Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Для создания и сохранения высокого уровня конкурентоспособности, необходима продуманная система мотивации. Все основные особенности деятельности персонала напрямую связаны с качеством обслуживания.

Несколько лет назад основным и практически единственным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала квалифицированных сотрудников, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К настоящему времени ситуация изменилась. Во-первых, конкурентоспособность гостиниц стала определяться качеством не только жилого фонда, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании. Во-вторых, руководители осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного работника уходит немало времени и затрат на обучение нового человека. Развитие персонала гостиничного предприятия является одним из важнейших факторов его мотивационной системы. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных на обеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников. [12, с.150]

Крупные гостиницы создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В них существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они получают дополнительные возможности для профессионального роста внутри своей организации, делая её конкурентоспособной на рынке услуг. Но, кроме развития персонала, необходимо учитывать и то, что сотрудники, сами становятся востребованными среди конкурентов, а значит необходимо создать такие условия, чтобы они чувствовали себя важной и неотъемлемой частью команды и самого процесса работы гостиницы.

Вывод: успех деятельности любой гостиницы, независимо от ее размеров, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

Способы мотивации персонала гостиниц

Современный гостиничный бизнес серьезно болен недостатком кадров. В особенности это касается специалистов среднего звена. В России, эта проблема ощущается особенно остро. При этом, проблема заключается не столько в том, что отрасль достаточно молодая, а в том, что программы мотивации в гостиничных предприятиях, мягко говоря, неразвиты. И этот фактор остается наиболее слабым звеном в управлении отелем.

Учитывая то, что средний уровень доходов россиян начинает подниматься, материальный фактор перестает быть определяющим в выборе работы. На этапе поиска, разумеется, он является одним из главенствующих, но после поступления на предприятие в роли сотрудника, внимание переключается на моральные и психологические аспекты. Как правило, человек рассчитывает на нематериальное поощрение ничуть ни в меньшей степени, нежели на финансовую компенсацию. Он желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Недаром, мировые гостиничные бренды, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия. Есть способы строить мотивацию, учитывая готовые теории, которые были приведены в предыдущем параграфе. Например, с точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда. Если брать за основу эту теорию, то руководитель гостиницы должен тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всё время. В таблице 1 перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчинённых в ходе трудового процесса. [10; с.368-369]

Таблица 1 - Применение теории Маслоу в современном управлении

Если добавить сюда те факторы, которые определил Дэвид МакКлелланд, то можно сделать вывод, что у тех сотрудников, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Лидерство должно проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, таким образом, важно делегировать такому сотруднику полномочия по определению целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Если же руководитель хочет эффективно мотивировать сотрудника с преобладающей потребностью успеха, нужно иметь ввиду, что они любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Перед такими сотрудникам нужно ставить задачи с умеренной степенью риска, или возможностью неудачи, делегировать им полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, и поощрять их за результаты.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [10; с.380-382]

При анализе мотивации к труду базируясь на процессуальных теориях, теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Разрабатывая мотивацию, основываясь на теории ожиданий, нужно иметь ввиду, что если сравнение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а так ж соотнесение его с соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Кроме теорий мотивации, есть некоторые широко распространенные нематериальные и материальные методы, используемые для мотивации персонала в российских и зарубежных гостиницах, ведь мало просто обучить персонал технологиям, необходимо ещё закрепить его принадлежность к команде, к корпоративным ценностям.

Среди этих методов, можно выделить следующие:

Общение. Руководитель департамента в гостинице, у которого есть несколько подчиненных, должен разрабатывает план общения с каждым из них. К примеру, каждые 45 дней, необходимо посвящать час, для общения с одним из них. Руководитель продумывает, и запоминает все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задает вопросы, слушает, дает возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагает свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсуждает дальнейшие планы развития, хвалит за выполненную работу, вместе с подчиненным разбирает те моменты, которые требуют наибольшего внимания, и предлагает план совершенствования. Это поможет руководителю войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако следует помнить, что если есть что-либо, касающееся личных проблем сотрудника, следует быть готовым оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное - воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное доверие.

Нематериальное поощрение. Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу "Сотрудник месяца, квартала, года", либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Обучать можно, не только технологическим аспектам, но и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы. В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками. Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видит руководство, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность. Также важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год собирать всех сотрудников и рассказывать к чему стремиться деятельность, каких успехи уже достигнуты. Важно оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумывать программу материальной мотивации, для того, чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Разработка систем мотивации для персонала - творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть примером для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким - есть риск посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными - программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем. [16]

Сложность применения всех вышеперечисленных мотивации в современных гостиницах, а в особенности в зарубежных гостиницах, вышедших на российский рынок состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - бесполезно. Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет об обслуживающем персонале, напрямую работающим с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Здесь и играет значительную роль наличие у руководства отеля представлений и сформированных, слаженных действий по разработке и применению системы мотивации для сотрудников, а так же, отела отдела по персоналу, который занимается управлением персоналом, исследованием факторов мотивации для каждого отдельного сотрудника, и в целом для гостиничного предприятия.

Главная функция работы с персоналом, или работы с кадрами, как часто называют этот вид деятельности, - обеспечение организации оптимальным количеством работников необходимой квалификации. Среди особенностей этой функции выделяются следующие:

· непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Как правило, службы персонала занимаются им не каждодневно, а по мере необходимости;

· вспомогательный характер деятельности. Работа с персоналом не несет в себе постоянного и непосредственного руководства сотрудниками предприятия, из этого вытекает ограниченность властных полномочий. Менеджеры по работе с персоналом не имеют таких полномочий, как линейные, непосредственные руководители, а потому менеджер по персоналу не может непосредственно влиять на производственный процесс, такое влияние происходит опосредованно, через другие механизмы.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное постоянное руководство сотрудниками предприятия или организации в процессе производственной деятельности. Для этой сферы характерны следующие особенности:

постоянная работа с каждым подчиненным. Так как руководитель несет ответственность за деятельность своих подчиненных, осуществляемую ими на протяжении всего рабочего дня, то, соответственно, и работа с подчиненными, в частности руководство ими, будет выполняться постоянно; основополагающий характер деятельности. Работа линейных менеджеров непосредственно направлена на достижение и реализацию основных целей производственного процесса;

властные полномочия. Непосредственный руководитель, ответственный за производственный процесс на вверенном ему участке, наделен большими, по сравнению с функциональными менеджерами, властными полномочиями.

Понимание различий в системе работы с персоналом и управления им - важное звено в формировании грамотной политики менеджмента человеческих ресурсов в гостиничном предприятии. Практическая деятельность работы с персоналом предприятия всегда разнообразна. При этом предприятие, основной деятельностью которого является предоставление гостиничных услуг, обладает своими особенностями.