Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1 теоретические основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия

1.2 стимулирование как основа мотивации персонала

1.3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И РАСЧЕТА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА «GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL»

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

2.2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

2.3 организационная структура управления и состав персонала отеля «golden garden»

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА «GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL»

3.1 АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ «GOLDEN GARDEN»

3.2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.3 оценка эффективности РАЗРАБОТАННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1



ВВЕДЕНИЕ

В современном мире гостиничный бизнес является одним из высокодоходных сегментов рыночной экономики. Сфера гостеприимства тесным образом связана со всей туристской отраслью, являясь одним из главных звеньев всего технологического процесса обслуживания туристов.

Гостиничный бизнес имеет древнейшую историю развития. Первым прародителем современных гостиниц были придорожные таверны, где путникам предоставляли кров и пищу. Сейчас гостиничная индустрия способная предложить самые изысканные предложения для своих клиентов.

В настоящее время существуют различные методы управления и форм собственности, начиная от мини отеля с единоличным управлением и заканчивая крупными международными сетевыми холдингами.

Основной целью деятельности гостиничного предприятия является качественное обслуживание клиентов. Важно оставить у посетителя неизгладимое впечатление от предоставленного сервиса, так как впечатление клиента - это наиболее ценный актив для компании.

В гостинице должно всё соответствовать требованиям и ожиданиям гостей: чистые и убранные номера, уютные рестораны и места отдыха, а самое главное - безупречный сервис.

Но самым главным в гостиничном бизнесе является уровень и качество сервиса. Гостиницы, в которых работает грубый и неотзывчивый персонал никогда не будет конкурентоспособным и не вызовет лояльности у потребителя.

Менеджмент гостиничного предприятия должен уделять особое внимание качеству обслуживание клиентов, проводить обучение, мотивировать сотрудников на качественное выполнение своих должностных обязанностей.

Не секрет, что мотивация к труду позволяет работнику более качественно выполнять свои служебные обязанности и предвосхищать ожидание как самых клиентов, так и руководителя предприятия. Немотивированный работник, как показывает практика во многих сферах общественного труда, выполняет свои обязанности хуже, чем работник, имеющих сильную и эффективную мотивацию.

Для эффективной работы персонала необходимо разрабатывать методы стимулирования и поощрения, как материальные, так и нематериальные. Стимулирование персонала - это залог его качественной работы, а следовательно - укрепление лояльности клиентов и основное конкурентное преимущество.

В настоящее время разработано множество методов и способов стимулирования работы персонала от материального поощрения и продвижения по карьерной лестницы, до присвоения звания лучшего работника и прочих приятных бонусов.

Актуальность дипломного проекта заключается в том, что в условиях изменений в рыночной экономике необходимо внедрять новые системы по совершенствованию работы персонала как основного конкурентного преимущества, обеспечения качественного обслуживания существующих и потенциально новых клиентов.

Целью дипломного проекта является изучение системы мотивации отеля «Golden Garden Boutique Hotel» и разработка системы мер для увеличения мотивации сотрудников отеля. Предложенные меры по стимулированию персонала могут повысить эффективность управления персонала и закрепить лидерские позиции отеля на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте сформулированы следующие задачи:

· Проведение теоретического анализа принципов мотивации труда на основе исследований и научных достижений, описанных в информативных источниках;

· изучение структуры, механизмов управления персоналом и существующей практики мотивирования сотрудников «Golden Garden Boutique Hotel», исследовать социально-экономические характеристики исследуемой организации;

· разработка рекомендаций и предложений по применению современных мотивационных концепций в современных условиях, улучшающих деятельность персонала;

· обоснование предложений по совершенствованию системы мотивации для «Golden Garden Boutique Hotel»;

· оценка экономической эффективности предложений по совершенствованию системы мотивации для «Golden Garden Boutique Hotel».

Предметом исследования является система мер по стимулированию работы персонала.

Объектом исследования стало предприятие индустрии туризма отель «Golden Garden Boutique Hotel» и его деятельность в условиях современного состояния гостиничного рынка.

В работе использованы общепризнанные методы анализа и статистической обработки данных.



• ГЛАВА 1. Теоретические основные направления совершенствования системы мотивации

1.1 Теоретические основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия

В классическом понимании гостиничное предприятие - это дом с меблированными комнатами для приезжающих. В современных условиях гостиница - это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр.

Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Гостеприимство - это радушие в приеме и угощении посетителей (гостей), безвозмездный прием и угощение странников, или странноприимство. Так образно разъясняет этот термин В.И. Даль в «Толковом словаре живого великорусского языка» Быть гостеприимным - значит уметь предложить теплый прием для посетителей, создать для них спокойную, благоприятную и дружелюбную атмосферу. Индустрия гостеприимства объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес.

Профессиональное развитие персонала является одним из главных условий эффективной работы предприятия. При этом инвестирование в подобное развитие представляется не менее важным, нежели вложения в расширение и усовершенствование производственных мощностей. Развитие персонала - разносторонняя задача, включающая в себя ряд мер по повышению профессионального уровня.

Основной целью гостиничного бизнеса является предоставление и продажа услуг потребителю, качество которых зависит напрямую от исполнителя услуги. К примеру, сотрудник, который не проявляет вежливого и доброжелательного отношения к гостям и игнорирует их замечания, оказывает некачественный сервис и наносит ущерб репутации гостиничного предприятия.

Рассмотрим основные составляющие системы развития персонала (Рис.1).

Рис.1. Элементы системы развития персонала

Рассмотрим подробно элементы системы развития персонала (Табл.1).



Таблица 1.

Структура системы развития персонала

Элемент системы	Характеристика
1	2
Повышение квалификации	Одно из главных направлений системы эффективного развития персонала. Применяется как для недавно принятых сотрудников, так и для
	основного работающего штата. Повышение квалификации позволяет приобрести дополнительные навыки для улучшения операционной деятельности сотрудника и повысить его профессиональную квалификацию.
Адаптация сотрудников	Приспособление вновь принятых работников к условиям труда, корпоративной этике и системе стандартов сервиса. Основная цель - помочь сотруднику максимально быстро приспособиться к условиям труда и чётко выполнять требуемые задачи
Управление эффективностью	От того, насколько эффективен каждый сотрудник подразделения, можно судить об эффективности работы предприятия в целом. Снижение эффективности на одном из производственных участков влечёт за собой нарушение качества всего цикла обслуживания
Мотивация персонала	Включает себя как материальные, так и нематериальные поощрения сотрудников. Одна из важнейших составляющих элементов развития системы персонала. Система должна совершенствоваться и адаптироваться под новые рыночные условия, и быть конкурентоспособной по сравнению с аналогичными системами, применяемыми в гостиничном бизнесе.

Предприятию гостиничного бизнеса необходимо уделять особое внимание развитию персонала, его обучению и повышению квалификации, так как квалифицированный персонал гостиницы - это наиболее ценный актив для предприятия. Грамотный и хорошо обученный персонал способен показывать эффективные экономические результаты. Сотрудник, который имеет возможность обучаться и приобретать новые профессиональные навыки, будет иметь больше морального удовлетворения от своей работы, следовательно, будет показывать хорошие результаты и демонстрировать высокий профессионализм.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Важным аспектом является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела развития и управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

· динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

· развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

· изменение стратегии развития организации;

· создание новой организационной структуры;

· освоение новых видов деятельности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

· текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

· продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

· занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

· проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

· высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Высококлассная подготовка специалистов - важнейшее условие развития и повышения компетентности трудового коллектива. В зависимости от поставленных целей выделяют следующие типы производственных обучений:

· без определённой квалификации, означающее приобретение знаний вне зависимости от степени квалификации обучающегося;

· с определённой квалификацией, означающее учёт квалификации по определённым направлениям деятельности.

Если главным условием развития является повышение квалификации работников, составляется проект развития, именуемый образовательным проектом. Наиболее значимыми моментами являются цели развития персонала и меры, необходимые для достижения целей.

Цели развития включают в себя:

· определение ключевых должностей, занятых в реализации проекта образования;

· указание определённых профессий;

· профессиональные области.

Меры, необходимые для достижения цели:

· мероприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (курсы и семинары за пределами компании);

· обучение сотрудников, которое осуществляется ими в свободное время, полностью или частично финансируемое ими (заочное обучение, курсы, самообразование).

Проекты развития персонала делятся на стандартные и индивидуальные.

Стандартный проект выбирается для достижения целей обучения значительного количества работников. В таком случае рекомендовано работать с типовым проектом развития. Типовые проекты подразделяются на:

· иерархические, при которых формирование профессиональных навыков работников ориентировано на определённые уровни

· соотносящиеся с конкретными функциями, которые ориентированы на конкретные задачи

Стандартные проекты применяются в случаях:

· равны знания и квалификационные навыки сотрудников

· сотрудники способны усвоить разработанные образовательные программы Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160с

В случае отсутствия стандартного проекта следует разработать индивидуальный проект развития, который принимает во внимание персональные качества конкретного сотрудника.

В зависимости от целей и задач имеются несколько устоявшихся общепринятых во всём мире форм и способов обучения персонала.

Наиболее распространёнными являются:

· подготовка при приёме на работу управляющих и специалистов, впервые принятых на работу;

Проводится с целью изучения особенности работы компании, организации производства, экономики, технологий, социальных условий труда работы, техники безопасности, природоохранных условий. Продолжительность обучения от 7 до 14 дней, успешное завершение первичного обучения обеспечивает доступ к работе согласно определённой должности либо профессии и в соответствие с действующим в компании порядком.

· ежегодное обучение управляющих и специалистов;

Ведётся с целью ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, действенными способами анализа и управления, инновациями на производстве и в области управления человеческими ресурсами. Обучение организуется в виде нескольких образовательных проектов, длительность обучения которым составляет от 1 до 3 дней.

· повышение квалификации;

Ведётся с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков управляющих и специалистов, в соответствии с возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и спецификой развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности сотрудников, по мере необходимости и в соответствии с установленной для различных групп лиц периодичностью. Содержит следующие типы обучения:

· краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение, согласно проблемам определённого аспекта производства. Выполняется как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы управляющих и специалистов и завершается сдачей экзамена, либо зачёта, либо защитой реферата;

· тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов), согласно научно-техническим, социально-экономическим и иным проблемам компании. Подготовка ведётся, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации;

· длительная (больше 100 часов) подготовка управляющих и специалистов с целью полного изучения актуальных проблем науки, техники, технологических процессов, социально-экономических и прочих трудностей профессиональной работы. Подготовка также проводится образовательными учреждениями повышения квалификации;

· практика - вид обучения, в котором профессиональные знания, умения и навыки закрепляются непосредственно на производстве. Осуществляется с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских умений и с целью выполнения прямых обязанностей согласно занимаемой должности. Практика или стажировка может являться как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного процесса по повышению квалификации и переподготовке управляющего, либо специалиста. Организуется в равной степени как в РФ, так и за её границами в фирмах, компаниях, ведущих научно-экспериментальных организациях, образовательных учреждениях, консалтинговых компаниях.

· Профессиональное перепрофилирование, ориентированное на приобретение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков согласно образовательного плана, учитывающего исследования отдельных дисциплин, областей науки, техники и технологий, требуемых для выполнения нового типа профессиональной деятельности. Согласно итогам профессиональной переподготовки, управляющие и специалисты получают диплом либо документ государственного образца, подтверждающий их возможность (квалификацию) осуществлять профессиональную деятельность в определённой области;

· Перепрофилирование управляющих и специалистов, проводимое с целью получения ими второго образования согласно новой профессии либо квалификации на основе имеющегося высшего, либо среднего профессионального образования. Управляющим и специалистам, прошедшим переподготовку, выдаётся диплом об образовании установленного стандарта.

Профессиональное развитие и должностное повышение - один из основных мотивов повышения качества деятельности основный массы сотрудников. Отсутствие возможности карьерного роста зачастую приводит к снижению трудовой инициативности сотрудников и усилению внутренних негативных тенденций в работе компании. Для большинства специальностей в процессе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее в себя:

· приобретение новых специализированных навыков и умений;

· практическое использование приобретённых, однако никак не использовавшихся вплоть до настоящего времени навыков и умений;

· совершенствование качественных и количественных характеристик производимой работы;

· приспособление к изменившимся обстоятельствам производственного процесса. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

Выделяют следующие типы повышения квалификации:

· повышение квалификации на базе ранее приобретённых навыков с целью устранения недостатков в знаниях и умениях, появляющихся в следствие плохого изучения, либо на отдельных стадиях профессионального подготовки;

· расширенное повышение квалификации, целью которого является приобретение дополнительных профессиональных навыков;

· адаптационное повышение квалификации, являющееся средством приспособления к меняющимся условиям деятельности для некоторых должностей и профессий;

· повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое работниками лично. Работодатель способен оказывать воздействие на этот процесс разными путями: советами по проведению некоторых мероприятий, содействием в проведении экзаменов, полным либо частичным спонсированием процесса обучения;

· повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в формах чтения методической литературы, оформления абонемента на специфическую литературу, посещения выставок и ярмарок, тематических курсов, семинаров, участия в экскурсиях по предприятию.

В нынешнем понимании повышение квалификации это, прежде всего, программы, сформированные на базе исследования различных проектов формирования необходимых навыков у персонала.

• 1.2 Стимулирование как основа мотивации персонала

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешняя инициатива, воздействующая на человека в области труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем она несёт нематериальную нагрузку, позволяющая работнику осуществить себя равно как индивидуальность и как сотрудника в то же время.

Экономическая функция первоначально наблюдается только в том, что стимулирование трудовой деятельности помогает увеличению эффективности производства, что проявляется в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная роль обусловлена тем, что стимулы к труду формируют интенсивную жизненную позицию, высоконравственную социальную атмосферу в обществе. При этом важно предоставить правильную и аргументированную систему стимулов с учётом традиций и исторического опыта.

Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок;

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.;

Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.;

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юристъ, 2001. - 496 с

Материальное стимулирование осуществляется в следующих формах.

В первую очередь это заработная плата, выступающая важнейшей частью системы оплаты и стимулирования труда, одним из основных инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника.

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонус выплачивается по результатам работы, может служить промежуточным вознаграждением. В некоторых организациях бонусы, составляют до 20% годового дохода сотрудника.

Хорошо известен такой вид стимулирования как вознаграждение по итогам работы за год, так называемая - «тринадцатая зарплата», начисляемая и выплачиваемая в конце календарного года и являющаяся хорошим подспорьем в период новогодних праздников.

Другими формами дополнительного материального стимулирования являются вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и другие виды поощрений. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда - компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «Золотые парашюты», которые предназначены для руководителей или высококвалифицированных работников и включают в себя оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника. В частности, на Московском метрополитене уходящим на пенсию руководителям и высококвалифицированным специалистам выплачивается шесть должностных окладов.

Постепенно в нашей стране возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале.

Большое значение приобретают и не денежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.

К не денежным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д.Коул. - М.: Вершина, 2004. - 352 с

Стимулирование труда - достаточно трудоёмкий процесс. Имеются некоторые требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и своевременность.

Комплексность предполагает единство нравственных и материальных, общественных и личных стимулов, роль каковых находится в зависимости от системы подходов к управлению персоналом, опытов и обычаев компании.

Дифференцированность обозначает индивидуальный путь к стимулированию различных слоёв и групп сотрудников. Установлено, что одни и те же подходы к обеспеченным и малообеспеченным сотрудникам должны значительно различаться. Также различаться должны подходы к профессиональным и молодым сотрудникам.

Гибкость и своевременность обнаруживается в беспрерывном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, совершающихся в обществе и коллективе.

Рассмотрим основы стимулирования и максимизации воздействия стимулов. Для этого следует соблюдать принципы доступности, ощутимости и последовательности.

Любой стимул должен быть доступен абсолютно для всех сотрудников. Обстоятельства стимулирования должны быть доступными и ясными.

Теперь рассмотрим принцип ощутимости. Опыт демонстрирует, что имеется некий предел действенности стимула. В различных странах и коллективах он значительно отличается. Для одних сотрудников ощутимым способен являться стимул и в один доллар, для прочих недостаточно и десяти. Этот фактор следует принимать во внимание при установлении нижнего порога стимула.

В завершении рассмотрим стимул поэтапности. Материальные стимулы подвергаются постоянной коррекции в сторону увеличения, что также следует принимать во внимание на практике. Однажды стремительно повышенное поощрение, не подтверждённое позже, негативно отразится на мотивации сотрудника в связи с формированием надежды повышенного гонорара и зарождением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы сотрудника.

Минимизация разрыва между итогами работы и его оплатой. Переход ряда иностранных компаний на повседневную оплату труда аргументирован прежде всего необходимостью соблюдения данного принципа. Одномоментность воздействия стимула (гонорара) замечена давно. Выполнение данного принципа даёт возможность в большинстве ситуаций даже уменьшать уровень гонорара, так как большая часть людей предпочитает получать денежные средства в меньшем количестве, но единовременно. Кроме этого, частая выплата гонорара, его чёткая взаимосвязанность по итогам работы является сильным фактором мотивации. Увеличение уровня гонорара по отношению к предшествующему даёт рабочему как материальное, так и нравственное удовлетворение, увеличивает его активность и настроение. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2009

Для достижения максимального эффекта необходимо комбинировать материальные и моральные стимулы. Ведь для человеческой натуры свойственно положительно воспринимать не только материальные, но и моральные стимулы.

1.3 Основные методы стимулирования и расчета эффективности работы персонала

Мотивы к труду, с некоторой степенью условности, разделяются на нравственные и материальные. К нравственным мотивам причисляются:

· корпоративность (необходимость находиться в коллективе). Эта причина особо свойственна для восточного (в частности японского) стиля управления персоналом: массовая мораль, отсутствие персонального соревнования, коллективная субкультура. Желание трудиться в коллективе с благоприятным микроклиматом, согласно социологическим исследованиям, является приоритетной для многих сотрудников;

· мотив самоутверждения присущ многим работникам вне зависимости от их возраста;

· мотив самодостаточности характерен для сотрудников, склонных к предпринимательству и обособленной деятельности, готовых отказаться от стабильности, а порой и от более высоких заработков в обмен на возможность самостоятельно принимать решения в своей работе;

· мотив надёжности противоположен мотиву самодостаточности, сотрудник ценить стабильность в работе и трудовых процессах;

· потребность приобретения нового лежит в основе многочисленных компонентов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. В данном мотиве создана концепция формирования вещественно-материального мира в экономически развитых государствах;

· мотив справедливости является одним из ключевых факторов стимулирования трудовой деятельности. Со времён существования человеческого общества идёт дискуссия о том, что справедливо, а что нет. В любом сообществе вводится своё понятие справедливости;

· принцип состязательности - один из мощнейший мотивов, актуальный во все времена. Определённый уровень отношения к состязательности на генном уровне присущ каждому человеку.

Рассмотрим материальные мотивы стимулирования. К ним относятся:

· «инструментально» мотивированный сотрудник нацелен на «чистую» прибыль, предпочтительно налом и немедленно. Он соперник прочих форм поощрения;

· профессионально мотивированный сотрудник полагает главным обстоятельством работы реализацию собственных высококлассных возможностей, познаний и перспектив. Его в большей степени беспокоит сущность работы и вид деятельности. Для него свойственно развитие профессиональных преимуществ;

· «патриот» характеризуется тем, что основание его мотивации к труду - высочайшие идеологические и гуманные ценности: достижение равноправия, построение общественной гармонии;

· «хозяйская» мотивация основана на достижении и приумножении имущества, состоятельности, материальных благ. Для этого сотрудника практически не требуется иная мотивация. Для него довольно этой внутренней энергии или непрерывного повышения материальных удобств. Потребности подобных сотрудников фактически не ограничены;

· люмпенизированный сотрудник предпочитает уравнительное распределение материальных удобств. Его всегда преследует ощущение зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в окружении. Подобные сотрудники далеко не любят ответственности, индивидуальных форм работы и распределения. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К.Макарова. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

Следующим этапом рассмотрим принципы мотивации. Научные изучения и опыт дали возможность сформировать следующие принципы мотивации, выполнение каковых дает возможность увеличить результативность мотивирующих действий:

· комплимент производительнее порицания и неконструктивной критики;

· вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и его поощрением);

· непрогнозируемые и нерегулярные одобрения подкрепят значительнее, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

· неподдельный интерес к рабочему и членам его семьи - один из важнейших факторов мотивации;

· людям нравятся победы, вследствие этого необходимо давать людям больше поводов ощущать себя победителями;

· поощряйте за достижение не только лишь главной цели, но также и промежуточных;

· позволить сотрудникам ощущать независимость действий, возможность осуществлять контроль ситуации;

· никак не ущемлять чувство собственного достоинства других, предоставляйте им возможность «не потерять лицо»;

· крупные и редко кому достающиеся заслуги как правило побуждают зависть, не очень большие и частые - удовлетворяют большинство;

мудрая внутренняя конкурентная борьба - движущая сила прогресса.

Жалованье - главнейший элемент системы оплаты и стимулирования работы персонала, один из инструментов влияния на результативность производительности сотрудника.

Основные элементы материального стимулирования персонала:

· жалованье;

· премиальные выплаты;

· вспомогательные выплаты;

· выплата автотранспортных затрат;

Дополнительные стимулы:

· субсидии на питание;

· скидки на приобретение продуктов компании;

· содействие в оплате затрат на образование;

· помощь в обучении;

· участие в клубах;

· загородные путешествия и пикники;

· страхование жизни;

· медицинские и стоматологические услуги.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов допускается объяснить не только лишь рвением к общественной гармонии, но также и возможностью ухода от налогов, которая обретает в рыночной экономике все наиболее вырастающую роль и подталкивает работодателей на поиски способов их неуплаты.

Вывод: опыт стимулирования мотивов к труду позволил выделить ряд правил таких, как:

· восхваление эффективнее порицания и неконструктивной критики

· вознаграждение обязано являться осязаемым и предпочтительно немедленным (минимизирование разрыва между итогом работы и ее оплатой)

· непредсказуемые и нерегулярные одобрения действуют значительнее, нежели прогнозируемые и ожидаемые и др.

Следуя данным правилам в отношении персонала компании можно добиться оздоровления эмоциональной обстановки в коллективе и повышения качества производимых товаров и услуг.

Существуют 2 вида оценки эффективности работы персонала: групповой и индивидуальный. Рассмотрим метод индивидуальной оценки персонала.

К методам индивидуальной оценки относятся:

· анкеты и сравнительные оценки;

· метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;

· шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;

· описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;

· метод оценки по решающей подразумевает использования списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными;

· шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

· метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем проранжировать среднего;

· метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.;

· сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной;

· КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице. В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами / С.К.Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 288 с.

Рассмотрим формулы расчёта эффективности работы персонала Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп * Рсп*N-Зоб (1)

где Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Ззп - разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

· Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм (П2 -П1) (2)

где Эп - эффект от увеличения производительности труда;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П1 и П2 - производительность труда на начало и конец месяц.

· Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

П1,2 = Оп/(Дм*Р) (3)

где П1,2 - производительность труда на начало и конец месяца;

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.;

Р - число работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

· Суммарная эффективность:

Эс = Эт+Эоб+Эп (4)

где Эс - суммарная эффективность;

Эт - эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб - эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Эп - эффект от увеличения производительности труда;



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ GOLDEN GARDEN BOUTIQUE HOTEL

2.1 Характеристика отеля «Golden Garden»

Рассмотрим организационно-правовую форму «Golden Garden Boutique Hotel».

Организационно-правовая форма - это тип хозяйствующего субъекта, в соответствии с которым обусловливается метод закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом, его правовое положение и цели работы.

Отель «Golden Garden» представляется обществом с ограниченной ответственностью под юридическим названием ООО «Номер Люкс». Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это хозяйственное общество, которое учреждено одним либо несколькими лицами (физическими, юридическими). Уставной капитал ООО разбит на части. Объемы частей установлены учредительными документами общества. Члены ООО отвечают согласно обязательствам только лишь в рамках собственных частей (взносов).

Подобная организационно-правовая форма довольно распространена среди мелких и средних предприятий РФ.

Чтобы максимально полно и подробно охарактеризовать отель, следует проанализировать его деятельность, продукты и услуги, а также организацию работы всех его служб.

«Golden Garden Boutique Hotel» - пятизвездочный отель, расположен в центре Санкт-Петербурга - на Владимирском проспекте. Свою работу он начал в 2004 году. Номерной фонд отеля невелик, что дает возможность предоставлять посетителям высокий уровень сервиса: весь персонал знает посетителей по именам, запоминает все их характерные требования и пожелания - любимый номер, вино, блюда, досуг.

«Golden Garden Boutique Hotel» 23 номера различных категорий: стандартный, бизнес класс, люкс и президентские апартаменты. В каждом номере для комфортного отдыха и продуктивной деятельности есть: современное оборудование, беспроводной доступ к сети Интернет, кабельное и спутниковое телевидение с основными мировыми каналами. Кроме того, в номерах имеются кондиционеры, сейфы и мини-бары, а также мягкие халаты и тапочки. В стоимость номера включены туалетные принадлежности и наличие фена.

В перечень входят 15 стандартных номеров, 2 номера улучшенной категории «бизнес», 5 люксов, из них 3 люкса категории «король» (причем 2 из них двухкомнатные) и 2 люкса категории «принц». Также в отеле имеются президентские апартаменты. Площадь стандартного номера составляет 22-25м2. В номерах бизнес-класса площадь - до 30м2, присутствует оборудованная рабочая зона и специальная система освещения. В номерах класса «люкс» разработан оригинальный дизайн, включающий торжественно-декорированную спальную комнату, 2 туалетных комнаты и ванную с гидромассажем. Люкс Президентский - это номер с королевским интерьером, стильной гостиной с итальянской антикварной мебелью ручной работы, отдельным кабинетом, тщательно отобранными произведениями искусства.

«Golden Garden» предоставляет посетителям обширный диапазон дополнительных услуг: галерея бутиков, круглосуточное обслуживание номеров, салон красоты класса люкс, бизнес-услуги, услуги туристского агентства, мастерская флористики, консьерж-сервис.

В распоряжении посетителей, прибывших на собственном автотранспорте, находится охраняемая стоянка. Для других имеется возможность за определенную сумму организовать трансфер, а для перемещения по городу - арендовать авто с услугами водителя.

Немаловажной особенностью представляется возможность вызова медицинского работника и наличие платного медицинского обслуживания. Для тех, кто желает дополнительно обеспечить собственную безопасность, существует возможность найма персональной охраны, а для присмотра за детьми - гувернантки либо няни.

У отеля есть собственный бизнес-центр, где можно воспользоваться услугами по копированию документов, набору и переводу текстов. Сотрудники бизнес-центра помогут составить план времяпровождения, сформировать экскурсионную программу и предоставить переводчика с любого языка, заказать билеты. Кроме того, к услугам гостей есть индивидуальные ПК и высокоскоростной интернет.

Есть набор стандартных услуг - химчистка, прачечная и т.д. В отеле есть цветочная галерея, где располагается настоящая мастерская с профессиональными флористами. Они составят букеты, помогут доставить цветочные композиции, букеты и корреспонденцию.

Отель включает в себя ресторан высокой кухни «Ф. М. Достоевский». Кроме того, в отеле есть комфортный лобби-бар и итальянский ресторан «Bella Leone».

Для празднования торжественных мероприятий в отеле имеется парадный банкетный холл вместительностью до 150 человек, а также холл ресторана «Ф.М. Достоевский». Провести переговоры, деловые встречи, семинары либо конференции численностью до 35 человек предлагается в конференц-зале «Bentley», а больше 35 персон предоставляется площадь в банкетном зале «Golden Garden».

2.2 Анализ деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» на рынке гостиничных услуг

Для оценки деятельности «Golden Garden Boutique Hotel» рассмотрим ценовую политику отеля в зависимости от сезона и предоставляемого номерного фонда для гостей различных уровней и категорий (Табл.2).

Таблица 2.

Перечень и стоимость номеров «Golden Garden Boutique Hotel»

Категория Номера	Количество	Цена (руб.)
		Низкий сезон (01.01.14 - 31.03.14; 15.10.14 - 31.12.14)	Средний сезон (01.04.14 - 14.05.14; 16.07.14 - 14.10.14)	Высокий сезон (15.05.14 - 15.07.14)
1	2	3	4	5
Стандартный	15	9800-11000	11900-13100	16500-17700
Улучшенный (Бизнес)_	2	14000-15200	16150-17350	20700-21900
Король	3	18800-20000	21600-22800	29750-30950
Принц	2	23900-25100	26600-27800	35250-36450
Президентские апартаменты	1	50050-51250	60150-61350	76500-77700
Итого	23

При анализе финансовой деятельности определяется % отдельных видов затрат и доходов в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются: расходы на оплату труда, на номерной фонд, а также налоги и пособия. Наиболее значимыми элементами доходов являются: номерной фонд, доход от ресторана и арендаторов.

Проанализируем состав и структуру основных затрат «Golden Garden Boutique Hotel» (Табл.3).

Таблица 3.

Анализ затрат на производство «Golden Garden Boutique Hotel»

РАСХОДЫ 100%*
1	2
ФОТ	20.885.030,4 (34%)
Номерной фонд	10.442.515,2 (17%)
Отдел продаж	6.756.921,6 (11%)
Технико-хоз. Службы	3.071.328 (5%)
Налоги, пособия	12.899.577,6 (21%)
IT	1.228.531,2 (2%)
ДОХОДЫ 100%*
Номерной фонд и рестораны	54.749.760 (82%)
Арендаторы	11.350.560 (17%)
Остальные	667.680 (1%)

*За 100 % доходов взято 66.768.000 рублей в связи с конфиденциальностью коммерческой информации и с наличием в моем распоряжении данных только в процентных соотношениях.

*За 100 % расходов взято 61.426.560 рублей

Годовая валовая выручка = 11.484.114 рублей.

Данное предприятие является рентабельным, доходы покрывают все расходы.

2.3 Организационная структура управления, состав персонала и службы «Golden Garden Boutique Hotel»

Персонал бутик-отеля «Golden Garden Boutique Hotel» достаточно многочислен.

В прямом подчинении генерального управляющего «Golden Garden Boutique Hotel» находятся:

1. Ресторанная служба

· Кухня

· Зал

2. Служба приема и размещения (СПиР)

· Ресепшн

· Консьержи

· Хаусмены

3. Административный отдел

· Отдел персонала

· Финансовый отдел

· IT-отдел

4. Отдел продаж и развития

5. Технико-хозяйственная служба

· Техническая служба

· Хозяйственная служба:

Ресторан

Отель

6. Служба безопасности

Наглядно рассмотрим схему управления отелем (Рис.2).

Рис.2. Структура управления

В непосредственном подчинении генерального управляющего находятся следующие службы и отделы:

В ресторанной службе руководителя на данный момент нет. Все работники кухни (су-шеф (2чел.), мясник (1чел.), старший кондитер (1чел.), кондитер (2чел.), повар горячего цеха (4чел.), повар холодного цеха (3чел.)) подчиняются старшему шеф повару. Работники зала (метрдотель (2чел.), официанты (6чел.), бармены (4чел.)) подчиняются старшему метрдотелю.

В службе приема и размещения все работники (ресепшн: старший администратор ресепшн (1чел.), администратор ресепшн (2чел.), ночной аудитор (2чел.); консьержи: консьерж-бронист (2чел.); хаусмены: хаусмен (4чел.)) подчиняются руководителю СПиР.

Административный отдел (отдел персонала: руководитель отдела персонала (1чел.); финансовый отдел: старший бухгалтер (1чел.), бухгалтер (2чел.); IT-отдел: директор IT-отдела (1чел.)) подчиняются непосредственно только генеральному управляющему.

В отделе продаж и развития все работники (менеджер (2чел.), пиарщик (1чел.)) подчиняются директору отдела продаж.

Все работники технической службы (старший техник (1чел.), техники (2чел.)) подчиняются директору технико-хозяйственной службы. Работники хозяйственной службы (мойщицы (4чел.), сотрудник столовой (1чел.), уборщицы (5чел.), горничные (4чел.)) подчиняются как супервайзерам, так и директору технико-хозяйственной службы.

Работники службы безопасности (старший смены службы безопасности (4чел.), охранники) подчиняются начальнику службы безопасности.

Службы бутик-отеля «Golden Garden» в зависимости от контакта с посетителем размещены на 2-ух уровнях. На первом уровне находятся службы, функциональные обязанности которых напрямую связаны с общением с посетителями (службы контактные), на втором уровне - службы, персонал которых фактически никак не имеет контакта с гостями (неконтактные службы).

Подобное разделение сфер очень важно, так как от него зависят требования, предъявляемые к персоналу.

Главные требования, предъявляемые персоналу контактных служб бутик-отеля «Golden Garden»:

· аккуратный и приятный внешний вид (прическа, макияж, маникюр, одежда и т.д.);

· безупречные манеры;

· общительность;

· знание этики, этикета и психологии общения;

· знание иностранных языков.

Важнейшим требованием, предъявляемым к персоналу неконтактных служб, является наличие специального образования и навык работы в данной области.

Ресторанная служба

Ресторанная служба отвечает за обслуживание посетителей в ресторанах и барах отеля, решает проблемы по организации и сервису фуршетов, презентаций и других торжественных событий. Питание постояльцев может быть организовано разными способами: «а ля карт», шведский стол.

При выборе варианта «а ля карт» из меню гости выбирают для себя блюда и напитки по своему вкусу. Заказ отдается на кухню, после чего незамедлительно начинается приготовление. Организация питания в стиле «шведский стол» предполагает обширный выбор блюд: допускается брать в любом количестве все, что предложено.

Так же ресторан предлагает туристам разнообразные дополнительные услуги: организацию праздников, банкетов, деловых встреч и корпоративных вечеринок, а также доставка еды и содержание минибаров в номерах.

Зал ресторана и кухни находятся в беспрерывном взаимодействии. Основной акцент в организации работы службы сделан на командной работе: разные отделы должны иметь постоянную взаимосвязь, обмениваясь данными о составе меню, требованиях посетителей, заказах, времени приготовления еды и продажах. Этого можно достичь путем не только эффективного менеджмента, но и за счет усилий персонала. Например, сотрудники кухни обязаны своевременно оповещать работников ресторана о доступных блюдах, в том числе их ингредиентах и способах изготовления.

· Шеф-повар.

Главная задача шеф-повара - контроль над производственными процессами, совершающимися на кухне и в ресторане. Шеф-повар отвечает за своевременное и приготовление еды с соблюдением стандартов и санитарных норм, правильное хранение и адекватный расход продуктов, состояние кухни и инвентаря. Под его прямым руководством находятся су-шефы. Косвенно ему подчиняются все работники кухни.