы содействовать членам трудового коллектива всех иерархических ступеней в овладении квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных требований производства. Оно подразумевает развитие индивидуальных склонностей и способностей работников, с учетом изменений характера деятельности, индивидуальных и производственных целей.
Каждое предприятие определяет свои цели в зависимости от общего курса развития организации. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное определение целей и задач служит предпосылкой для выживания предприятия. К основным задачам развития персонала можно отнести:
повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
способность к коммуникации, работе в группе.
осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний [5, c.93].
Черты новой реальности ставят руководителей перед выбором либо развивать персонал и выводить предприятие на новую ступень, либо остаться за гранью прогресса и плыть по течению пока "корабль" не столкнется с айсбергом. Ведь успешное функционирование организации на рынке зависит не только от экономических показателей, но и от уровня развития человеческого капитала. Лишь квалифицированные сотрудники, умеющие применять теоретические знания на практики, ориентироваться и находить неординарные решения проблем может привести организацию к успеху.
Формула успешного развитие персонала построено на трех взаимодействующих элементах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников [15, c.45].
Знания являются основой развития способностей работника, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития сотрудника различают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания [7, c.32]. Специфические - нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют их индивидуальный коэффициент полезного действия и реализацию [7, c.34]. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках которых на основе собственной деятельности сотрудники получают опыт.
Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала [7, c.35].
Также в отдельную категорию выделяются факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:
серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов [7, c.37].
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Итак, в соответствии с рассмотренными точками зрения ведущих авторов в области управления персоналом, сущностной основу профессионального развития составляет приобретение необходимых знаний, умений и навыков для личностного развития и продвижения в карьере. При этом основной целью профессионального развития является повышение трудового потенциала работников для решения как личных задач, так и задач в области функционирования и развития организации. В то же время эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию.
1.2 Формы и методы профессионального развития персонала
Профессиональное развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены.
В распоряжении современных организаций находится огромное количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, аттестация, работа с кадровым резервом.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [10, c.172].
Значимость обучения на предприятии признают многие ученые в области кадрового менеджмента. Так Магура М.И. считает, что обучение персонала это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры [21, с.12].
Эффективное обучение строится, на создание детальной учебной программы. Она зависит, прежде всего, от количества и вида учебных целей. Определение данных целей возможно путем ответа на следующие вопросы:
1) Когда и в течение какого периода проводится обучение?
2) Каков наиболее подходящий метод обучения?
3) Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов?
4) Где его лучше проводить [22, c 154]?
При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать. Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для только принятых на работу, могут быть совершенно непригодны для "ветеранов" организации. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эффективные подходы к развитию.
Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладевание знаниями, умениями, навыками обучающихся. К выбору метода нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия. Современная классификация деление методов обучения на:
1. Традиционные и современные (активные и пассивные)
Различаются по степени активности, которую проявляют обучающие. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами. Или деловая игра, требующая участия всех;
2. Индивидуальные и групповые
При индивидуальном методе обучения проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека (профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных). Групповое обучение рассчитано на массовое воздействие требует соответственно меньших финансовых затрат.
3. Без и с отрывом от производства
Методы без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом и немедленно выполняются на производстве. С отрывом от производства требуют концентрации внимания только на обучение [53].
Традиционные методы обучения персонала.
К традиционным методам относят лекции, семинары и самостоятельное обучение, например просмотр видеофильмов. Эти методы являются преобладающими при передачи и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты [41, с.153-157]. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.
Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей [53]. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ [41, с.153-157].
Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно распоряжаться сверху [48].
Современные методы обучения персонала интегрируют в себя активные и пассивные методы обучения. Современными данные методы называются по тому, что относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К современным методам обучения относят: дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинги, деловые и ролевые игры, мозговой штурм, обучение по методу shadowing, secondment, buddying [41, с.153-157].
Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии [50]. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.
Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.
Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.
Кейс (англ. case study - исследование, анализ случая) - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. По сути, кейс - достаточно подробное описание отдельно взятой конкретной ситуации, содержащей в себе определенную проблему, вопрос и не всегда имеющей единственно правильный ответ [43]. Цель этого метода - научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий.
Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработки навыков и умений [42, с.24-28]. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развивать и закреплять необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся "игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую реальные проблемы предприятия [41, с.153-157].
В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партнерами.
Метод ролевые игры становится все более распространенным и популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе тренингов различного рода [50].
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике [43].
Shadowing дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя [48]. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.
"Secondment" - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков [41, с.153-157].
Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Метод buddying это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен [43]. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого [47]. Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Обращаю ваше внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.
Логическим заключением профессионального развития является совершенствование знаний и навыков. Происходит постоянное устаревание знаний, для устранение данной проблемы используют такие формы обучения, как повышение квалификации, переподготовку, обучение вторым смежным профессиям.
С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации - это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и прочие.
Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства [7, с.59]. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.
Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Карьера является следствием профессионального развития. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы [11, с.298].
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности [7, с.25].
Возможные методы аттестации.
1. Самооценка аттестуемого (критериальная).
Сотрудник заполняет бланк, содержащий перечисление функций и профессионально важных личных качеств, выставляя оценки по заданной шкале (5-ти или 10-балльной). Цель - определить, насколько объективно сотрудник способен оценивать себя как специалиста, понять, как он сам видит свои сильные и слабые стороны.
2. Экспертная оценка непосредственного руководителя (критериальная).
Непосредственный руководитель выставляет оценки аттестуемому сотруднику по тем же критериям, что и в самооценке сотрудника. Сопоставляется с результатами заполнения раздела самооценки.
По результатам сопоставления раздела "Самооценка сотрудника" и раздела "Оценка непосредственного руководителя" делается профиль и проводится обсуждение результатов с сотрудником в рамках аттестационного собеседования. Особое внимание обращается на те пункты, по которым возникли наибольшие расхождения в оценках [18, с.67].
3.360 градусов.
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Все оценивающие анонимно заполняют одинаковые бланки с описанием оцениваемых критериев [51]. Данный метод может быть наиболее эффективен для оценки личностных компетенций, которыми должна обладать каждая должность. Полученные в результате этой оценки данные обсуждаются с сотрудником в рамках аттестационного собеседования.
4. Отчет аттестуемого по результатам работы и анализ отчета непосредственным руководителем.
По итогам проведения аттестации комиссия в отношении каждого из аттестуемых работников, в зависимости от итоговых оценок, полученных работником в процессе аттестации, может принять одно из следующих решений:
работник соответствует занимаемой должности;
работник не соответствует занимаемой должности.
работник соответствует занимаемой должности и рекомендован к переводу в порядке должностного роста;
работник соответствует занимаемой должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста [31, c.105].
Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров - это "питомник", то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.[4, c.148].
Методы подбора кандидатов в кадровый резерв:
изучение личных документов работника ("биографический");
получение произвольных устных и письменных характеристик ("интервью");
обобщение независимых экспертных мнений ("экспертиза"); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника [26, c.169].
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Метод "интервью" дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза"). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.[51].
Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:
наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;
создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;
совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей [44].
Для успешного применения любого метода профессионального развития персонала необходимо наличие следующих условий:
1. Четко сформулированная цель обучения, с описанием необходимой модели поведения, условий ее применения и стандартов.
2. Структурированный план достижения поставленной цели, подразумевающий ответственного за проведение обучения, устанавливающий сроки, основные этапы процесса, форму контроля и включающий согласованный со всеми участниками итоговый результат.
3. Профессиональное развитие должно отражаться в практической деятельности работников и следовательно вести к карьерному росту.
4. Метод оценки результатов.
Таким образом, существует большое разнообразие форм и методов профессионального развития персонала. Безусловно, успешность применения их совокупности будет определяться прежде всего процедурами диагностики кадрового потенциала организации, созданием условий применения данных процедур и методикой их проведения. Наряду с этим эффективность в целом профессионального развития персонала определяется целостностью и развитостью функционирующей системы профессионального развития в организации, реализующейся посредством основополагающих функций управления.
Итак, профессиональное развитие, на протяжении многих лет, модифицировалось от элементарного обучения на рабочем месте до систематизированного процесса ориентированного на развитие профессиональных навыков необходимых для выполнения производственных функций.
Классическими формами развития персонала является обучение, планирование и развитие карьеры, аттестация работников, работа с кадровым резервом. У каждой из форм имеется свой комплекс методов и механизмов развития персонала, направленных на развитие потенциала сотрудников.
Бесспорность важности развития персонала подтверждается многими учеными, такими как Юнг, Веснин, Шекшня, Беляцкий и т.д. Ведь именно высококвалифицированный персонал является гарантом успешного функционирования организации на рынке.
2. Анализ управления профессиональным развитием персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа"
2.1 Общая характеристика деятельности организации
Открытое акционерное общество "Межрегиональная распределительная сетевая компания Северного Кавказа" (далее - "Общество") учреждено по решению учредителя (Распоряжение Председателя Правления ОАО РАО "ЕЭС России" от 21.07.2006 г. №186р) в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом "Об акционерных обществах", иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, 357506, Ставропольский край, г. Пятигорск, пос. Энергетик, ул. Подстанционная, дом 18.
Миссия организации: являясь неотъемлемым звеном российского распределительного сетевого комплекса, развивая инновационный и профессиональный потенциал, непрерывно повышая инвестиционную привлекательность, задавая все более высокие стандарты социально ответственной деловой практики, на базе применения новейших технологий ресурсосбережения и энергоэффективности обеспечивать потребности экономики и социального развития субъектов Российской Федерации, находящихся в зоне ответственности компании.
Для получения прибыли и для обеспечения собственных нужд Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе:
- оказание услуг по передаче электрической энергии;
- оперативно-технологической управление;
- оказание услуг по технологическому присоединению энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям;
- осуществление функций по сбору, передаче и обработке технологической информации, включая данные измерений и учёта;
- осуществление контроля за безопасным обслуживанием электрических установок у потребителей, подключенных к электрическим сетям общества;
- деятельность по эксплуатации электрических сетей;
- оказание услуг по осуществлению полномочий единоличного исполнительного органа хозяйствующих субъектов;
оказание услуг по доверительному управлению имуществом;
оказание транспортно-экспедиционных услуг;
- обеспечение работоспособности и исправности оборудования электрических сетей в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение технического обслуживания, диагностики, ремонта электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;
- разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и текущих планов развития электросетевого комплекса, целевых комплексных научно-технических, экономических и социальных программ;
- развитие электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства включая проектирование, инженерные изыскания, строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;
- создание и освоение новой техники и технологий, обеспечивающих эффективность, пожарную, производственную и экологическую безопасность работы промышленных объектов, создание условий для развития электроэнергетической системы России, реализации отраслевых научно-технических и инновационных программ, участие в формировании отраслевых фондов НИОКР.
МРСК "Северного Кавказа" имеет дочерние предприятия и филиалы на территории СКФО. В состав ее корпоративной структуры входит: Московское Представительство; филиал "Ставропольэнерго"; Карачаево-Черкесский филиал; Кабардино-Балкарский филиал; Северо-Осетинский филиал; Ингушский филиал; филиал "Дагэнерго". Также общество имеет дочерни компании и Управляемые Общества (приложение 1).
Органами управления ОАО "МРСК Северного Кавказа" являются:
1) Общее собрание акционеров;
2) Совет директоров;
3) Генеральный директор.
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров ОАО "МРСК Северного Кавказа".
В ОАО "МРСК Северного Кавказа" линейно-фукциональная организационная структура управления (приложение 2). Она прежде всего, направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура подразделяется на департаменты, службы и отделы.
Уровень развития Общества характеризует его финансовое состояние. Финансовое состояние можно определить как комплексную экономическую категорию, характеризующую на определенную дату наличие у предприятия различных активов, размеры обязательств, способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться в изменяющейся внешней среде.
Таблица 2.1.1
Финансовые результаты деятельности ОАО "МРСК Северного Кавказа" 2010-2012 гг.
|
Наименование показателя |
Единица измерения |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонения 2011 года от 2010, тыс. руб. |
2011/ 2010, % |
Отклонения 2012 года от 2011, тыс. руб. |
2012/ 2011, % |
Среднегодовой рост, % |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
Выручка |
тыс. руб. |
10460795 |
10541912 |
11251703 |
81117 |
101 |
709791 |
107 |
104 |
|
|
Себестоимость |
тыс. руб. |
Подобные документы
Понятие, цели и задачи управления профессиональным развитием персонала. Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в МУП ЖКХ п. Софийск. Характеристика организации. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
дипломная работа [102,5 K], добавлен 16.07.2010Роль и место управления профессиональным развитием персонала в системе управления промышленной организацией. Реализация экономической системы управления профессиональным развитием человеческих ресурсов в организации разных стадий жизненного цикла.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 29.08.2012Персонал организации как социальная общность. Структура управления развитием персонала в организации. Исследование типов участников трудового процесса как фактор профессионального развития персонала на примере торгово–монтажной компании "Секьюрити Про".
дипломная работа [1,7 M], добавлен 23.07.2017Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".
курсовая работа [76,5 K], добавлен 08.04.2012- Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)
Основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия. Стимулирование как основа мотивации персонала. Организационная структура управления и состав персонала отеля "Golden Garden". Оценка эффективности деятельности персонала отеля.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.06.2015 Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.
дипломная работа [1013,2 K], добавлен 01.08.2012Планирование и развитие карьеры как направление профессионального развития персонала. Анализ системы работы с персоналом в "Тюнинг ателье". Особенности развития профессионализма работников сферы услуг. Программа профессионального развития сотрудников.
дипломная работа [642,9 K], добавлен 02.02.2011Сущность и структура системы профессионального развития персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Рома-пицца": анализ и оценка наличия и использования персонала; создание функционального модуля обучения массовым профессиям.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 16.08.2012Сущность, методы и технологии профессионального совершенствования персонала. Анализ проблем профессионального развития персонала на примере деятельности бюро подбора и развития персонала треста "Норильскшахтстрой", направления его совершенствования.
курсовая работа [86,0 K], добавлен 02.05.2011
