Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности организаций СКС и Т (на примере отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk")
Значение управления персоналом гостиничного предприятия в конкурентной среде. Особенности гостиничных услуг. Анализ деятельности и управления персоналом отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk". Рекомендации по разработке системы мотивации персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.09.2012 |
| Размер файла | 1,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Руководство отеля считает, что в настоящее время работников, в зависимости от должности, и возрастной категории, мотивируют следующие факторы:
· работа в отеле, принадлежащему к мировой сети, хорошие рекомендации при смене места работы (портье, консьержи, официанты ресторана, менеджеры по продажам - молодые люди 21-26 лет);
· социальные гарантии: официальное трудоустройство, обучение, стабильная заработная плата (начальники служб, главный бухгалтер, бухгалтер, инженеры, повара, менеджеры по персоналу - люди, имеющие в/о, возможно - семью, и нуждающиеся в стабильном месте работы и оплате труда, а так же профессиональном и карьерном росте);
· возможность получения больших чаевых (в первую очередь - официанты ресторана, а так же швейцары, горничные).
Подводя итог, можно отметить, что отель достаточно конкурентоспособен на рынке новосибирских гостиниц, но, к сожалению, недостаточное внимание уделяется организации программ по повышению мотивации персонала. Персонал и его потенциал является самым ценным ресурсом для конкурентоспособности гостиничного предприятия. Именно поэтому одной из основных составляющих эффективного управления предприятием является применение системы мотивации персонала. И не секрет, что каждая гостиница, да и каждая организация в общем, нуждается в своей собственной, продуманной системе, учитывающей особенности и специфику компании. В настоящее время, по словам менеджера отдела по персоналу отеля "Doubletree by Hilton" в Новосибирске, специально созданная система мотивации персонала отсутствует, так как перед руководством отеля сейчас стоят другие стратегические цели. Кроме того, загрузка гостиницы сейчас составляет не больше 20%, из-за высоких цен и сильных конкурентов, а учитывая, что в штате около 150 сотрудников, то часть из них остаётся без работы. Поэтому, требуется сокращение штата, либо некоторое перераспределение обязанностей, чем сейчас и занимается руководящий состав. Но, учитывая тот факт, что у отеля высокая конкурентоспособность, и в ближайшем будущем ожидается, что её загрузка будет достигать 70-75%, кроме того, в отеле современная материально-техническая база, высокое качество обслуживания, и всё необходимое для организации отдыха и деловых встреч, руководство отеля планирует выходить на новые рынки, привлекать новых клиентов, улучшать качество обслуживания, а значит и разработка системы мотивации есть в планах компании. Для дальнейшего повышения качества обслуживания и конкурентоспособности отеля, необходима разработка системы мотивации, учитывающая не только установки руководства, но и факторы мотивации самого персонала.
Глава 3. Рекомендации по разработке системы мотивации персонала в отеле "Doubletree by Hilton Novosibirsk"
3.1 Результаты анкетирования для определения факторов, влияющих на мотивацию сотрудников
Для разработки системы мотивации, получения наиболее полных сведений о направлении её дальнейшего развития, было проведено небольшое исследование, включающее в себя анкетирование персонала, с помощью, которого удалось определить факторы, которые оказывают влияние на формирование мотивации персонала различных служб отеля, пожелания персонала, а также узнать больше о взаимоотношениях работников гостиницы между собой и об условиях их труда. Для отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk" была предложена программа, направленная на формирование мотивации персонала, способствующая эффективному достижению целей компании и повышению конкурентоспособности. Сложность разработки системы мотивации для "Doubletree by Hilton Novosibirsk" заключалась в том, что необходимо было совместить стандарты сети, которых должны придерживаться абсолютно все сотрудники, и учитывать факторы мотивации российского персонала. Кроме того, следовало обращать внимание, что находится отель в России, и обслуживающий персонал набирался так же российский. Многие сотрудники, которые получили ранее опыт работы в новосибирских гостиницах, имеют свою некую линию поведения, которая, зачастую, неприемлема для отеля такого уровня.
Для начала было проведено анкетирование на выявление факторов мотивации персонала. В анкетировании принимали участие 20 сотрудников отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk":
Менеджер службы бронирования и приема - 1 чел; Портье - 3 чел;
· Консьерж - 1 чел;
· Начальник службы горничных - 1 чел;
· Горничная - 2 чел;
· Менеджер ресторана - 1 чел;
· Официант - 2 чел;
· Уборщик - 1 чел;
· Директор по персоналу - 1 чел;
· Главный бухгалтер - 1 чел;
· Бухгалтер - 1 чел;
· Менеджер по продажам - 1 чел;
· Специалист отдела персонала - 2 чел;
· Тренер - 1 чел;
· Инженер - 1 чел.
Этим сотрудникам было предложено оценить условия своего труда, заполнив анкету, которая была разработана совместно с менеджером по персоналу отеля.
Форма анкеты, без ответов, приведена в Приложении Д.
Анализ результатов анкеты
Вопрос 1. Характеристика удовлетворенности персонала по разным критериям. Результаты в баллах следующие:
Удовлетворен: 100б;
Скорее удовлетворен, чем неуд.: 80б;
Затрудняюсь ответить: 30б;
Скорее неуд., чем удовлетворен: 36
Не удовлетворен: 13б.
По результатам этого вопроса можно построить наглядную диаграмму.
Рисунок 2 - Удовлетворенность персонала по различным критериям
Таким образом, можно сделать вывод, что большая часть персонала удовлетворена, или частично удовлетворена различными критериями, характеризующими их трудовую деятельность.
Вопрос №2. Удовлетворенность трудом в целом.
Рисунок 3 - Удовлетворенность трудом в целом
В итоге, можно сделать вывод, что большее количество опрошенных сотрудников довольны работой больше, чем на 50%.18 из 20 опрошенных это очень хороший показатель для организации, недавно вышедшей на рынок услуг. Кроме того, 85% опрошенных не планируют менять место работы в ближайшие 1-2 года.
Вопрос №3. Планы на ближайшие 1-2 года:
· продолжать работать на прежней должности (9 чел.);
· перейти на следующую должность (5 чел);
· перейти работать в другое структурное подразделение (1 чел);
· перейти работать в другую организацию без смены специальности (2 чел);
· перейти работать в другую организацию со сменой специальности (3 чел).
85% опрошенных не планируют менять место работы в ближайшие 1-2 года.
Вопрос №4. Факторы, влияющих в разной степени на трудовую активность. По результатам постоим диаграмму.
Рисунок 4 - Влияние на трудовую деятельность
Таким образом, можно сделать вывод, что факторами повышающими трудовую активность являются в равной степени материальное и моральное поощрение, далее, по убывающей - трудовой настрой коллектива, кроме того, меры административного воздействия и экономические нововведения в равной степени, далее - боязнь потерять работу, и элементы состязательности. Почти не влияет на повышение трудовой активности экономическая ситуация в стране, но этот фактор рассматривать мы не будем, так как управлять этим процессом руководство отеля не в силе.
Факторами, снижающими производительность труда, являются: в первую очередь меры административного воздействия, ведь они могут сказываться как положительно, так и отрицательно на разных категориях работников. Затем, элементы состязательности. Не каждому сотруднику дана способность соревноваться, некоторые любят работать в команде, либо по - одиночке самостоятельно, или под контролем руководителя.
И, наконец, фактором, влияющим на снижение производительности труда в меньшей степени является экономическая ситуация в стране. Он же является наиболее нейтральным - 15 человек ответили, что эти изменения никак не действуют на их отношение к работе. Для 9 человек боязнь потерять работу так же не играет роли в труде, и для отеля это очень хорошо, так как, если сотрудник уверен в своем работодателе, и в том, что его ценят и не хотят заменить, он работает спокойно и уверенно, не торопится, что снижает риск допустить какую-либо ошибку. Однако, для остальных 11 человек именно этот пункт играет роль, но, лишь для троих - снижает трудовую активность, а для остальных 8 - повышает. Я думаю это связано с тем, что сотрудники понимают, что в настоящее время руководство отеля готовится к перераспределению обязанностей сотрудников, или даже частичному сокращению штата, и каждый старается показать себя с лучшей стороны, чтобы не потерять место в международном отеле.
Для определения результатов по Вопросу №5 необходимо по каждому отдельному пункту, посчитать сумму высших баллов (5 и 4), которые и означают высшую качественную оценку. Для этого, умножить количество ответивших человек на соответствующее количество баллов, например по п.14: "Возможность обучения (повышения квалификации), предоставляемая работодателем" - 7 чел*5 баллов=35, плюс 2 чел*4 балла=8, сумма 43 балла. И так далее. За максимум, принят результат в 90 баллов, так как опрашиваемых было 20, и каждый из них мог выбрать всего 1 наиболее важную характеристику. В итоге, можно построить график.
Рисунок 5 - Оценка наиболее важных характеристик работы
По построенной диаграмме видно, что самыми важными для персонала характеристиками являются высокая заработная плата, возможность обучения, а так же, возможность профессионального и карьерного роста. Кроме того, среди факторов, повышающих трудовую активность (Вопрос №6), опять же выделены: возможность повышения квалификационных навыков; разнообразие труда; повышение оплаты, и поощрение труда.
Вопрос №7. Боязнь потерять работу:
Таким образом, делая вывод по анкете в целом, можно сказать, что при разработке программы мотивации, необходимо учитывать и отталкиваться от потребностей работников, но принципы построения системы и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность оргкультуры отеля, поддерживаемой руководством.
Для поддержания внутренних стимулов, необходимо развивать и эффективно использовать потенциал сотрудников. Ведь, найти и обучить персонал отеля - это только первая часть задачи. Нужно еще, и суметь их удержать. Для этого и разрабатывается система мотивации персонала.
Вопрос №8. Пол.
Женщины - 65%
Мужчины - 35%
Вопрос №9. Возраст
Рисунок 6 - Возраст опрашиваемых сотрудников
Работники отеля - в основном молодые люди, возраст примерно 23-35 лет, что соответствует требованиям, предъявляемым при подборе персонала. Набор молодого персонала обусловлен отсутствием у людей этого возраста сложившихся стереотипов о различных категориях клиентов, а так же, возможностью и стремлению к карьерному и профессиональному роста, желанием обучаться, использовать современные системы автоматизации и управления.
Вопрос №10. Образование
Рисунок 6 - возраст респондентов
К сотрудникам, работающим в отеле к клиентами, а также к сотрудникам Отдела продаж, Финансового и Технического отдела, предъявляется следующее требование - наличие высшего образования. Среди опрошенных их 70%. Сотрудники остальных служб (Хоз. отдел, Прачечная, Кухня) могут иметь средне специальное образование (в моем опросе их 10%). Сотрудники ресторана и бара, могут иметь незаконченное высшее образование (20%), т.е. - студенты вузов, но опыт работы для них обязателен в этой сфере.
Таким образом, делая вывод по анкете в целом, можно сказать, что при разработке программы мотивации, необходимо учитывать и отталкиваться от потребностей работников, но принципы построения системы и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность оргкультуры отеля, поддерживаемой руководством.
Для поддержания внутренних стимулов, необходимо развивать и эффективно использовать потенциал сотрудников. Ведь, найти и обучить персонал отеля - это только первая часть задачи. Нужно еще, и суметь их удержать. Для этого и разрабатывается система мотивации персонала.
3.2 Разработка программы по повышению мотивации
Изучив факторы мотивации персонала, стало понятно, что акцент в программе будет делаться на повышение профессионализма ключевого персонала с поощрением его за участие в программе. Ведь, обучение и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом распространения и закрепления желаемого отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение организация ожидает от своих работников, что будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают при разработке программы мотивации новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров. В ходе разработки программы, был проведен анализ существующих на новосибирском рынке тренингов, которые проводят специальные компании, и на их основе, составлена программа, но не только обучения, но и дальнейшей работы с сотрудниками.
Цели обучения персонала отеля:
· поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
· сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;
· повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;
· поддержание высокого профессионального уровня персонала;
· создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
· повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;
· совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:
· планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании;
· поддержание требуемого профессионального уровня персонала. [25]
На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk", мной был составлен ряд предложений, направленных на ее совершенствование. Среди них - обучающий тренинг для сотрудников Службы бронирования и приёма. Разработка системы мотивации именно для этой службы не случайна, ведь именно она является той службой, которая контактирует с клиентом в первую очередь, к ней предъявляется больше всего требований.
Тренинг "Безупречный сервис"
Участниками тренинга являются сотрудники службы бронирования и приёма. Самые значимые задачи тренинга, это устранение, или предупреждение следующих таких недостатков, как: недостаточно высокий уровень сервиса; несвоевременная обработка заявок по бронированию; недочеты в работе службы размещения; жалобы гостей.
Рекомендуемые темы:
· Определение проблем, мешающих эффективной работе службы.
· Выявление и использование внутренних ресурсов и потребностей работников.
· Стандарты Hilton в работе.
· Выявление потребностей гостя.
· Как увеличить доход отеля на этапе бронирования.
· Сервис как метод удержания гостя.
· Общение с гостем - язык жестов, типовые ошибки.
· Общение с гостем по телефону.
· Сервис как инструмент продажи гостиничного продукта.
· Снятие опасений гостя при первом бронировании отеля.
· Практическое применения навыков сервиса в службах размещения и бронирования.
· Как учитывать специфику гостиницы, ее звездность и номенклатуру услуг при разработке стандартов.
Практикум разработки и применения в работе сервисных стандартов отеля.
Технология проведения. В штате отеля есть свои тренеры, они входят в состав Отдела персонала. В настоящее время, они участвуют в анализе и разработке маркетинговых инструментов, анализе производственных процессов, участвуют в процессе подбора и адаптации персонала. Таким образом, тренеры отеля знакомы со стандартами, корпоративной культурой, и кроме того, что очень важно, имеют опыт проведения тренингов в отраслевых компаниях. Предполагается, что заниматься обучением персонала и разработкой дальнейших программ будут именно они. Это сократит расходы на организацию обучения, кроме того, в распоряжении тренеров и обучающихся имеется бизнес-центр отеля, в котором несколько залом, и они не бывают заняты все одновременно. Программа тренинга рассчитана на 20 часов. Группы формируются тренером, учитывая загруженность отдела. Занятия проводятся в основном в часы после работы, и оплачиваются как рабочее время. Если есть необходимость собрать большую группу, то возможно проведение лекций в выходные дни, так же с оплатой занимаемого времени. Таким образом, обучение длится 2-3 часа в течении приблизительно 8 дней, чтобы не перегружать сотрудников ежедневно. Все участники получают методические материалы, которые разрабатывает тренер совместно с руководством для использования в работе. В самом начале обучения, я предлагаю провести своеобразную игру, имитировать какую либо конфликтную ситуацию (между несколькими участниками, или участником и клиентом), и оценить эффективность решения. Для сравнения, повторить в конце обучения, записывая на камеру, чтобы сами сотрудники видели разницу, и понимали значимость и смысл обучения конкретным стандартам.
В процессе обучения, задачей тренера ставится расширение представления об основных принципах внедрения сервисных стандартов в ежедневную работу служб отеля, о том, как учитывается звездность гостиницы, и её ассортимент услуг при разработке и внедрении стандартов обслуживания. Участники тренинга отработают в практических заданиях, ролевых играх навыки применения сервисных стандартов в ежедневной работе службы бронирования и размещения.
Предполагаемый результат
Сотрудники начинают осознавать осознать свои личностные особенности и, либо целенаправленно использовать их как ресурс в тех или иных ситуациях, то есть развить свои личностные компетенции, либо стараться изменить эти особенности. Кроме того, смогут оценить свое отношение к работе "до" и "после" проведения обучения с помощью видеозаписи всех проводимых ролевых игр.
Обучаемые осваивают стандарты сервиса гостиничной цепи, использование в практической деятельности таких инструментов, как техника и анализ невербальных сообщений, методы сглаживания конфликтов, технику задавания вопросов для выявления потребностей потенциального покупателя и презентации ему гостиничной услуги в рамках этих потребностей.
Стоимость тренингов подобного типа на внешнем рынке около 30 тыс. рублей. Таким образом, наличие в штате отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk" собственных бизнес-тренеров, не только сокращает расходы на обучение, но и гарантирует соблюдение сетевых стандартов, которым обучены сами тренеры. По окончании обучения, проводится итоговое тестирование и предоставление результатов в электронном виде. Тренеры предоставляют руководству подразделения информацию о результатах обучения, участниках, а также рекомендации.
Одной из важнейших составляющих тренинга является формирование командного духа у персонала, нацеленность не только на личный результат, но и на улучшение работы отдела в целом. Это необходимо для того, чтобы сотрудники чувствовали, что их вклад в работу бесценен, что руководство компании ценит стремление к получению новой информации. Для того, чтобы персонал чувствовал эту разницу, я предлагаю ввести систему материальных и нематериальных вознаграждений за участие и дальнейшие результаты.
Участникам тренингов выдается соответствующий сертификат о прохождении курса.
Не стоит забывать, что участвуя в тренингах, сотрудник тратит своё время, для того, чтобы трудиться на благо компании. Это должно быть учтено, и, в качестве морального стимула для сотрудников, возможно проведение корпоративного праздника. Такая практика в отеле уже существует. Каждому участнику тренинга можно предоставить право выбрать себе два дополнительных выходных в месяце, предварительно согласовав их с руководителем подразделения, без вычета заработной платы.
Кроме того, тем сотрудникам, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев, можно предложить самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте возможность бесплатного обучения. Тех сотрудников, которые показывают лучшие результаты по итогам обучения, я предлагаю отправлять на стажировку в другие отели сети Hilton для закрепления полученной информации о стандартах, и для освоения новых стилей обслуживания. Эта стажировка также оплачивается как рабочее время.
Можно порекомендовать изменить систему награждений сотрудников - награждать подчиненных меньших объемах, но чаще. В крупных сетевых отелях распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Финансовый отдел отеля может спланировать расходы на награждения и поощрения так, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если использовать крупные награды, как принято в крупных отелях, то их может предварять серия более мелких поощрений. Это позволит привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
После проведения обучения, я предлагаю разработать систему поощрения для службы Бронирования и Приёма. В процессе обучения, персонал учат работать с потребностями гостей, продавать номера. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, лучше всего бронируют стандарты. Для того, чтобы повысить продажу номеров более высокой категории, предлагается мотивировать администраторов продавать - ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор "продаёт" ему номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов.
Не стоит пренебрегать дисциплиной сотрудников. Знание миссии отеля и чёткое выполнение должностных инструкций не только во время испытательного срока, но и на протяжении всего времени работы очень важны.
3.3 Рекомендуемые методы оценки системы мотивации
Качество обучения персонала характеризуют следующие показатели:
1. Главный показатель - Индекс удовлетворенности гостей услугами отеля.
Заполняя анкеты, которые есть в каждом номере отеля, гости оценивают качество услуг по различным критериям - от качества уборки и состояния гостевых комнат и гостиницы в целом до уровня доброжелательности и внимания со стороны персонала (телефонные операторы также принимают любую информацию от клиентов и вносят в общую базу). По отчету, который составляется на основе этих оценок, можно судить о том, какого качества предоставляется сервис в до и после обучения сотрудников и насколько изменилась ситуация по сравнению с прошлым отчетным периодом. Если показатели повышаются, значит комплекс мероприятий был эффективен, и сотрудники службы получают премии. Если показатели по какому-либо критерию снизились, то разрабатывается комплекс мероприятий (составной частью которых является и обучение) именно для этой "проблемной зоны”.
2. Периодический опрос мнения сотрудников по различным аспектам процесса деятельности
Отдел персонала разрабатывает специальный опросник, одним из пунктов которого является пункт об удовлетворенности качеством системы корпоративного обучения. В конце года проводится общий анализ (по всем показателям) эффективности программ обучения и потребностей в обучении для каждого отдела. На основе такого анализа менеджер отдела составляет план обучения сотрудников гостиницы (совместно с отделом обучения) на следующий год, выделяя приоритетные направления работы.
Проверять эффективность стандартов, которым обучались сотрудники, можно также, с помощью тестирования "остаточных знаний" - проведение теста через 3-4 недели после самого обучения, для того, чтобы выявить, что именно осталось в памяти у сотрудников, какими инструментами они пользуются в своей работе, и т.д. Кроме того, простой метод наблюдения за работой сотрудников, за телефонными переговорами, поможет выявить оставшиеся слабые места в процессе обслуживания. По результатам наблюдений, заводится карточка, в которую заносится информация о продвижении сотрудника в профессиональном плане. В конце каждого месяца, в качестве нематериального стимула, можно присваивать лучшим работникам "звания", например "Работник месяца", и пр.
Обучение и контроль работы позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры. Таким образом, целью проведения опросов после обучения, может быть, определение удовлетворенности уровнем оплаты труда, режимом труда, отношением с коллегами, и прочими аспектами ежедневной деятельности. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов. Персонал получает возможность накапливать знания, умения и навыки и преобразовывать их в опыт успешной деятельности в интересах компании для дальнейшего повышения конкурентоспособности.
Руководству и сотрудникам новосибирского отеля сети Hilton не стоит забывать, что для того, чтобы контролировать ситуацию в отелях, работающих с компанией Hilton по франчайзингу, менеджмент анализирует анкеты гостей, побывавших в отелях сети, их отзывы о качестве предоставляемых услуг, их мнение, высказываемое на интернет-форумах. Не менее двух раз в год осуществляются инспекционные проверки отелей. Таким образом, менеджмент компании Hilton никогда не ослабляет контроль за качеством предоставляемых услуг, даже если отель работает по системе франчайзинга.
Чтобы оценить влияние на результаты труда разных методов мотивации необходимо соблюдать стабильность комплекса мотивации. Таким образом, можно будет отследить степень влияния мотивирования и стимулирования на формирование стабильного конкурентоспособного персонала.
В предложенной системе мотивации для отеля "Doubletree by Hilton Novosibirsk", которая основывается не только на мнении сотрудников, но и на соблюдении корпоративных стандартов, основные предложенные методы по повышению профессионализма сотрудников будут сочетаться с системой материального и нематериального стимулирования.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности недавно вышедшего на новосибирский рынок отеля Hilton, ставка будет делаться на повышение профессионализма сотрудников, участие их в разработке идей, и, на основании полученных результатов от обучения и трудовой активности, поощрение их с помощью премий и бонусов.
Заключение
Значение темы работы персонала в рамках повышения конкурентоспособности гостиничного предприятия определяет направление разработки комплекса мотивации. Здесь очень важно, чтобы сотрудник не просто работал, а был заинтересован в результатах своей деятельности, в результатах работы всего подразделения. Формирование именно такого отношения к работе у всех сотрудников - это главная задача руководителей, которые стремятся занять хорошую позицию на конкурентном рынке. Для создания какой-либо системы по мотивации, необходимо постоянно исследовать те факторы, которые оказывают влияние на повышение или понижение заинтересованности персонала в труде и результатах труда, кроме того, создать так называемый "командный дух", и чувство причастности и ответственности за работу и принятые решения. Таким образом, мы не только формируем конкурентоспособный персонал, но и делаем его верным ценностям своей организации, и ответственным за принятые решения.
На рассматриваемом предприятии - отеле "Doubletree by Hilton Novosibirsk", система мотивации в настоящее время отсутствует, так как перед руководством сейчас стоят иные задачи в связи с небольшой загрузкой отеля. Но, учитывая ожидаемую загрузку гостиницы, разрабатывать меры по мотивации деятельности необходимо сразу после распределения обязанностей сотрудников, для того, чтобы занять место на рынке гостиниц, и поддерживать уровень, которые изначально задан известностью бренда. Таким образом, мной был проведен качественный и количественный анализ персонала, выделены основные факторы конкурентоспособности "Doubletree by Hilton Novosibirsk", и проведено исследование на выявление факторов, влияющих на работу сотрудников. На основе этих исследований, была предложена программа для мотивации сотрудников Службы бронирования и приёма. Основные рекомендации по ее разработке следующие: делать акцент на обучении персонала, повышать квалификацию персонала по разным направлениям. Кроме того, усовершенствовать систему материальных поощрений, и ввести нематериальные стимулы труда, такие корпоративные праздники, присвоение различных званий, например, "Сотрудник месяца", и пр., возможность выбора программы обучения с оплатой, возможность получения опыта работы в отелях сети Hilton. По окончании серии тренингов возможно проведение корпоративного мероприятия с награждением участников - выдачи им соответствующих сертификатов.
В целом можно сказать, что внедрение предложенных в Главе 3 мероприятий, в сочетании с совершенствованием существующих методов управления и мотивации, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и конкурентоспособность персонала, а значит, постепенно, и предприятия на рынке в целом.
Список использованной литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2006. - №1. - С.35-37.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: "Издателство ПРИОР”, 1998. - 288 с.
3. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. - М.: ООО "Вершина", 2005. - 176 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гадаоики, 2003. - 133 с.
5. Волков Ю.Ф. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 205 с.
6. Гостиничная индустрия. Туристический бизнес // Режим доступа: [http://tourfaq.net/hotel-business.html]
7. Дисциплина как результат мотивации // Режим доступа: [http://www.titansoft.ru/usefull_text/id/58]
8. Индустрия гостеприимства // Режим доступа: [http://www.stonef.ru/industr_gostepr. htm]
9. Интерфакс пресс-релизы. Ребрендинг HHONORS // Режим доступа: [http://www.interfax.ru/txt. asp? sec=1487&id=181681]
10. Кусков А.С. Гостиничное дело: М.: "Доликов и К", 2009. - 328с.
11. Лесник А.Л. Гостиничный маркетинг: теория и практика продаж: - М.: КНОРУС, 2007. - 232с.
12. Лойко О.Т. Сервисная деятельность: учебное пособие для вузов. - Издат. центр "Академия", 2008. - 304 с.
13. Ляпина И.Ю. Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания. - М.: "Академия", 2002. - 208с.
14. Мексон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента/Пер с англ.; Под ред. Евенко Л.И. - М.: Дело, 2002 - 704 с.
15. Портал про гостиничный бизнес. Хилтон в России // Режим доступа: [http://www.prohotel.ru/news-149443/0/]
16. СКС и Т. Успех отелей Хилтон // Режим доступа: [http://www.ckct.org.ru/digest/digest3/hilton. shtml]
17. Соломин, И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом: тезизы выступлении // Режим доступа: [http://www.ht/ru/press/events/Solomin]
18. Сообщество персоналов гостиничного бизнеса // Режим доступа: [http://www.frontdesk.ru/vetka. cgi? vetkaid=18241]
19. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. - Альфа-М, Инфра-М, 2007. - 304с
20. Тимохина Т. Л." Организация приема и обслуживания туристов". Учебное пособие - 3-е издание. - М.: ИД "Форум": ИНФРА - М., 2009. - 352 с.
21. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 607с.
Приложения
Приложение А
|
Название зала |
Общая площадь |
Размеры |
Высота потолка |
Вместимость залов с учетом рассадки |
||||||
|
конференция, семинар, тренинг |
Банкет |
Фуршет |
||||||||
|
U-ШЕЙП |
ТЕАТР |
КЛАСС |
КР. СТОЛ |
ПО ПЕРИМ. |
ФУРШЕТ |
|||||
|
Conrad |
75 м2 |
10100x7450 |
3860 |
26 |
60 |
30 |
25 |
50 |
50 |
|
|
Waldorf |
66.2 м2 |
10100x6890 |
3860 |
20 |
60 |
25 |
25 |
40 |
50 |
|
|
Astoria |
72.8 м2 |
10100x7575 |
3860 |
26 |
60 |
30 |
25 |
50 |
50 |
|
|
Garden |
30.2 м2 |
7230x4195 |
2650 |
10 |
25 |
12 |
15 |
12 |
20 |
|
|
Homewood |
44.3 м2 |
8500x5280 |
2450 |
15 |
35 |
15 |
15 |
20 |
20 |
|
|
Hampton |
39.4 м2 |
6150x5850 |
3160 |
20 |
30 |
20 |
15 |
30 |
20 |
|
|
Embassy |
54 м2 |
12305x6250x9720 |
3160 |
15 |
40 |
15 |
15 |
20 |
30 |
Схема залов Бизнес-центра отеля
Приложение Б
Общество с ограниченной ответственностью "ЛР Раша Отель Девелопмент" филиал в г. Новосибирске 630099, Новосибирск, ул. Депутатская, д.53
УТВЕРЖДАЮ
Директор филиала
__________________Сухоруков Н.И.
"____" __________________ 2009 г.
ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА
(извлечение из Правил)
1. Общие положения
1.1. Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка (далее - Правила) являются локальным нормативным актом ООО "ЛР Раша Отель Девелопмент", филиал в г. Новосибирске (далее - Работодатель), регламентирующим в соответствии с Трудовым Кодексом, иными федеральными законами и нормативными актами порядок приема и увольнения Работников, основные права, обязанности и ответственность Работников и Работодателя, режим работы, время отдыха, внутренние правила для Работников, применяемые к Работникам меры поощрения и взыскания за нарушение трудовой дисциплины, а также иные вопросы трудовых отношений между Работником и работодателем.
1.2. Вопросы трудовых отношений, не регламентированные настоящими Правилами, регулируются законодательством Российской Федерации.
1.3. Действие Правил распространяется на всех Работников, находящихся в трудовых отношениях с работодателем. Действие настоящих Правил не распространяется на лиц, осуществляющих деятельность на основе гражданско-правовых договоров, заключенных с Работодателем. Отношения между Работодателем и указанными лицами регулируются гражданским законодательством Российской Федерации.
1.4. Правила обязательны для выполнения всеми Работниками, находящимися в трудовых отношениях с Работодателем. Нарушение или несоблюдение Правил служит основанием для привлечения к дисциплинарной, а также к иной ответственности в порядке, определяемом настоящими Правилами и действующим законодательством.
Прием на работу и увольнение
Прием на работу осуществляется на основании заключенного трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме и составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается Работнику, другой хранится у Работодателя.
Заключение трудового договора допускается с лицами, достигшими 16 лет, - за исключением случаев прямо предусмотренных законодательством.
При приеме на работу Работнику может быть установлено испытание продолжительностью от 1 (одного) до 3 (трех) месяцев (для отдельных категорий Работников, определенных трудовым кодексом РФ - до 6 месяцев).
Трудовой договор может быть расторгнут Работодателем в случаях, предусмотренных законом.
Основные права и обязанности Работников
1.5. Работник имеет право на:
1.5.1. заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, настоящими Правилами и иными внутренними нормативными документами Работодателя;
1.5.2. предоставления ему работы, обусловленной трудовым договором;
1.5.3. рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда;
1.5.4. своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, количеством и качеством выполненной работы;
1.5.5. отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
1.5.6. полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;
1.5.7. профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами;
1.5.8. обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;
1.5.9. иные права, предусмотренные действующим законодательством, трудовым договором и локальными нормативными актами Работодателя.
Работник обязан:
1.5.10. добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором, соблюдать настоящие Правила, дисциплину труда, своевременно и точно исполнять распоряжения Работодателя, использовать все рабочее время для производительности труда, воздерживаться от действий, мешающим другим Работникам выполнять их трудовые обязанности;
1.5.11. выполнять установленные нормы труда;
1.5.12. соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, производственной санитарии, гигиене труда и противопожарной охране предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями;
1.5.13. бережно относиться к имуществу Работодателя (и других Работников;
1.5.14. содержать рабочее место, оборудование и приспособления в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту в помещениях и на территории Работодателя, а также соблюдать установленный порядок хранения материальных ценностей и документов;
1.5.15. незамедлительно сообщить Работодателю, либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества Работодателя,;
1.5.16. не разглашать и не делать доступным иным образом третьим лицам любую информацию, составляющую коммерческую и служебную тайну Работодателя;
1.5.17. вести себя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения, принятых у Работодателя;
1.5.18. добросовестно исполнять иные обязанности, возложенные на него законодательством, должностными инструкциями, настоящими Правилами и иными внутренними нормативными распорядительными документами Работодателя, трудовым договором, а в предусмотренных законом случаях - учредительными документами Работодателя.
Основные права и обязанности Работодателя
Работодатель имеет право:
1.5.19. заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с Работниками в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами;
1.5.20. поощрять Работников за добросовестный эффективный труд;
1.5.21. требовать от Работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу Работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у Работодателя, если Работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других Работников, соблюдения настоящих правил;
1.5.22. привлекать Работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, настоящими Правилами;
1.5.23. принимать внутренние нормативные акты и распорядительные документы, давать указания и издавать приказы, обязательные для Работников;
1.5.24. иные права, предусмотренные действующим законодательством, трудовым договором и локальными нормативными актами Работодателя.
Работодатель обязан:
1.5.25. соблюдать законы и иные нормативные акты, положения локальных нормативных актов, условия трудовых договоров;
1.5.26. предоставлять Работнику работу, обусловленную трудовым договором;
1.5.27. обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
1.5.28. обеспечивать Работников оборудованием, инструментами, технической и иной документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;
1.5.29. осуществлять обязательное социальное страхование Работников в порядке, установленном федеральными законами;
1.5.30. исполнять иные обязанности, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами и трудовыми договорами;
1.5.31. Работодатель, исполняя свои обязанности, стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, к появлению заинтересованности Работников в развитии и повышении эффективности деятельности Работодателя, в надлежащем исполнении обязательств Работодателя перед контрагентами.
Режим работы и время отдыха
1.6. Для Работников устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями.
1.7. Для определенной категории Работников может быть установлена рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику. В связи с тем, что деятельность гостиницы должна быть обеспечена круглосуточной работой, для таких Работников вводится многосменный режим работы.
1.8. Для отдельных категорий руководящих Работников, технического и хозяйственного персонала предусматривается работа с ненормированным рабочим днем, то есть особый режим работы, в соответствии с которым Работники могут по распоряжению Работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами нормальной продолжительности рабочего времени.
1.9. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки. Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для Работников, принятых специально для работы в ночное время.
1.10. Привлечение Работника к сверхурочной работе производится Работодателем в соответствии со статьей 99 Трудового кодекса РФ.
1.11. Привлечение Работников к работе в их выходные и нерабочие праздничные дни осуществляется с применением положений ст.113 и 153 Трудового кодекса РФ.
Заработная плата и меры поощрения, применяемые к Работникам
1.12. Размер заработной платы (должностного оклада) Работника устанавливается трудовым договором.
1.13. Заработная плата выплачивается двумя частями в следующие сроки:
17 числа каждого месяца (авансовый платеж за будущий месяц);
До 7 числа последующего месяца (окончательный расчет за отработанный месяц)
1.14. Заработная плата выплачивается путем перечисления денежных средств на банковский счет Работника. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.
1.15. Работодатель поощряет Работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, в формах, установленных трудовым законодательством.
Право на поощрение Работника является субъективным правом Работодателя, которым он может воспользоваться или не воспользоваться исходя из собственной оценки достижений и заслуг Работника.
1.16. Работникам, находящимся в отпусках по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком, а также при наличии других обстоятельств, предусмотренных трудовым законодательством, выплачиваются пособия в размерах, установленных законодательством Российской Федерации.
Гарантии и дополнительные льготы Работникам
1.17. Гарантии Работникам при временной нетрудоспособности:
1.17.1. При временной нетрудоспособности Работодатель выплачивает Работнику пособие по временной нетрудоспособности в соответствии с Федеральным законом.
1.18. Гарантии Работникам, направляемым на медицинский осмотр (обследование):
На время прохождения медицинского осмотра (обследования) за Работниками, обязанными проходить такой осмотр (обследование) сохраняется средний заработок по месту работы. Стоимость прохождения работниками медицинского осмотра (обследования) оплачивается Работодателем.
1.19. Дополнительные льготы для Работников:
1.19.1. Каждому Работнику предоставляется одноразовое питание в обеденный перерыв или смену (завтрак, обед или ужин). Для Работников с ненормированным рабочим днем, в случае сверхурочной работы - допускается дополнительный прием пищи.
Прием пищи происходит только в специально отведенных местах, в которых необходимо соблюдать чистоту и порядок. Ни при каких условиях нельзя принимать пищу вне таких мест, кроме случаев, когда получено разрешение непосредственного руководителя.
Перерыв на отдых и прием пищи составляет один час, который также может быть разбит на два пятнадцатиминутных перерыва и получасовой перерыв на обед в соответствии с утвержденными графиками работы.
1.19.2. Компания заинтересована в развитии всех своих Работников и предоставляет им возможность обучения, что включает в себя профессиональную подготовку и переподготовку, участие во внутренних и внешних тренингах, посещение семинаров и других мероприятий в целях развития профессиональных, технических и социальных
1.19.3. Навыков Работников для улучшения качества работы и профессионального роста. Условия и порядок участия Работников в обучении определяется Положением об обучении.
Обеспечение безопасности и пропускного режима на предприятии
1.20. Работники входят и покидают здание только через служебный вход, Работники не могут пользовать услугами отеля. С разрешения руководства Работники могут пользоваться главным входом, а также вне рабочего времени - услугами отеля. В случае использования услуг отеля Работник должны вести себя так, чтобы не дискредитировать имидж Работодателя.
1.21. По прибытию на работу каждый Работник обязан иметь при себе свою идентификационную карту, которую предъявляет по требованию службы безопасности Работодателя.
1.22. Работник не может присваивать вещи Работодателя, другого Работники или гостя. Пронос/вынос пакетов, свертков, коробок, других предметов, которые можно отнести не к личным вещам Работника, а также ремонтируемого или отремонтированного оборудования разрешается только после согласование со службой безопасности Работодателя по определенной процедуре.
1.23. Работник не может парковать своё транспортное средство на площадке, предназначенной для парковки транспортных средств гостей. В случае такой необходимости необходимо разрешение руководства.
1.24. После окончания рабочего дня (смены) Работнику предоставляется 30 минут, чтобы покинуть территорию отеля.
1.25. Определенным Работникам выделяется кабинка с замком и соответствующим ключом для хранения униформы и других необходимых Работнику вещей.
1.26. Работникам запрещается употребление алкоголя, наркотических или вызывающих токсическое опьянение веществ в течение рабочего времени, а также появление на рабочих местах в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.
1.27. Работодатель придерживается некурящей политики для поддержки здорового образа жизни. Вся территория отеля признана некурящей, таким образом, Работники могут курить исключительно в специально отведенных местах, которые ясно обозначены.
1.28. Работодатель запрещает Работникам принимать от гостей или партнеров подарки, которые могут быть расценены как весьма дорогостоящие. Такие подарки могут обязать Работника, принявшего их, действовать в интересах дарителя, что может расходиться с интересами Работодателя. Если Работник сомневается, стоит ли принимать какой-либо подарок, он должен проконсультироваться со своим руководителем.
1.29. В некоторых случаях по требованию Работодателя, Работник обязан пройти тест на алкоголь.
1.30. Только авторизованный персонал может иметь при себе оружие во время работы. Никто из Работников не имеет права находиться на территории Работодателя с оружием без специального на то разрешения. Никакое оружие не должно быть принесено на территорию
1.31. Работодателя или оставлено в транспортном средстве, помещении и т.д. Приходя на территорию отеля, Работнику может сдать все виды оружия в службу безопасности на хранение. Работодатель сохраняет право отменить данное разрешение и запретить вход для Работника.
1.32. Правила безопасности, пропускная система и другие, относящиеся к ним процедуры, регламентируются специальным Положением. Работники обязаны следить за изменениями правил безопасности и обеспечивать их соблюдение.
Правила внешнего вида и этикета
1.33. Внешний вид Работника является важной частью имиджа Работодателя. В этой связи Работодатель заинтересован в том, чтобы в рабочее время одежда и внешний вид Работника достойно представляли самого Работника и Работодателя.
1.34. Работодатель предписывает определенной категории Работников носить униформу, все Работники обязаны соблюдать правила внешнего вида, принятого у Работодателя. Работодатель самостоятельно определяет вид униформы, правила внешнего вида и предпринимает все действия для соблюдения этих правил Работниками. Работодатель оставляет за собой право менять униформу и правила внешнего вида, уведомляя об этом Работников.
1.35. Работники обязаны придерживаться правил внешнего вида:
при выполнении трудовых обязанностей в течение рабочего дня;
во время деловых встреч внутри корпоративной структуры Работодателя, а также с деловыми партнерами, гостями Работодателя и иными третьими лицами при выполнении Работниками трудовых обязанностей, в том числе за пределами установленной продолжительности рабочего дня.
1.36. Работники должны одеваться так, чтобы отражать деловой имидж Работодателя. Аксессуары должны дополнять униформу и гражданскую одежду.
1.37. Предоставленная униформа не включает вещи индивидуального пользования, например, обувь или носки, исключение составляют вещи, предусмотренные Работодателем как часть униформы.
1.38. Существуют общие правила для выбора обуви персонала, обслуживающего гостей: она должна быть черной, закрытой (без открытой пятки или носка), толщина подошвы - не более 1,3 см, не на платформе (отдельный каблук).
1.39. Никакая часть униформы не может быть использована вне работы.
1.40. В случае увольнения униформа остаётся собственностью Работодателя. В случае порчи/повреждения/утраты униформы её восстановление оплачивает Работник.
Подобные документы
История развития гостиничного хозяйства. Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля. Общая характеристика отеля "Вознесенский", стратегический анализ его деятельности. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля.
курсовая работа [339,2 K], добавлен 27.04.2015- Разработка предложений по улучшению деятельности персонала (на примере Golden Garden Boutique Hotel)
Основы управления профессиональным развитием гостиничного предприятия. Стимулирование как основа мотивации персонала. Организационная структура управления и состав персонала отеля "Golden Garden". Оценка эффективности деятельности персонала отеля.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 13.06.2015 Сущность и предназначение персонала предприятия, его классификация по категориям, специальностям и уровню квалификации. Основные элементы кадровой работы, методы исследования системы управления персоналом. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.
курсовая работа [451,8 K], добавлен 29.07.2011Значение мотивации в управленческой деятельности. Особенности мотивации труда персонала в муниципальном управлении. Состояние мотивационной среды и рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в государственном учреждении.
реферат [30,1 K], добавлен 21.06.2011Показатели эффективности системы управления персоналом предприятия. Мотивация сотрудников в ООО "КС". Анализ системы управления персоналом в ООО "КС" г. Тверь. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия в ООО "КС".
курсовая работа [81,3 K], добавлен 20.02.2011Мотивация персонала как элемент системы управления персоналом. Методические основы оценки системы управления. Опыт формирования системы управления персоналом посредством мотивации. Анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "Железобетон".
дипломная работа [254,7 K], добавлен 21.10.2010Специфика управления персоналом в предприятиях гостиничного сервиса. Анализ системы управления персоналом гостиницы "Спасская". Требования к кадрам гостиничного предприятия, предъявляемые профессиональным стандартом. Система мотивации сотрудников.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 10.07.2017Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [279,5 K], добавлен 08.12.2011Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников. Принципы и функции мотивации работников. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия. Создание благоприятных условий труда. Виды вознаграждения персонала.
дипломная работа [485,8 K], добавлен 23.10.2015Эволюция становления теоретических представлений о мотивации трудовой деятельности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала. Приоритетные направления ее развития.
дипломная работа [404,7 K], добавлен 17.02.2015
