Анализ проблем кадрового обеспечения в гостинице "Спасская" и разработка системы мероприятий по их разрешению

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы управления персоналом в предприятиях гостеприимства

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

1.2 Принципы и методы формирования системы управления персоналом

1.3 Специфика управления персоналом в предприятиях гостиничного сервиса

2. Анализ системы управления персоналом гостиницы «Спасская»

2.1 Общая характеристика гостиницы

2.2 Организационная структура предприятия

2.3 Анализ кадровой политики гостиницы

2.4 Требования к кадрам гостиничного предприятия, предъявляемые профессиональным стандартом

3. Разработка системы мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Спасская»

3.1 Аттестация персонала гостиницы

3.2 Обучение и переобучение сотрудников гостиницы «Спасская»

3.3 Работа по набору персонала

3.4 Система мотивации для сотрудников

3.5 Работа с жалобами потребителей услуг как фактор совершенствования деятельности персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Работа всех организации неизбежно связана с необходимостью укомплектования штата. Отбор нового персонала не только обеспечивает режим бесперебойного функционирования организации, но и закладывает основу будущего успеха. От того, насколько эффективно налажен рабочий процесс по отбору персонала, в значительной степени зависит их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг. Поиск, наём, отбор и удержание персонала являются продолжением кадровой политики любых предприятий и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Именно люди приводят в действие всю работу на предприятии. Наладить работу и предоставить все условия для ее развития, и есть первейшая задача руководства любой организации.

Конкретная ответственность за общее управление трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возлагается на профессионально подготовленные кадровые отделы, как правило, в рамках службы персонала. Для того, чтобы такие специалисты активно вносили свой вклад в реализацию целей организации, им нужны не только знания и компетенции в своей конкретной области, но и осознание потребностей лидеров низших чинов. В то же время, если лидеры низшего уровня не понимают специфику управления людскими ресурсами, его механизм, возможности и недостатки, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по кадрам. Поэтому важно, чтобы менеджеры знали и понимали методы управления людьми.

Организация труда персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы по подбору и найма сотрудников придается особое значение. Высококвалифицированный персонал играет важную роль для своей организации, поэтому у работников со временем меняются общественный статус, характер его отношений к труду и условиям предоставляемой работы. Правильное управление персоналом должно носить комплексный характер, в котором работники предприятия рассматриваются как человеческий ресурс или человеческий капитал. Всю работу и управление сотрудниками нужно выстроить так, чтобы не было проблем с текучестью кадров и их профессиональной пригодностью. Текучесть кадров на сегодняшний день является серьезной проблемой для многих предприятий. Чтобы этого избежать, руководители вводят различные системы мотиваций, разрабатывают различные мероприятия для удержания своих кадров.

Цель ВКР - анализ проблем кадрового обеспечения в гостинице «Спасская» и разработка системы мероприятий по их разрешению.

Достижение поставленной цели предполагается осуществить путем решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические основ системы управления персонала;

- изучить специфику управления персоналом в гостиничных предприятиях;

- дать общую характеристику гостиницы «Спасская»;

- проанализировать кадровую политику в гостинице «Спасская»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Спасская».

Объект исследования - гостиница «Спасская» города Вологды.

Предмет исследования - кадровое обеспечение в гостинице «Спасская».

Для достижения поставленной цели используются следующие методы:

- теоретические: анализ, синтез, классификация, исследование научной литературы, обобщение и систематизирование материала по данной теме, а также дедуктивные умозаключения.

- эмпирические: включенное наблюдение, анализ документов гостиницы, сбор конкретных фактов.

Поставленная цель и задачи потребовали обратиться к литературным источникам, которые можно сгруппировать следующим образом: теоретико-методологические, эмпирические, нормативно-правовые.

Концептуальные теоретические положения, представленные в современных работах учёных, таких, как: Л.Н. Ивановой-Швец [18], М.Р. Плотницкая [38], М. Райли [40], Л.В. Баумгартен [8], Н.А. Аксенова [5], М.В. Селюков [43], А.В. Федоренко [48], О.С. Мысова [30], являются теоретико-методологической основой изучения.

Эмпирическая часть выпускной квалифицированной работы составлена с помощью таких авторов, как: Н.А. Зайцева [16], В. Разгуляев [39], И. Альбицкая [7], Т. Карпова [20], М.В. Герш [13], Р.С. Удовиченко [46], Е.Ю. Никольская [33], Е.И. Данилина [14].

Нормативно-правовая база работы: Трудовой кодекс РФ [1], федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» [2], ГОСТ Р 52113-Нациалнальный стандарт РФ «Номенклатура показателей качества услуг», приказ от 11.07.2014 № 1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения» [3], приказ от 07.05.2015 № 282н «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель/управляющий гостиничного комплекса/сети гостиниц»» [4].

Практическая значимость выпускной квалифицированной работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность гостиницы «Спасская». Данные предложения будут способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности гостиницы «Спасская». Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, поставлены цели и задачи, обозначены объект и предмет исследования, указаны методы исследований и использованные литературные источники, обоснована структура работы.

В первой главе «Теоретико-методологические основы управления персоналом в предприятиях гостеприимства» раскрываются теоретические аспекты управления персоналом, понятия и сущность системы управления персоналом, принципы и методы управления персоналом и специфика управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства.

Во второй главе «Анализ системы управления персоналом гостиницы «Спасская»» изучена характеристика и организационная структура гостиницы, проведен анализ кадровой политики гостиницы «Спасская». Также рассмотрены требования кадрам гостиничного предприятия, предъявляемые профессиональным стандартом.

В третьей главе «Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Спасская»» разработаны и мероприятия по улучшению квалификации сотрудников, предложены системы мотиваций для сотрудников отеля, а также усовершенствование работы с жалобами потребителей услуг.

Заключение содержит основные положения, изложенные в выпускной квалификационной работе, а именно методы и приемы управления персоналом в сфере гостеприимства, которые одновременно являются итоговыми выводами дипломного исследования.

Практическая значимость данной дипломной работы состоит в том, что внедрение предлагаемых мероприятий для гостиницы «Спасская» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда. Таким образом, улучшит качество обслуживания в гостинице «Спасская», что позволит повысить эффективность работы предприятия.

1. Теоретико-методологические основы управления персоналом в предприятиях гостеприимства

1.1 Понятие и сущность системы управления персоналом

управление персонал мотивация гостиница

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают непосредственно вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. Современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Сегодня особая роль придается росту уровня работы с кадрами, постановке работы на отвечающий требованиям науки фундамент, внедрению накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Понятие персонала и системы управления персоналом имеют различные трактовки.

По мнению Л.Н. Ивановой-Швец персонал (от лат. personal's - личный) - такая группа сотрудников, связанных по показателям принадлежности к предприятию (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т. д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический). Как отмечает М.Р. Плотницкая «персонал организации» в современном научно-практическом понимании - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором найма. В наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи. Недостаток данного определения заключается в том, что персонал сводится именно к наемным работникам, при этом не учитывается, что на предприятии могут работать собственники, члены семьи, а также лица, которые привлекаются к труду на других договорных началах [18, с. 111].

Представленные определения показывают, что понимание категории «персонал» важно не только для теоретического осмысления, но и, прежде всего, для использования в практике управления. В зависимости от выбранного подхода руководители могут относиться к персоналу просто как к форме ресурсов, либо как ценности, от которой зависит успех общего дела.

Аналогичным образом различаются и подходы к пониманию такой категории как «управление персоналом». Управление персоналом можно рассматривать с позиции системного подхода как «совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию персонала в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей». В рамках данного подхода управление персоналом рассматривается через понятия «субъект управления», «объект управления», «методы управления», «цель» [здесь и далее:18].

На сегодняшний день, для любой организации главным трудовым ресурсом является персонал. От того, насколько работников устраивает организация, в которой они осуществляют свою трудовую и квалификационную деятельность, зависит изменение динамики процессов движения кадров, а именно: их перемещение, прием и увольнение. Движение персонала является важной составляющей трудового и рабочего процесса. От того, как организация или предприятие спланировало перемещение своих сотрудников, сумело адаптировать их к новым условиям работы, удовлетворить и стимулировать их трудовую деятельность, зависит их решение остаться в этой организации или же устроиться на другое место работы, с лучшими социально-экономическими условиями труда [29, с. 200].

Само понятие движение кадров - это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. Процесс движения персонала представляет собой упорядоченное и регламентированное перемещение персонала с одного структурного подразделения в другое, с занимаемой должности на другую, как в рамках организации, так и за ее пределами [15, с. 67]. Поэтому каждый управляющий должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться правильными методами улучшать его, не нарушая, установленных законодательством, норм.

Движение кадров в себя включает [24, с. 65]:

- прием работника на работу;

- перевод на другую должность, место работы;

- увольнение работника по всем причинам;

- предоставление отпусков;

- обучение, повышение квалификации;

- уход в декретный отпуск;

- командирование.

Движение кадров подразделяется на две формы, каждая из которых по-разному влияет на функционирование организации. Первая форма - это внутреннее движение, которое протекает внутри организации, предприятия. Внутриорганизационное движение кадров напрямую связано с эффективностью и результативностью деятельности отделов, руководителей подразделений, их уровнем профессиональной компетенции и т. д. То есть грамотное планирование, ротация, продвижение своего персонала влияет на успешное функционирование, как структурных подразделений, так и предприятия в целом. Вторая форма движение кадров - это внешнее, которое характеризует увольнение и перевод кадров в другие организации, как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя. Данная форма процесса движения персонала несет за собой неблагоприятный исход событий в том случае, если отток работников превышает допустимые нормы. В противном случае - такая ситуация в организации существует, наблюдается текучесть кадров [11, с. 320].

Роль движения персонала является важным аспектом в системе функций управления персоналом. Именно процессы движения кадров оптимизируют затраты труда человеческих ресурсов на выполнение различных работ, связанных с деятельностью организации, обеспечивают заполнение вакантных рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации, а также путем продвижения по карьерной лестнице, удовлетворяются потребности работников, что способствует их наибольшей трудовой отдачи [здесь и далее:11].

Процесс движения кадров является одним из главных направлений в деятельности любого предприятия. Именно: в рациональной организации внутренних перемещений персонала с возможностью квалификационного продвижения, с оптимальными условиями и оплатой труда для того, чтобы работники были удовлетворены рабочим трудовым процессом, т. к. если персонал заинтересован в труде и если организация делает все, чтобы персонал был доволен условиями своей работы, то и отдача будет соответствующей.

Процесс внешнего и внутреннего движения кадров может привести как к положительным последствиям, так и к негативным, что влечет за собой различные последствия.

К положительным относятся [13, с. 55]:

1) удовлетворяются потребности работников, а именно: ожидаемое увеличение доходов на новом месте, появление перспектив в карьере, расширение связей, получение более подходящей по содержанию работы, улучшение социально - психологического климата труда;

2) вакантные рабочие места «заполняются» работниками и на рабочих местах начинают деятельность новые, высококвалифицированные специалисты; омолаживается состав работников;

3) повышается производительность труда персонала, в связи с профессионально - квалификационным продвижением.

Негативными последствиями движения кадров являются [26, с. 55]:

1) возникают дополнительные затраты по набору, обучению, адаптации, повышению квалификации и временной подмене кадров;

2) возникают: большие потери рабочего времени, простои оборудования, уменьшение объема выпущенной продукции в связи с перерывами в работе, снижение трудовой активности и производительности труда;

3) может понизиться трудовая дисциплина работников, возникает частая сменяемость привычных партнеров по работе, меняется психологический климат в коллективе, перерывается стаж работы.

Для того чтобы избежать негативных последствий от движения кадров, организации необходимо управлять движением своих работников, воздействуя на них соответствующим образом.

Значение движения кадров в организации охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы с составом работников (управление численностью и составом персонала, регулирование и управление движением кадров и др.). Регулирование движение кадров играет важную роль в формировании стабильного трудового коллектива, а значит в повышении конкурентоспособности организации [27, с. 56]. Необходимо заинтересовывать своих работников, повышать их мотивацию к производственному процессу, удовлетворять их потребности, обучать и повышать квалификацию. Следует относиться к ним как к ценным человеческим ресурсам, не забывая о том, что у каждого из них есть свой потенциал. Тем самым, управляя процессами перемещения работников, контролируя показатели их движения, предприятие страхует себя от неблагоприятных последствий [здесь и далее:27].

Сущность управления движением кадров заключается в формировании целостной системы управленческих воздействий, направленных на регулирование движения персонала с целью удовлетворения количественных и качественных потребностей производства в работниках, сплочения трудового коллектива, выявления резервов эффективного использования кадрового потенциала, а значит всестороннего удовлетворения потребностей работников.

Исходя из рассмотренных выше положений, можно сделать следующий вывод: процесс движения кадров имеет большое значение в деятельности организации, а именно, в рациональном планировании внутренних и внешних перемещений персонала с возможностью карьерного роста, получения работы по интересам с оптимальными для работника условиями и оплатой труда. Чтобы работники были максимально удовлетворены своей трудовой деятельностью, условиями труда в организации, руководителям и специалистам по персоналу необходимо управлять движением своих работников, предупреждая возможный отток и текучесть кадров.

Под воздействием, как объективных факторов, так и субъективных, изменяются его количественные и качественные характеристики, которые предопределяют, насколько эффективно и качественно будет использоваться предприятием данный потенциал. В связи с этим, исследование уровня трудового потенциала, выявление особенностей и эффективности его использования является наиболее важной и значимой задачей любого предприятия. Путем выявления и устранения слабых сторон трудовой составляющей, компания создает предпосылку для эффективной и конкурентоспособной хозяйственной деятельности [21, с. 638].

Формирование трудового потенциала представляет собой с одной стороны самостоятельный процесс, начинающийся с определения потребности в персонале и заканчивающийся наличием в организации персонала, отвечающего всем требованиям данной организации и являющегося источником ее дальнейшего развития, а с другой стороны - это часть единого процесса, где формирование трудового потенциала является лишь первой ступенью, на основе которой будет происходить дальнейшее развитие и использование персонала организации [25, с. 90].

Данный потенциал предприятия формируется на основе комплекса его психофизиологического, профессионального, творческого и личностного потенциалов. Поэтому одной из важнейших задач управления является оценка уровня трудового потенциала и создание условий в процессе деятельности предприятия, позволяющих каждому работнику полностью раскрыть свой трудовой потенциал, а для этого, в первую очередь, необходимо оценить уже уровень потенциала и создать систему, мотивирующую его повышение.

Трудовой потенциал котируется с количественной и качественной сторон. С целью охарактеризовать его с количественной стороны, имеются такие признаки, как, численность промышленно производственного персонала и непромышленных подразделений; состав работников по категориям; половозрастная структура персонала; состав по стажу работы; показатели движения персонала (текучести кадров); показатели использования рабочего времени, эффективности и результативности трудового потенциала [25, с. 90].

Для оценки с качественной стороны рассчитываются показатели квалификационно-образовательного уровня работников, трудовых навыков, знаний и умений, показатели состояния здоровья, личностных характеристик персонала [9, с. 67]. Данные показатели являются основой оценки трудового потенциала. Однако, по мнению большинства ученых, единой методики для анализа и оценки трудового потенциала нет, поэтому разработка единой и практически обоснованной методики оценки является одной из главных проблем в исследовании персонала предприятия и всех его составляющих.

На основе обобщения различных источников выделяют методы, которые используют для оценки трудового потенциала:

- метод балльной оценки компонентов;

- методики оценки трудового потенциала с количественной стороны;

- коэффициентный метод;

- интегральная оценка и др.

Метод балльной оценки, с точки зрения различных авторов, является одним из самых простых и доступных. При данном методе отдельные компоненты трудового потенциала или его характеристики выражаются соответствующими количественными значениями (баллами) в определенных пределах, например, по пятибалльной или индивидуальной шкале для каждого компонента. Как правило, на практике оценка таким методом происходит только по такого рода элементам, как возраст, пол, самочувствие, степень знаний и творческой активности, производственный стаж и т. п. [5, с. 65].

Методики оценки с количественной стороны позволяют оценить трудовой потенциал с помощью обобщающего большого по объему показателя. Чтобы оценить данный потенциал с количественной стороны, необходимо делать упор на производительность труда. Данные показатели очень просты в применении, но они не отражают качественной стороны трудового потенциала персонала. Для того, чтобы оценить трудовой потенциал работников с качественный стороны, используется метод коэффициентов, в ходе которого выделяются определенные факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для различных групп. Фактический результат соотносится с нормативом, который дает возможность проводить сопоставление и оценку работников в виде коэффициентов [здесь и далее:16].

Коэффициентный метод оценки трудового потенциала включает в себя, оценку различных составляющих трудового потенциала, как количественных, так и качественных. Направлениями оценки трудового потенциала с помощью данного метода являются анализ коэффициентов обеспеченности трудовыми ресурсами. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами включает в себя:

1) анализ абсолютных показателей в динамике;

2) диагностику общей численности персонала и ее структуры, а также изменения их в динамике;

3) расчет коэффициента обеспеченности трудовыми ресурсами, который является отношением плановой численности к фактической численности;

4) анализ движения рабочей силы с помощью соответствующих коэффициентов [16, с. 87].

Обобщенную оценку трудового потенциала дает метод интегральной оценки. Данная оценка трудового потенциала отражает совокупность компонентов, которые отражают как количественную составляющую трудового потенциала, так и качественную в одном обобщающем показателе.

Одну из методик определения интегральной оценки трудового потенциала предлагают: В.Ф. Потуданская и Л.В. Трункина, в которой предложено рассчитать показатели, представленные в таблицах 1.1 и 1.2. Таблицы содержат показатели оценок по двум группам: показатели обеспеченности кадрами и профессионально-квалификационные качества работников и социокультурной (личностной) характеристики трудового потенциала персонала [28, с. 21].

Таблица 1.1 - Показатели интегральной оценки трудового потенциала персонала

Показатели	Пояснение
Обеспеченность кадрами	- численность персонала за отчетный год; - плановая численность
Обеспеченность квалифицированными кадрами	- средний разряд рабочих; - средний разряд работ для рабочих
Коэффициент использования рабочего времени	- фактический фонд рабочего времени; - плановый фонд рабочего времени
Уровень доходности труда	- прибыль от основной деятельности; - заработная плата и затраты на социальные выплаты и услуги
Средний коэффициент выполнения норм	- сумма процентов выполнения норм каждым рабочим; - численность рабочих
Коэффициент текучести кадров	- численность уволившихся работников; - среднесписочная численность

Социокультурная составляющая трудового потенциала персонала состоит из таких показателей, как средний возраст работников, средний стаж работы, уровень образования, состояние здоровья и коэффициент креативной и творческой инициативы.

Показатели первой группы интегральной оценки - обеспеченности кадрами и профессионально-квалификационные качества работников - включают в себя оценки общей обеспеченности кадрами и квалифицированными кадрами; коэффициент использования рабочего времени; уровень доходности труда; средний коэффициент выполнения норм; коэффициент текучести кадров. Показатели второй группы представлены в таблице 1.2.

Данную оценку необходимо рассчитывать за ряд периодов, чтобы проследить развитие, вовремя обнаружить факторы, препятствующие развитию трудовой деятельности организации, прилагать способы их устранения и разработать эффективные мероприятия по управлению трудовым потенциалом [15, с. 80].

Таблица 1.2 - Показатели интегральной оценки трудового потенциала персонала

Показатели	Пояснение
Средний возраст	- возраст работника; - общая численность работников;
Средний стаж работы	- стаж работы работника; - общая численность работников
Уровень образования	- численность работников с высшим и средним профессиональным образованием; - общая численность работников
Коэффициент состояния здоровья	- совокупное количество невыходов на работу по болезни; - общий фонд рабочего времени
Коэффициент инновационной и творческой активности	- численность работников, занимающихся изобретательством, рационализаторством; - общая численность работников

Таким образом, оценка трудового потенциала позволяет определить взаимосвязь между составляющими трудового потенциала и выявляет наиболее значимые ошибки, предлагает пути решения существующих проблем.

1.2 Принципы и методы формирования системы управления персоналом

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов. Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом [8, с. 90]. В основе данного управления следующие принципы: плановости; научности; демократического централизма; единства распорядительных решений; ответственности главного лица компании; эффективного поиска и подбора персонала; оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании; оперативного целевого, линейного и функционального управления; контроля по исполнению решений [10, с. 33].

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами:

1) отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия;

2) экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров;

3) использование профессиональных стандартов управления персоналом; создание эффективных вертикальных обратных связей;

4) улучшение качества труда; социальное партнерство и демократичность в управлении.

Традиционными методами управления персоналом можно назвать:

- административные (организационно-распорядительные);

- социально-психологические;

- экономические.

Данные методы в сочетании друг с другом в работе часто дополняются специфическими частными методами организации.

Административные методы управления персоналом [здесь и далее:10]:

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления кадрами состоят из следующих:

1) методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия. Такие как рекомендации, инструкции, нормирование труда и др.;

2) организационно-стабилизирующие методы - к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;

3) дисциплинарные методы - это сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения; распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами [10, с. 34].

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы: действующие в рамках предприятия и общегосударственные. В группу последних входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны.

К методам, используемым в конкретной компании, относится система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.

Социально-психологические методы управления персоналом [здесь и далее: 10]:

К данной группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести: способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе; формирование рабочих групп и коллективов. При этом учитывать психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата; привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении; мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности; предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих; поддержка общепринятых социальных и этических норм; обеспечение соцзащиты сотрудников - бонусы, льготы, социальные пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда; создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

Как привило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе. В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом [11, с. 45]. Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие.

Современные методы управления персоналом в организации.

Как показывает практика, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников. Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение [13, с. 87]. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют средства мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Эффективным признано соотношение этих методов управления персоналом.

В современных экономических ситуациях необходимость в маркетинге не только увеличилась, но и выражается в разнообразных сферах деятельности. Такого рода тенденция не случайна, поскольку представляется естественным воздействием на чрезмерную неуправляемость меняющегося рынка. Положение на рынке труда является сложным, в определенных отраслях более острым, чем на рынках сбыта и капитала. В кадровом управлении маркетинговые технологии желаемы также, как и в других сферах деятельности.

Маркетинговый подход основывается на рыночном мышлении, что отличает его от классических административных теорий управления персоналом. Тем не менее, применение маркетингового устройства в практике управления персоналом затягивается тем, что в современной России маркетинговый подход как правило используется не комплексно, а временами, ситуационно [здесь и далее: 23].

Маркетинговый подход в области регулирования человеческими ресурсами допускает две ведущие тенденции: маркетинговое управление персоналом организации и управление маркетингом персонала в организации. Обе тенденции непосредственно взаимосвязаны друг с другом системным маркетинговым процессом, который называется маркетингом персонала. Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, в основном, ориентируется на определение и покрытие потребностей в сотрудниках. В свою очередь служит регулированием кадровой структуры, улучшением его приверженности организации и мотивации в целом, укреплением организационной культуры [23, с. 440].

Изначальное направление маркетингового подхода маркетинговое управление персоналом, понимается как элемент стратегии управления человеческими ресурсами, целью, которой является оптимальное применение кадровых источников путем организации максимально положительных условий, способствующих повышению результативности труда, изменению в каждом работнике партнерского и лояльного отношения к организации. Результат персонал-маркетинга определяется не числом сотрудников, стремящихся попасть на предприятие, а обеспечением готовности наиболее соответствующих, лучших работников поступать на предприятие или же оставаться служить на нем.

Персонал (в том числе и потенциальный) понимается в качестве внешних и внутренних клиентов предприятий [3, с. 16]. В действительности это «продажа» продукта (рабочего места) персоналу организации.

Следующее тенденция управления маркетингом персонала на предприятии полагает объяснение маркетинга как средство управленческой деятельности, направленное на определение и покрытие необходимости организации в сотрудниках на основе действующей информации о состоянии работников предприятия и рынка труда. Главными функциями в рамках имеющегося подхода являются: установление количественной и качественной потребности в сотрудниках; предположение и расчет затрат на получение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в работниках.

Маркетинг персонала в его сложном понимании является «функциональной подсистемой общей системы управления персоналом» на предприятии. Настоящая подсистема содержит «разработку кадровой политики, разработку стратегии и управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и кадровый контроль, проектирование и прогнозирование необходимости в сотрудниках, организацию рекламной деятельности, совершенствование взаимосвязи с внешними ресурсами, предоставляющие организацию кадров, осуществление аудита работников, создание благоприятного имиджа работодателя» [1, с. 72]. Из этого следует, что маркетинговый подход применительно к сфере управления персоналом, связан с преобразованием покупательского умения потребителей (потенциальных или реальных работников организации) в значительный спрос на специальный продукт, а именно, рабочее место.

Различие двух направлений маркетинга персонала устанавливается в управленческом масштабе: маркетинговое управление осуществляется на уровне всей организации и представляется долей кадровой политики предприятия; управление маркетингом персонала полагает выделение определенной своеобразной функции службы управления персоналом, при этом данная работа относительно в отношении от других сторон работы кадровой службы. Опыт работы передовых и ведущих компаний показывает, что оперативность и эффективность использования маркетингового подхода во многом обуславливается от комплексности маркетингового процесса.

1.3 Специфика управления персоналом в предприятиях гостиничного сервиса

Индустрия гостеприимства является комплектующим понятием для различных моделей предпринимательства, которые действуют на рынке услуг и объединены с приемом и обслуживанием гостей. Главные направления этой структуры: размещение, общественное питание, транспортные услуги, отдых (рекреация) и развлечения. Это структура предпринимательства, состоящая из такого рода видов обслуживания, которые строятся на принципах гостеприимства, характеризующиеся доброжелательностью и расположением по отношению клиентам. Туристский и гостиничный бизнес - это наиболее эффективные направления среди динамично развивающихся и перспективных структур в сфере услуг, которые могут стать фактором социально-экономического развития многих регионов России. Тем не менее, уже сегодня очевиден дефицит профессиональных и квалифицированных кадров, играющих огромною роль в развитие этой отрасли. В целом, во многих странах часть туризма в валовом внутреннем продукте, разработке дополнительных и специальных рабочих мест и обеспечении занятости населения более чем велика. Туризм проявляет реакцию на целый ряд отраслей (торговлю, общественное питание, связь, транспортное обслуживание, строительство, производство товаров народного потребления и др.), являясь ускорителем социально-экономического развития [30, с. 44].

Играя важную роль в экономике стран, туризм благополучно содействует в решении социально-экономические проблем, связанных, в первую очередь, с занятостью населения. Наряду с этим следует принимать и тот результат, что любое рабочее место в туристской индустрии, по существующим данным в Международной организации труда, порождает к созданию в среднем 1,5 рабочего места в прилегающих отраслях.

Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в одну из важнейших функций организации туристского и гостиничного бизнеса - в функцию управления персоналом. И задача совершенствования управления персоналом - одна из ключевых для индустрии туризма на микроэкономическом уровне [22, с. 352].

Многие авторы делают акцент на вклад сотрудников, удовлетворенных своей деятельностью, для успеха корпоративных целей, таких, как поддержка потребителей, экономия издержек и прибыли. Это определено модификацией систем управления персоналом в последнем десятилетии 20 века. На смену двойственным отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в трудовой обстановке предприятия доминировало строгое регулирование мероприятий взаимодействия с персоналом, проявилась атмосфера сотрудничества и участия, которая обладает такими особенностями:

- помощь и взаимодействие коллективе;

- установка на удовлетворение посетителей;

- особое внимание уделено правильной организации бизнеса и причастность персонала к этому;

- дифференциация иерархии рабочей структуры [49, с. 154].

Одну из главных ролей в обнаружении способом управления человеческими ресурсами и изменением трудового потенциала играют кадровые службы. Задача кадровых служб заключается в том, чтобы данные службы со временем становились центрами по созданию и выполнению стратегии организаций по труду. Это означает, что данные центры должны оказывать содействие в развитии бизнеса путем найма высококвалифицированных с, планирования их профессиональной карьеры, оценки производственной деятельности на предприятии и совершенствования оплаты труда. Кадровая служба уже не воспринимается как чисто исполнительная, устанавливается независимо от других управленческих функций.

В современной экономике необходимо знать хозяйственные потребности предприятий и в связи с этим изучать функционирование кадровой службы, объединенной с другими структурами. Результатом этого должны стать большая сопричастность людей в бизнес, знание своей компетенции и ответственности, совершенствование трудовой деятельности, позитивный психологический климат в коллективе. Складывается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями различного уровня, которая мгновенно снабжает их необходимой документацией при движении кадров и замещения должностей. [34, с. 66].

Работа кадровых служб включает в себя:

1) устройство кадров предприятия (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. д.);

2) усовершенствование сотрудников (профессиональное обучение и переобучение персонала, проведение аттестации и различных тренингов);

3) улучшение организации труда и его поощрение, созданием безопасности условий труда.

Среди необходимых профессиональных качеств работников сферы обслуживания в исследовании В.А. Ященко выделяются: эмоциональная устойчивость, умение взаимодействовать с людьми, направленность личности на деятельность, тип «Человек-Человек», самооценка, отсутствие значительных внешних дефектов, саморегуляция [50, с. 149].

К желательным качествам относятся такие профессионально важные качества, которые способствуют успешной профессиональной деятельности, сравнительно легко формируются в процессе овладения профессией. Среди них социальный интеллект, характеристика речи, профессиональные особенности внимания, памяти и других психических процессов.

От сформированности профессиональных знаний гостиничного персонала, опыта и умения работать с людьми во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия. Вследствие чего, сотруднику гостиничного бизнеса должны быть свойственны такие качества, как:

- дисциплинированность, тактичность, доброжелательность, готовность преодолевать трудности в обслуживание гостей;

- умение быстро и правильно принимать решения при возникновении конфликтных ситуаций;

- развитая зрительная память и оперативное мышление;

- коммуникабельность и уважение к клиентам.

Как специалисту любой другой сферы производства, сотруднику гостиничного бизнеса необходимо понимать социальную значимость своего труда. Самосознание важности работы работником положительно влияет на развитие и формирование необходимых черт личности: трудолюбие, дисциплинированность, организованность, деловитость, настойчивость, интуиция, которые облегчают ему обслуживание даже самых притязательных гостей [здесь и далее:50].

В организации должны быть разработаны стратегии управления человеческими ресурсами: заданы перспективные направления использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие. При сохранении прежних функций служб управления персоналом значимость приобретает тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, а также значимым будет дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил рабoты с персоналом.

При проведении анализа системы управления персоналом распространенным является и системно-функциональный подход, в рамках которого исследуются отдельные подсистемы управления персоналом. Е.Ю. Никольская и Л.А. Попов выделяют следующие функции управления персоналом в современной гостинице [39, с. 34]:

- планирование потребности в персонале;

- подбор и отбор персонала;

- оценка результативности труда;

- определение системы мотивации;

- обучение и развитие персонала;

- продвижение и ротация;

- учет и оценка эффективности кадровой работы [39, с. 34].

Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результата, поскольку они представляют собой закрытую систему и должны быть реализованы только в совокупности.

Планирование - это первый шаг в процессе управления персоналом. С помощью процесса планирования людских ресурсов реализуется концепция долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики. Планирование - это особый процесс управления персоналом, поскольку он находится в тесной взаимосвязи со стратегией развития гостиничной компании [здесь и далее:39].

Процесс планирования включает в себя пять основных этапов:

- оценка текущего состояния персонала;

- оценка будущей потребности в персонале;

- разработка программы для удовлетворения будущих потребностей;

- определение необходимых расходов;

- оценка удовлетворения потребностей.

Процесс планирования потребностей персонала основывается на многих факторах, которые можно разделить на внешние факторы (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработица, структурные сдвиги, политика, конкуренция) и внутренние (стратегические, средние и текущие). Планирование связано со стратегией развития компании. В то же время он включает оценку имеющихся людских ресурсов, прогнозирование будущих потребностей предприятия в персонале и разработку программы для выбора источников подачи кадровых потребностей.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребностей в практике планирования численности учитываются в единстве и взаимосвязи. Основной целью определения необходимости найма является предоставление компании необходимого персонала при минимизации затрат: определяется когда, где, сколько, какие квалификации и с какими издержками будут требоваться работники организации. Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребностей в практике планирования чисел учитываются в единстве и взаимосвязи. Основной целью определения необходимости найма является предоставление компании необходимого персонала при минимизации затрат: определяется, когда, где, сколько, какие квалификации и с какими издержками будут требоваться работники организации. При определении необходимости найма анализируются преимущества и недостатки кандидатов на внешнем и внутреннем рынках труда. Поиск персонала для работы на гостиничных предприятиях осуществляется в агентствах занятости, высших учебных заведениях, средствах массовой информации, службах занятости, а также путем привлечения специалистов из числа конкурентов [46, с. 191].

Возможны также следующие виды поиска из внешних источников: вербовка по рекомендации, приглашение автономных кандидатов. Наиболее распространенным методом поиска персонала является размещение рекламы в СМИ о вакансии, доступной в отеле. Реклама в периодических изданиях - очень эффективный метод, но дорогостоящий метод привлечения персонала. Многие ведущие отели сосредоточены на привлечении студентов или выпускников университетов, у которых нет опыта работы. С этой целью презентации проводятся в профильных университетах и ярмарках вакансий. Специфика набора выпускников связана с тем, что в отсутствии профессиональной компетенций, оцениваются, уровень квалификации и личная компетенция, а именно такие навыки как, межличностное общения, решительность, активность, способность к обучению, отношение к критике, гибкость мышления и т. д.

Государственные службы занятости могут одновременно рассматривать большое количество кандидатов на вакантные должности предприятия. В настоящее время многие безработные граждане получают дополнительное профессиональное образование для работы в индустрии туризма и гостиничного бизнеса, что имеет большое значение. Во времена кризиса многие гостиничные компании обновили свой персонал по самой выгодной цене для себя. Кадровые агентства предоставляют свою базу данных как заявителям, так и работодателям. Некоторые преимущества работы с кадровым агентством - временный персонал и лизинг персонала, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной основе. После набора, следующий шаг - отбор и наём персонала [43, с. 154].

На этом этапе можно выделить ряд последовательных шагов:

- анализ резюме и рекомендательных писем;

- проведение собеседований с кандидатами;

- диагностирование на профессиональную пригодность;

- оценка соответствий с требованиями занимаемой должности;

- медицинский контроль;

- анализ результатов и принятие решений о приеме на работу.

Наем персонала оформляется в соответствии со статьей 63 Трудового кодекса Российской Федерации, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта) [1, с. 10]:

- трудовой договор (контракт) на неопределенный срок;

- срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;

- трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

Каждая гостиничная компания в соответствии со статьей 67 «Трудового Кодекса Российской Федерации» в целях установления собственного трудового режима работы, четкого регулирования взаимоотношений между работником и работодателем, разрабатывает правила внутреннего распорядка работы в гостинице со следующими разделами: общие положения, порядок устройства и увольнения работников, права и обязанности работодателя, права и обязанности работников, рабочее время, время отдыха, поощрения за успехи в труде, дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины, ответственность работодателя и работников и т. д. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт) [1, с. 10].

Цель оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению того вида деятельности, которым он занимается, а также определить уровень его потенциальных возможностей для выявления перспектив профессионального и должностного роста. Для оценки высококачественной реализации необходимы не только знания об этапах ее проведения, но и конкретизированные навыки в данной области.