Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• 1.1. Эволюция концепций управления персоналом
• 1.2. Понятие персонала и его функции в организации
• 1.3 Место управления персоналом в системе управления предприятием
• 1.4 Особенности управления персонала на предприятиях гостиничного бизнеса
• 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ВЛАДИВОСТОК»
• 2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия
• 2.2 Система управления персоналом в гостиничном комплексе «Владивосток»
• 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСТИНИЧНОМ КОМПЛЕКСЕ «ВЛАДИВОСТОК»
• 3.1 Основные направления проектирования структуры управления персоналом на предприятии
• 3.2 Планирование потребности в кадрах на предприятии
• 3.3 Основные направления совершенствования системы стимулирования труда работников предприятия
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого мотора и есть первейшая задача руководства любой организации.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Организация труда персонала признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом и организации труда персонала обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

В условиях развития рыночных отношений в России формируется новый подход к управлению персоналом. Человеческие ресурсы фирмы рассматриваются как наиболее ценный ресурс, а формирование трудоспособного коллектива - как одно из важнейших условий для достижения успеха в бизнесе.

Проблемы в области управления кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Управление персоналом рассматривает людей как достояние организации, как ресурс, который, как и другие ресурсы, необходимо эффективно использовать для достижения целей предприятия. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

В этой связи проблема совершенствования системы управления персоналом является актуальной.

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Гостиница Владивосток».

Цель дипломной работы - совершенствование системы управления персоналом предприятия.

В соответствии с данной целью следует выделить следующие задачи:

- рассмотреть основные концепции управления персоналом;

- выявить место управления персоналом в управлении предприятием;

- проанализировать особенности системы управления персоналом на предприятии;

- разработать направления совершенствования системы управления персоналом в гостинице.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Эволюция концепций управления персоналом

История развития кадровых служб, т.е. подразделений, занимающихся комплектованием и учетом персонала, теряется в глубине веков. Так, первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшим личным составом армии Русского государства, датируется 1478 г. История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии в 1909г., в России - в августе 1917 г. [13].

Если заглянуть глубже в историю, то Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до н.э.) и расположенных рядом с ней сооружений. Очевидно, здесь достаточно эффективно решались проблемы управления персоналом, т.к. регулировались вопросы занятости персонала, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда, размещения, санкций за проступки и т.д. Те же проблемы, вероятно, возникли и при строительстве Великой Китайской стены (214 г. до н.э.), многочисленных храмов, соборов, мечетей при других крупных инвестиционных программах.

Современные западные учебники по персоналу ведут начало истории по управлению персоналом с Англии, где ремесленники объединялись в гильдии, которые использовались для улучшения условий труда. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов, - здесь помимо прочих решались вопросы улучшения человеческих отношений в коллективах.

Управление персоналом и как наука, и как практика основано на определенной философии отношения к человеку, понимании самих себя и окружающих нас людей, системе ценностей. Отсюда и отношения к разным социальным и национальным группам работников (женщинам, молодежи и пожилым людям, инвалидам, национальным меньшинствам и т.д.), имеющие сугубо практическое значение для менеджера по персоналу.

Новое научное направление, получившее название «кадровый менеджмент», «управление персоналом» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, прикладной социологии, производственной психологии, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, конфликтологии, ряда других наук [47].

Управление персоналом как специализированная функция в организации начало официально формироваться в конце 19-го - начале 20-го вв. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г. оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая, таким образом, производительность труда работников.

По мере укрупнения организации многие руководящие функции стали выполняться специалистами. Первые агенты по найму были приняты на работу в компании B.F. Goodrich в 1900 г. Озабоченность в отношении общих небезопасных условий работы и детского труда привела к принятию некоторых государственных законов, защищающих интересы рабочих, начиная с 1908 г.

Рост размеров организаций привел также к созданию первых департаментов по вопросам персонала примерно в 1910 г. Появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбертов, относившиеся к построению структуры выполняемых задач и их эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 20-х годов, выявили влияние, оказываемое рабочими группами на отдельных работников. В конечном итоге эти исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в промышленности [44].

В 30-е годы принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Значимость коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами, последовавших за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширила сферу ответственности подразделений, занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта. Ведение учета заработной платы и пенсионных начислений, организация посещений акционеров, поддержание связи с учебными заведениями, а также организация пикников для работников компании часто становились основными задачами департаментов по работе с персоналом. Роль департамента персонала в организации в качестве штатной функции, обеспечивающей поддержку оперативным (линейным) департаментам, расширилась в этот период, а проблемы взаимоотношений между линейными и функциональными подразделениями стали оказывать существенное влияние на работу департаментов (отделов) человеческих ресурсов в последующие десятилетия [18].

Школа «человеческих отношений» примерно с конца 50-х гг. переросла в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую». Если первая в основном сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений, то главным постулатом второй является повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческой науки. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг - изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Развитие этих подходов и привело к конструированию в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название управления персоналом. Целью ее утверждалось повышение благосостояния работников и на этой основе максимизация их личных вкладов в эффективную работу фирмы [20].

Одним из наиболее крупных представителей этой доктрины является Д. МакГрегор, опубликовавший в 1960 году книгу «Человеческая сторона предприятия».

Особенно важное значение для развития персонального менеджмента как науки имела теория «Х-У» МакГрегора. В соответствии с теорией «Х» человек имеет врожденную антипатию к труду; нуждается в принуждении к труду и в санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили, у него мало тщеславия, более всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне.

В противоположность этому, в соответствии с теорией «У» МакГрегора, отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия [45]. Исходя из принятого образа работника, строится и система управления персоналом в организации (таблица 1.1):

Таблица 1.1

Управление персоналом при разных моделях видения работника

Образ работника	Организационные последствия
1. Экономический человек - мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен и руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует; - образ опирается в основном на теорию «Х»; - в нашей стране наиболее распространенный образ работника.	Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация дисфункционального поведения.
2. Социальный человек - мотивировка в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника; - образ сформирован школой человеческих отношений.	Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребностей в признании, принадлежности, при разработке системы мотивации упор делается на групповые, а не индивидуальные системы стимулирования.
3. Самореализующийся человек - стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль; - образ опирается в основном на теорию «У»; - в основном, это образ будущего работника.	Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать; служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием.
4. Сложный человек - чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы разные мотивы; - образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента; - наиболее распространенный подход за рубежом, включает в себя все остальные.	От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и, исходя из нее, определять свое управленческое поведение; универсальных правил не существует

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, вызвали серьезные изменения в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности компании. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала [26].

В 80-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку компании сокращали свой штат, закрывали заводы или проводили «структурную перестройку». Способность иностранных компаний Японии, Кореи и других стран превзойти в производственном отношении компании, расположенные в США, заставила и американские фирмы искать пути повышения эффективности. Перемещение работников и профессиональная подготовка тех, кто остались, превратилась в основную заботу кадровых подразделений.

В предреволюционной России управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине прошлого века, - руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования.

В России, где были сильно развиты патерналистические отношения между крестьянами, составляющими подавляющее большинство населения, и помещиками, патернализм часто воспроизводился в отношениях между владельцами и управляющими индустриальных компаний, с одной стороны, и наемными работниками - с другой. Были широко распространены неденежные виды вознаграждения и льготы - администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Размер заработной платы при этом был на значительно более низком уровне, чем в Западной Европе или США.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако, их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику: централизованное руководство народных хозяйством; политизация экономики; тоталитарная идеология [18].

При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. - все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех.

То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшим критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню - Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности абсолютно необходимым было формальное членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем - индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было достаточно для ведения документации и составления отчетов, поэтому еще и сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

В настоящее время кадровые службы на российских предприятиях можно разделить с определенной долей условности на три группы по выполняемым функциям: перешедшие на современную философию управления человеческими ресурсами и новые кадровые технологии; частично перешедшие на новые технологии; работающие по-старому [10].

1.2 Понятие персонала и его функции в организации

В современной практике управления при всем многообразии подходов сформировались основные понятия в области управления человеческими ресурсами, которые одинаково понимаются всеми менеджерами. Важно не только знать, но и одинаково трактовать их содержание.

В последние годы в российскую практику управления переносится западная терминология из сферы микроэкономики, менеджмента, индустриальной социологии. Примером этого могут служить категории «персонал» и «человеческие ресурсы».

Термин «человеческие ресурсы» для нашей экономики внове, его даже смешивают с понятиями «трудовые ресурсы», «трудоспособное население».

Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике. Другими словами, трудовые ресурсы объединяют, во-первых, граждан в трудоспособном возрасте (мужчин в возрасте 16-59 лет, женщин - 16-54 года) за исключением льготных пенсионеров, лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных основаниях (мужчины в возрасте 50-59 лет, женщины - 45-54 года), а также неработающих инвалидов труда и войны I и II групп; во-вторых, граждане старше и моложе трудоспособного возраста, занятые в общественном производстве [42].

Трудоспособное население - это часть трудовых ресурсов, представляющая совокупность граждан, преимущественно в трудоспособном возрасте, способных к участию в трудовом процессе. Трудоспособное население включает экономически активное население и экономически неактивное население, соотношение между этими двумя категориями определяется социальными, экономическими, демографическими, политическими условиями в стране целом, а также в том или ином ее регионе [13].

Человеческие ресурсы - совокупность работников в рамках определенных организационных единиц, обладающие следующими признаками:

1. Постоянство работы в рамках одного трудового коллектива, то есть относимое к списочному составу предприятия.

2. Участие в выполнении комплекса операций, присущих данной хозяйственной единице.

3. Наличие специальной профессиональной подготовки.

4. Изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций.

5. Наличие комплекса республиканских, региональных и внутрихозяйственных законодательных и юридических положений, определяющих характер управленческого воздействия со стороны субъектов управления [24].

Таким образом, новопоявившийся термин «человеческие ресурсы», по сути, тождественен нашему отечественному понятию «кадры предприятия».

Для того чтобы разобраться в том, кто же конкретно, какой круг работников предприятия имеется в виду, когда употребляется словосочетание «управление персоналом», необходимо обратиться к толкованию термина «персонал».

Если обратиться за разъяснениями к Трудовому кодексу РФ, то в нем ответа на этот вопрос не найти: термин «персонал» в Кодексе не используется - фигурируют только «работники» и «работодатели». В Налоговом кодексе РФ в статье 255 «Расходы на оплату труда» употребляется термин «работники». В Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) термины «кадры» и «персонал» употребляются как взаимозаменяемые, без каких-либо разъяснений; то же относится и к Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Если обратиться к Плану счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, то из содержания счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» можно понять, что под персоналом понимаются все работающие в организации.

В Положении о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции, действовавшем с 1992 года до недавнего времени, при определении состава затрат, проходящих по элементу «Затраты на оплату труда», использовался термин «персонал». То есть в общедоступной законодательной, нормативной и методической базе по труду толкование понятия «персонал» отсутствует, но по тексту, тем не менее, понятно, что речь идет, как правило, обо всех работающих на предприятии, включая его руководителей.

В учебной литературе по управлению персоналом, экономике труда, экономике и социологии труда, научной организации труда, управлению человеческими ресурсами, как правило, наблюдается та же картина. В виде исключения можно сослаться на учебник по управлению персоналом для вузов под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, где дается следующее определение персонала: «Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев».

Раскрывая далее основные признаки персонала, авторы пишут: «…Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации».

Если попытаться ответить на этот вопрос с позиций системного подхода к управлению организацией, то необходимо выделить управляющую и управляемую подсистемы, и тогда станет понятным, что необходимо решать проблемы создания обеих этих подсистем, где будут рассматриваться вопросы формирования каждой подсистемы [26].

Для этого вновь обратимся к зарубежным авторитетам, в частности, к известной монографии по управлению персоналом, подготовленной авторским коллективом целого ряда стран, под ред. проф., д-ра Р. Марра и д-ра Г. Шмидта, в которой персоналу дается следующее определение: «Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в частности, на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение заданий, например, производство продукции».

Из этого определения следует, что к персоналу, которым надо управлять, относятся не все работники предприятия (как заявляется у нас), а только те из них, которые работают по заданиям, выданным руководством. Эти работники и составляют управляемую подсистему - их численность надо планировать, их надо отбирать, обучать, мотивировать, создавать для них нормальные условия работы.

Еще конкретнее говорит об этом Гари Десслер: «Управление персоналом (сейчас более известное как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

К ним относятся:

- анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

- планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

- отбор кандидатов;

- ориентация и обучение новых работников;

- управление оплатой труда;

- обеспечение мотивации и льгот;

- оценка исполнения;

- общение;

- обучение и развитие;

- здоровье и безопасность работников;

- создание у работников чувства ответственности;

- работа с жалобами и трудовые отношения».

Таким образом, термин «персонал» охватывает совокупность работников в рамках определенных организационных единиц и характеризует социально-психологические аспекты трудовой деятельности:

- наличие общеорганизационной цели деятельности;

- существование разделения труда, основанного на специализации при выполнении работ (трудовых заданий) по достижению цели;

- формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

- установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

- функционирование развитой коммуникативной сети;

- распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

- формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

- господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности [32].

Итак, персонал организации - это объединение работников, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности [32]. Кроме того, можно выделить различные виды персонала в зависимости от сферы его деятельности: производственный, научный и научно-производственный, учебный персонал, персонал сферы искусств.

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций [40]:

1. Функция основной деятельности, которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их деловой активности.

В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация, интенсивность работы по отдельным направлениям управления человеческими ресурсами неодинакова.

Можно говорить о том, что, по сути, каждый линейный менеджер является менеджером персонала, так как ежедневно управляет своими подчиненными. Вместе с тем, между кадровыми и линейными менеджерами существует разграничение ответственности и полномочий в вопросах управления человеческими ресурсами. В общем виде можно говорить об ответственности специалистов по персоналу за разработку подходов, политики, стандартов, положений, учитывая их специальные знания, опыт и информацию. Линейные менеджеры при этом отвечают за формулирование задачи и конкретную реализацию существующих в организации общих подходов по управлению человеческими ресурсами.

Работая в условиях, трудно сравнимых с зарубежными, тем не менее, российские предприятия с современным менеджментом стараются использовать в своей практике лучшие методики и подходы, разработанные в мире на сегодняшний день.

Персонал - это неоднородная совокупность людей. Он состоит из социально-экономических групп. Социально-экономическая группа представляет совокупность работников, обладающих каким-либо общим признаком (например, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, личные симпатии, мотивы к труду и т.п.). По уровню кооперирования социально-экономических групп персонал может быть структурирован следующим образом: первичный (или контактный) персонал, вторичный, основной

Социально-экономическая группа персонала является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности:

- менеджеры создают группы, чтобы добиться выполнения определенной работы в необходимом объеме, требуемого качества в срок. Группы порождают меньше идей, но с лучшей проработкой, с всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности;

- сотрудники сами естественным образом формируются в группы для защиты своих интересов, для удовлетворения своих потребностей.

Исходя из двоякой роли социально-экономических групп персонала, под эффективностью группы персонала следует понимать степень достижение цели группы и удовлетворение, которое испытывают сотрудники от того, что состоят в этой организационной структуре.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Основные факторы эффективности совместной деятельности

Структурные факторы	Управленческие факторы	Результаты деятельности
Особенности решаемых задач	Стиль руководства	Достижение организационной цели
Характеристика группы работников Внутренняя коммуникация	Организационная культура. Мотивация и стимулирование	Удовлетворённость от принадлежности к данной группе
Окружающая среда	Внешняя коммуникация

Принципы формирования эффективного первичного персонала по составу:

1) Имеющиеся ресурсы группы соответствуют задачам, стоящим перед ней;

2) Наличие равновесия как профессиональных, так и внутригрупповых ролей в группе. Эффективность персонала зависит от того, насколько правильно его члены осознают и приспосабливаются к распределению своих человеческих ресурсов, как в профессиональных ролях, так и внутригрупповых. Сотрудники действуют как одна команда: взаимозависимы друг от друга при решении организационных задач;

3) Полный набор внутригрупповых ролей важен там, где имеют место быстрые изменения, а в более стабильных группах можно обойтись ограниченным набором этих ролей при совмещении одним сотрудником двух и более ролей;

4) Сотрудники активно заняты поиском приемов и средств наилучшего достижения целей [12,10,8].

Управление персоналом - многофункциональный процесс с заданной целью, задачами, планируемыми конкретными результатами: оно дает устойчивый эффект, если на всех этапах оно целенаправленно и функционирует как система, в которой отдельные элементы не только развиты, но и скоординированы в их воздействии на объект управления;

Экономическая категория эффективности выражает производственные отношения, выступающие в форме связи между полученным эффектом и затратами, отражает совокупность процессов и явлений, характеризующих качество управления персоналом. Эффективность управления персоналом - это результат различных видов деятельности по управлению процессами формирования, распределения и использования человеческих ресурсов организации, обеспечивающих достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.



1.3 Место управления персоналом в системе управления предприятием

В системе управления предприятием управление персоналом, являясь одной из функций управления организацией, включает следующее 28:

1) Анализ содержания функций каждого работника организации.

2) Планирование потребности в персонале.

3) Подбор, создание базы данных на кандидатов, отбор персонала.

4) Наем и увольнение работников.

5) Ориентация, адаптация и обучение новых работников.

6) Управление оплатой и стимулированием работников.

7) Оценка работника.

8) Коммуникации в организации.

9) Обучение, развитие, планирование карьеры работников.

10) Техника безопасности.

В свою очередь, рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции 40.

Организационная: планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; определение объема средств, выделяемых на подготовку и развитие кадров.

Социально-экономическая: комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала.

Воспроизводственная: обеспечивающая создание материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

Организация как система состоит из трех основных подсистем: технической, управленческой и человеческой.

Техническая подсистема включает определенную последовательность работ, принятую технологию и ряд других переменных технического характера.

Управленческая подсистема включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и другие элементы, специально разработанные для эффективного содействия процессу управления.

Личностно-культурная подсистема связана с удовлетворением потребностей личности, с культурой, ценностями и нормами, действующими на предприятии.

Взаимодействие этих подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности предприятия (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Взаимодействие технической и личностно-культурной подсистем организации

Управление персоналом, в наиболее широком смысле слова, - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства.

Специалисты утверждают, что в настоящее время работник, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25% своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80%. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования, даже от эмоций (мотивации) работников в той же степени, что и от их рук.

Таким образом, выделение функции управления человеческой подсистемой организации - тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов [13].

Во-первых, действием внешних факторов, таких как жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при найме и отборе на работу, продвижении по службе, развитии сотрудников; регламентация условий оплаты труда, продолжительности рабочего периода, безработицы, пособии и т.п.).

Во-вторых, действием внутренних факторов таких, как высокая доля издержек на рабочую силу в стоимости продукции/услуг во многих отраслях экономики, увеличение численности работающих, возрастающая сложность производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие организационной культуры.

Под управлением персоналом в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функции [25].

Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Функции управления персоналом могут быть сгруппированы в две группы: основные и обеспечивающие [45].

Основные функции направлены на реализацию конкретных задач по наиболее эффективному воспроизводству человеческих ресурсов в организации, а обеспечивающие функции направлены на обеспечение условий для функционирования системы (реализации кадровых задач).

Обеспечивающие функции управления персоналом включают:

1. Функцию кадрового обеспечения.

2. Функция научно-методического обеспечения.

3. Функция правового обеспечения.

4. Функция финансового обеспечения.

5. Функция информационного обеспечения.

В свою очередь, основные функции могут быть разделены на общие (т.е. характерные для любого вида управленческой деятельности) и специальные (т.е. отражающие особенности конкретного вида управления).

Общие функции управления персоналом - это анализ, планирование, организация, контроль, регулирование [20].

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, в управлении с персоналом реализуются одни и те же специальные функции вне зависимости от специфики деятельности (рисунок 1.2).

Найм и отбор персонала. Каждая организация привлекает необходимых для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора могут быть различными в зависимости от характера и условий деятельности организации (например, призыв в армию, конкурсные экзамены в вузе, вербовка членов политических организаций).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Специальные функции управления персоналом

Оценка исполнения, аттестация. Организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы также многообразны как типы организаций; присвоение очередного разряда, повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и т.п.

Вознаграждение. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то обратом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Развитие персонала. Все без исключения организации проводят развитие своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Конкретные формы проявления и реализации найма и отбора персонала, организация работы, исполнения, техника безопасности, оценка исполнения, аттестация, а также вознаграждение и развитие персонала в каждой организации имеют свою специфику в зависимости от принятых управленческих традиций и культуры организации.

В настоящее время выделяют восемь типов современных организаций, различающихся по присущим им культуре, а, следовательно, по типу отношения организации к персоналу и кадровой работе [32]. Это культуры: «оранжереи»; «собиратели колосков»; «огорода»; «французского сада»; «крупных плантаций»; «лианы»; «косяк рыбок»; «кочующей орхидеи».

Культура "оранжереи" характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих предприятий, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

Культура «собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своем, мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структура анархична, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

Культура «огорода» характерна для предприятий с пирамидальной структурой, построенной в соответствии с принципами тейлоризма. Для этих предприятий характерен патернализм трудовых отношений. Они стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода», распространена на крупных известных предприятиях (IBM), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» (Филипс) характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «Лианы» (Эппл) - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Культура «косяк рыбок» (группа «АККОР») - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной среды. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель - предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Как доказывают современная теория и практика, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».

Сегодняшние руководители кадровых служб предприятий в США и Европе единодушны во мнении, что, начиная свою карьеру 20-30 лет назад, они не могли даже догадываться, какие возможности откроет их профессия не только для улучшения условий труда работников, но и в разработке стратегий, экономящих компании миллионы долларов, и в укреплении их конкурентных позиций на мировом рынке [41].

В процессе становления рыночных отношений в России перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было достаточно для руководства в условиях социалистического хозяйствования, поэтому не всегда руководители предприятий могут эффективно решать проблемы, связанные с управлением персоналом.

Под управлением персоналом в организации понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функции.

Управление персоналом в наиболее широком смысле слова, - это управление людьми, работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого производства. Выделение функции управления человеческой подсистемой организации - тенденция достаточно новая для российского менеджмента. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции: организационная; социально-экономическая; воспроизводственная.

Основной целью совершенствования работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

В настоящее время руководителей российских предприятий можно разделить с определенной долей условности на три группы: перешедшие на современную философию управления человеческими ресурсами и новые технологии; частично перешедшие на новые технологии; работающие по-старому. Таким образом, основная проблема для большинства российских предприятий - проблема неэффективного управления персоналом, что не позволяет адекватно реагировать на происходящие изменения в стране.

1.4 Особенности управления персонала на предприятиях гостиничного бизнеса

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом [12, 89].

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целях компании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературе терминов «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами - это новый термин, которым должны оперировать большинство хороших менеджеров по персоналу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческими ресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному использованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что для того чтобы стать клиентно - ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучшение благосостояния персонала и его развития. Все это достигается не сразу, а требуется продолжительная работа.

В современном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными работниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами [45, 89].

К сожалению, в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком» [45, 126]. Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.