Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Управление профессиональным развитием персонала - совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур, обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его профессионального опыта [50].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя.

В ОАО "МРСК Северного Кавказа" в отделе управления персоналом работы по профессиональному развитию персонала ведутся отдельным специалистом. Его функции можно определить следующим образом:

разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.

профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения;

поддержание и развития сотрудничества с российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования.

В 2010 г. по решению Совета директоров в Обществе утверждена Программа "Поддержания и развития персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа"". Целью разработки Программы является поддержание и развитие кадрового потенциала Общества с учетом направлений развития распределительного сетевого комплекса, особенностей регионов и динамики социально-экономического развития страны.

В целях обеспечения социально-экономической стабильности компании, снижения риска оттока квалифицированных кадров, повышения конкурентоспособности Общество выделило следующие направления сохранения, восполнения и развития персонала:

определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Общества;

разработка и внедрение в Обществе мероприятий по омоложению персонала, в особенности персонала производственных подразделений (рабочих и инженерно-технических специалистов);

усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, в том числе в направлении целевой подготовки молодых специалистов для Общества;

совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в направлении широкого использования возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;

усиление работы с кадровым резервом (приложение 3).

Введенный план мероприятий профессионального развития персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа" реализуется лишь частично. Многие запланированные пункты выполняются формально. Так например, создание "Положение о наставничестве" было отложено в "дальний ящик" на неопределенный срок. Отказ от института наставничества является большим упущением. Так как наставник не только помогает новому сотруднику быстрее, эффективнее пройти процесс адаптации, но и оказывает помощь сотрудникам нацеленным на карьерный рост в непрерывном профессиональном развитии.

Схема, по которой осуществляется обучение персонала в "МРСК Северного Кавказа", представлена на рис.2.2.4 Реализация мероприятий по обучению является одной из функций отдела управления персоналом, что зафиксировано в Положении об отделе и Должностных инструкциях его сотрудников.

Рис.2.2.4 - Схема обучения персонала ОАО МРСК "Северного Кавказа"

Обучение в компании разделяется на обучение для руководящих работников и специалистов, и для рабочих. Обучение руководителей проводиться по следующим направлениям:

а) обучение с отрывом от производства (семинары, курсы лекций);

б) обучение без отрыва от производства (курсы целевого назначения, лекции, школа молодого инженера);

в) повышение квалификации.

Наибольшее внимание уделяется тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах.

Обучение рабочих в ОАО "МРСК Северного Кавказа" подразделяется:

а) подготовка новых рабочих;

б) обучение 2-ой профессии, переподготовка;

в) повышение квалификации рабочих.

Подготовка новых рабочих осуществляется по профессиям согласно перечню, утвержденному Министерством общего и профессионального образования РФ и Минтруда и социального развития РФ. Подготовка рабочих - это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых учениками на предприятие и заключившими с ним ученический договор [7, с.34]. Подготовка производится по утвержденным учебным планам и программам, используются индивидуальная и курсовая формы обучения.

Обучение вторым профессиям и переподготовка - согласно стандарту предприятия, это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью расширения их профессионального уровня, выполнения необходимых работ или смены профессии высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям [21, с.123]. Руководитель издает приказ по подразделению, назначается инструктор производственного обучения и инженер-консультант. Устанавливаются сроки (до 3-х месяцев) и плата труда рабочего в период обучения. Завершается обучение выполнением квалификационной работы и сдачей квалификационного экзамена. На основании протокола заседания комиссии личного заявления рабочего отдел обучения готовит проект приказа по предприятию о переводе его по соответствующей профессии и разряду.

Повышение квалификации рабочих (ПК) - это профессиональное обучение, направленное на совершенствование их профессиональных знаний, умений, навыков, трудовой мотивации, рост мастерства по имеющимся профессиям [20, с.136]. По утвержденным планам и программам на предприятии проводятся следующие формы повышения квалификации:

производственно-технические курсы (ПТК)

курсы целевого назначения (КЦН)

ПТК проводятся в целях углубления и расширения знаний, умений и навыков для получения более высоких разрядов в соответствии с требованиями производства. После обучения на ПТК и сдачи квалификационного экзамена рабочему присваивается повышенный квалификационный разряд.

КЦН вводятся для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, правил технической эксплуатации оборудования, вопросов системы качества. Группы в размере 5-15 человек, но допускается индивидуальная подготовка. Основанием служит приказ руководителя подразделения, согласованный с техническим директором или главным инженером, в котором указывается состав группы, преподаватель, место и время занятий. Преподаватели, специалисты с высшим и средним специальным образованием, заполняют журнал. Обучение завершается сдачей зачета.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного, интеллектуальных перегрузок.

Для уточнения этих данных был проведен опрос (приложение 4). Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации и обучения, в то время как пройти это обучение обязаны 85% специалистов основных подразделений (рис.2.2.5)

Рис.2.2.5 - Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения

Исходя из полученных сведений, можно сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию сотрудников.

Также недостатком является то, что большое количество работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия. Еще один отрицательный момент это отсутствия института наставничества.

Одной из форм обучение в ОАО "МРСК Северного Кавказа" считается обмен опытом между сотрудниками филиала.: организация видео конференций, организация тематических совещаний. Фактически мероприятий по обмену опытом между соответствующими службами филиалов в ОАО "МРСК Северного Кавказа" носит формальный характер, и сводиться лишь к уточнению по телефону отдельных рабочих моментов. Это огромный недочет, так как обмен опытом дает возможность каждому видеть входные данные и на их основе делать свои выводы, будь то новые планы или смена курса в уже существующих.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 2.2.8).

Таблица 2.2.8

SWOT-анализ обучения персонала

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Итак, выполнение Программы по "Поддержанию и развитию персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа" 2010-2014гг" выполнено частично. Намеченный план реализован в жизнь не в полной мере и требует корректировки.

В ходе анализа управления профессиональным развитием персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа" были выявлены следующие недостатки:

1. В системе обучения персонала:

Ш Отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов;

Ш Неполное выявление потребностей в обучении;

Ш Отсутствия института наставничества;

Не смотря на успешное функционирование и динамичное развития ОАО "МРСК Северного Кавказа" в экономическом секторе, существует ряд недоработок в работе по развитию персонала. Большинство намеченных программ и целей по поддержанию и развитию персонала недостигнуты. В программах обучения имеются пробелы, что ведет к снижению мотивации работников.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлением профессиональным развитием персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа"

3.1 Рекомендации по управлению профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа"

Для обеспечения эффективности управления профессиональным развитием персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа" необходимо, прежде всего, поддерживать и стимулировать стремление персонала к развитию и обучению.

Следует выделить пять основных направлений, в которых необходимо развивать каждого сотрудника как личность. Опираясь на исследования Л.М. Митиной и ее коллег [4, с.56], под развитием личности сотрудников будем понимать процесс изменений, приводящий к совершенствованию и самосовершенствованию таких сфер личности, значимых в трудовой деятельности, как: направленность; компетентность; гибкость. Эти направления создадут особую среду, корпоративную культуру, обеспечат эффективность деятельности и повысят конкурентоспособность ОАО "МРСК Северного Кавказа".

В связи с этим, представленные в таблице 3.1.9 основные направления развития личности требуют обязательного учета при формировании системы управления профессиональным развитием персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа"

Таблица 3.1.9

Основные направления развития личности

Все пять направлений развития персонала как уникальных личностей способствуют более эффективному ведению бизнеса, открывают новые перспективы роста и развития конкурентных преимуществ организации.

Для совершенствования обучения персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа" предлагается проект развития системы наставничества. Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном управления профессиональным развитием персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями.

Цель проекта:

разработать и внедрить в подразделении систему наставничества - действий по адаптации новых сотрудников к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

Задачи проекта:

1. Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).

2. Разработать модели ключевых компетенций наставника.

3. Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников - предполагаемых наставников.

4. Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.

5. Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.

6. Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).

7. Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.

Формы работы по проекту:

Регулярные совещания группы. Состав группы:

Генеральный директор;

Заместитель генерального директора - руководитель Аппарата;

Руководитель департамента по управлению персоналом и организационному проектированию;

По необходимости другие сотрудники.

Планирование работ и отчетность по проекту:

В начале каждого месяца консультант формирует график действий рабочей группы на предстоящий период. По итогам каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов. План-схема работ по проекту представлена в таблице 3.1.10.

Таблица 3.1.10

План-схема работ по проекту

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволит организации добиться следующих эффектов:

· сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

· повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

· снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

· снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

· предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

· повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

· укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. "Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм" [3, с.217].

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

Еще одним недостатком, выявленным на ОАО "МРСК Северного Кавказа" является отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения. Для решения данной проблемы предлагаем разработать методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Главной целью данной Методики является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает обязательные курсы повышения квалификации специалистов, что вызывает недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами методики являются:

Ш обеспечение компании высококвалифицированными кадрами,

Ш возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,

Ш возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,

Ш появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке,

Ш правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Цель: Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основные принципы: Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения: курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ: краткосрочное обучение (тренинги, семинары продолжительностью не более месяца или 30 часов), долгосрочное обучение (курс длительностью более 1 месяца или 30 часов) к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в таблице 3.1.11

Размер компенсации, которую выплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в таблице 3.1.12

Обращение за субсидией:

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Таблица 3.1.11

Возможности субсидирования обучения

Таблица 3.1.12

Размер компенсаций за обучение

Примечания:

1. К краткосрочному обучению относятся одно - трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. Высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Заключительные положения: если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из - за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

Кроме оплаты обязательного обучения, методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором, дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу сотрудников.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий