Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

29

Содержание

Введение

Глава 1. Научные основы системы управления персоналом

1.1 Сущность и основные концепции управления персоналом

1.2 Принципы развития системы управления персоналом

1.3 Обеспечение системы управления персоналом

Глава 2. Организационно-экономическая и управленческая характеристика предприятия

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Размеры и специализация

2.3 Производственный потенциал

2.4 Организационная структура предприятия и структура управления

2.5 Деловая оценка персонала

2.6 Обучение персонала

2.7 Мотивация персонала

Глава 3. Стратегическое развитие системы управления персоналом

3.1 Совершенствование планирования персонала

3.2 Направления и условия успешной адаптации персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Переход российской экономики на рыночные отношения в корне изменил политику предприятий нашей страны. На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Объектом данного исследования является персонал предприятия ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК».

Предметом исследования являются процессы и явления в системе управления персоналом предприятия.

Цель дипломной работы - анализ системы управления персоналом на предприятии и разработка предложений по совершенствованию управления персоналом на ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК».

Для достижения цели определены следующие задачи:

- дать характеристику исследуемого предприятия, его системы управления персоналом, показать основные результаты его финансово - хозяйственной деятельности;

- раскрыть теоретические аспекты управления персоналом;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом на исследуемом предприятии.

Основная часть дипломной работы состоит из трех глав. В них рассматриваются следующие вопросы:

1. Научные основы системы управления персоналом

2. Организационно - экономическая и управленческая характеристика предприятия: общие сведения о предприятии; размеры и специализация; производственный потенциал; организационная структура предприятия и структура управления; деловая оценка персонала

3. Содержание третьей главы раскрывает тему дипломной работы и содержит теоретический материал.

В заключении подводятся итоги и даются основные выводы и предложения по дипломной работе.

В работе использованы монографические, расчетно-конструктивные методы исследования и приемы графического отображения.

Информационными источниками явились отчетные документы предприятия, статистические сборники Росстата, Интернет, литературные источники, собеседования с работниками.



Глава 1 Научные основы системы управления персоналом

1.1 Сущность и основные концепции управления персоналом

Управление персоналом -- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых этот процесс реализуется, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Остановимся на формировании общих черт концепции управления персоналом для организаций, функционирующих в российских условиях, когда в связи с требованиями научно-технического прогресса и осуществлением экономических реформ роль персонала существенно возросла.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Она давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) -- главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков: умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние годы. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях -- стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации являлся отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создавались отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создавались службы социального исследования и обслуживания. Схема традиционной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1. [3]

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.



29

Рис. 1.1 Схема традиционной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации

Важнейшие среди них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, взаимоотношений с руководством; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения власти--подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок -- сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия -- понятия сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за ее пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных -- формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1.2).

29

Рис.1.2 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [8]

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Принципы развития системы управления персоналом

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал из действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

Принцип концентрации. Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Принцип специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Принцип параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функции, повышает оперативность управления персоналом.

Принцип адаптивности (гибкости). Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Принцип преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Принцип непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Принцип ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Принцип прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)



1.3 Обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов, документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Нормативно-методические документы системы управления персоналом

Группы нормативно-методических документов	Содержание документов	Примеры норм, нормативов и документов	Наименование документов
1	2	3	4
Нормативно-справочные документы	Включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления	1) первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение управленческих процедур 2) производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции) 3) нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном	Маршрутно-технологическая карта, операционно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур, оперограмма. Программа выпуска деталей Сменно-суточные задания Инструкция государственной налоговой службы РФ по применению закона РФ «о подоходном налоге с
		порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц)	физических лиц»
Документы организационного, организационно-распорыдительного и организационно-методичсеского характера	Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом	1) законодательные акты по вопросам труда и кадров 2) указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п. 3) руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов 4) приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация 5) приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда ит.п.	Гражданский кодекс РФ Кодекс законов о труде Закон «О занятости населения РФ» Указ Президента РФ « О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов» Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих» Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства» Инструкция министерства машиностроения об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных работах Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание
Документы технического, технико-экономического и экономического характера	Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов	Нормы планировки помещения и рабочих мест Стандарты качества, ТУ на продукцию Часовая тарифная ставка Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования Коэффициент доплаты за сверхурочные работы Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделении	Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ Бизнес-план Смета затрат на производство Отчет о численности работников организации Система стандартов по технике безопасности Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации Рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха на дорожном транспорте

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

- основные обязанности рабочих и служащих;

- основные обязанности администрации;

- рабочее время и его использование;

- поощрения за успехи в работе;

- ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела) - от имени администрации. Со стороны трудового коллектива создается рабочая группа из членов профсоюза и активных работников предприятия. На общем собрании принимается подготовленный коллективный договор и решаются вопросы подписания его от имени администрации и от трудового коллектива. Коллективный договор -- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом (работниками наемного труда) с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. [14]

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

- Положение по формированию кадрового резерва в организации;

- Положение по организации адаптации работников;

- Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

- Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

- Положение по оплате и стимулированию труда;

- Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) -- документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция -- документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места -- РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

В зарубежной и отечественной науке и практике управления персоналом уделяется большое внимание вопросам анализа и описания должности (рабочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом -- рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д.

Требования к должности (РМ) формулируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником. Порядок описания должности (РМ) и составления личностной спецификации показан на рис.1.3.

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

Шаг 4

Шаг 5

Шаг 6

Шаг 7

Шаг 8

Рис. 1.3 Стадии составления описания должности (рабочего места) и личностной сертификации

Анализ должности (РМ) -- это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности. [3]

Основными методами анализа должности (РМ), которые поодиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование.

Цель описания должности (РМ) -- фиксация данных о содержании работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы:

- наименование должности (РМ);

- кому подчиняется работник;

- за кого непосредственно отвечает работник;

- общая цель работы;

- основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6 -- 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

- условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

- рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее;

- показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом -- специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.

Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться (табл. 1.2).

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа на может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам. [3]

Таблица 1.2

Личностная сертификация

Должность	Требуемые качества
Перечень требований к работнику	Основные	Желаемые	противопоказания
Физический облик
Достижения (образование, квалификация опыт)
Интеллект (ум, смышленость)
Специальные способности
Интересы
Черты характера
Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия)

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. -- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования -- Трудовой кодекс РФ, постановления правительства РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.[14]

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы: (а) разработка проектов нормативных актов организации; (б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их; (в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею; (г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде; (д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений.

Глава 2. Организационно-экономическая и управленческая характеристика предприятия

2.1 Общие сведения о предприятии

Акционерное общество «Толмачевский завод железобетонных и металлических конструкций», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Уставный капитал общества составляет 10454 рублей. Он состоит из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из: 10454 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

ОАО «Толмачевский завод железобетонных и металлических конструкций» основан в 1900 году как акционерное общество «Санкт-Петербургский завод канализационных труб и огнеупорного кирпича». С истощением запасов глины завод в 1961 году был переконструирован в завод по производству железобетонных конструкций и с этого времени началось становление его как современного предприятия. За прошедший период завод превратился в одно из крупнейших предприятий стройиндустрии, специализирующееся на выпуске железобетонных и металлических конструкций повышенной сложности для транспортного строительства.

С 1993 года в результате приватизации завод вновь переименован в акционерное общество.

Высокое качество продукции подтверждено Международным знаком «Золотая звезда качества» в 1998 году и «Платиновая звезда качества» в 2000 году.

Одним из достижений завода является также тот факт, что он был и остается, несмотря на финансовые трудности, предприятие, которое осваивает выпуск новых видов изделий и совершенствует имеющиеся, внедряет новые технологии, а также является основным предприятием, где внедряются все новые проекты, разрабатываемые головными проектными институтами отрасли.

В настоящее время предприятие располагает производственными мощностями для выпуска 60 тысяч кубометров железобетона в год и 1500 тонн металлоконструкций. 85-89% от общего выпуска товарной продукции завод поставляет предприятиям Министерства путей сообщения и обеспечивает его потребности в опорах контактной сети и фундаментах к ним на 50%.

Около 2/3 объемов заводом выпускаются высококачественные железобетонные конструкции для электрификации железных дорог, городского транспорта, строительства линий электропередача, освещения, связи.

Предприятие является поселкообразующим и поэтому стоит отметить, что главной своей задачей и в тяжелые годы перестройки и сейчас считает бесперебойное снабжение, несмотря на несвоевременную оплату жилищно-коммунальными службами предоставляемых услуг (долг не гасился годами), большого жилого комплекса, детсадов, укол, магазинов, административных учреждений и др. теплом, горячей и холодной водой, где живут, учатся, посещают детсады и прочее, не только работники завода и их дети, но и просто жители. Для работников завода работают бытовые помещения с душевыми и сушилками, сауны, столовая и буфет, медпункт, где принимают врачи специалисты: терапевт, ЛОР, стоматолог, физиотерапевтический кабинет предоставляет практически все услуги.

С 01.01.2006 года по настоящее время открыт лицензированный учебный пункт, который ведет подготовку рабочих кадров по 73-м профессия. Таким образом решены две проблемы: занятость населения и недостаточность квалифицированных кадров на заводе, таких, например, как формовщики железобетонных конструкций, станочники по металлу и др.

Акционерное общество «Толмачевский завод железобетонных и металлических конструкций», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Уставный капитал общества составляет 10454 рублей. Он состоит из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами, в том числе из: 10454 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

2.2 Размеры и специализация

Размеры предприятия влияют на внедрение в производство современной техники и технологии, научной организации труда, повышение его производительности, а также на уровень себестоимости продукции.

Показателями, характеризующими размеры предприятия и его производственных подразделений, являются: стоимость валовой продукции, численность работников, стоимость основных производственных фондов.

Таблица 2.1

Размеры производства на предприятии

Показатели	2006г.	2007г.	2007 в % к 2006г.
1	2	3	4
Стоимость валовой продукции (по себестоимости	218737,3	348364,9	160
В том числе: железобетонных конструкций	186785,2	305015,8	163
товарный бетон	13671,0	17591,4	129
товарная арматура	226,6	241,0	106
металлоконструкций	8634,1	11835,7	137
пиломатериалы	3963,3	6520,9	164
хлебобулочные и кондитерские изделия	1909,9	2358,2	123
продажа пара сторонним организациям	3019,5	4363,9	144
реализация воды	53,4	5,6	10
прочие услуги	501,3	432,4	86
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	54738	57545	105
Среднесписочная численность работников, чел	391	417	105

Выводы: из таблицы 2.1 видно, что за исследуемый период стоимость валовой продукции повысилась на 60%, в том числе железобетонных конструкций в 1,6 раза, товарного бетона на 29%, товарной арматуры на 6%, металлоконструкций в 1,3 раза, пиломатериалы на 64%, хлебобулочные и кондитерские изделия увеличились на 23%, необходимо отметить процесс диверсификации производства на предприятии т.е. расширения производства хлебобулочных изделий, а производство пара сторонним организациям в 1,4 раза. Стоимость основных производственных фондов увеличилась на 5%. Среднесписочная численность работников увеличилась на 5%.

Показателем, отражающим специализацию предприятия, является структура стоимости товарной продукции, которая показана в таблице 2.2

Таблица 2.2

Состав и структура товарной продукции

Виды продукции	2006г.	2007г.
	тыс. руб	в % к итогу	тыс. руб	в % к итогу
1	2	3	4	5
Товарный бетон	17124,6	7,9	20682,5	5,4
Товарная арматура	290,5	0,1	328,0	0,1
Пиломатериалы	1524,1	0,7	1401,2	0,4
Хлебобулочные и кондитерские изделия	1928,7	0,9	2304,5	0,6
Продажа пара сторонним организациям	3563,8	1,7	4964,7	1,3
Реализация воды	42,7	0,01	5,1	0,001
услуги	508,7	0,2	560,2	0,1
Железобетонные конструкции - всего	186974,4	85,9	340231,9	89,5
В том числе: опоры	110797,9	50,9	206602,6	54,3
Фундаменты	61787,6	28,4	126417,1	33,2
Плиты	4380,2	2,0	1884,7	0,5
Балки подкрановые	1297,5	0,6	968,7	0,4
Кольца колодцев, ККС	2177,1	1,0	2078,5	0,5
Прочие: лотки, крышки	6534,1	3,0	2280,4	0,6
Металлоконструкции - всего	5613,7	2,6	9677,2	2,5
В том числе Закладные детали	296,3	0,2	562,1	0,1
Строительные м/к	5317,4	2,4	9115,1	2,4
Всего по заводу	217571,2	100,0	380155,3	100,0

Выводы: из таблицы 2.2 видно, что ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» имеет железобетонное производственное направление. Так в 2007г. основную долю в структуре товарной продукции составляет производство опор (54,3%) и фундаментов (33,2%)

Для оценки финансового состояния предприятия используют показатели финансовой устойчивости.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом или не устойчивом финансовом состоянии.

Таблица 2.3

Оценка финансовой устойчивости

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
1	2	3	4
1. Собственный капитал, тыс. руб.	48067	47255	71624
2. Внеоборотные активы, тыс. руб.	18541	17306	18706
3. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	30469	30227	53370
4. Оборотные активы, тыс. руб.	39753	55409	103461
5. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)	0,76	0,54	0,5
6. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)	0,63	0,63	0,74
7. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)	0,82	0,64	0,58



Выводы: данные таблицы 2.3. показывают, что 50 - 76% оборотных активов ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» финансируются за счет собственных источников (коэффициент обеспеченности оборотных активов в 2005г. - 0,76; в 2006г. - 0,54; в 2007г. - 0,5).

Коэффициент маневренности собственных средств характеризует степень мобильности (гибкость) использования собственных средств предприятия и определяется как частное от деления собственных оборотных средств на сумму собственных средств (собственного капитала).

Коэффициент маневренности собственных средств в 2005г. и 2006г. составил 0,63, т.е. 63% собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия; в 2007г. данный коэффициент составил 0,74%.

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 2.5 видно, что за 3 года коэффициент маневренности вырос на 0,11. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия.

Коэффициент автономии предприятия показывает долю собственников в общей сумме капитала, инвестированного в деятельность предприятия, т.е. характеризует его независимость от внешних источников финансирования. Данные таблицы 2.5 характеризуют достаточную независимость предприятия от внешних источников финансирования коэффициент автономии выше 0,5 (в 2005г - 0,82, 2006г - 0,64 и 2007г - 0,58).

2.3 Производственный потенциал

Уровень развития материально-технической базы ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» определяется главным образом степенью обеспеченности предприятия основными производственными фондами, рациональная организация которых дает возможность интенсивно развивать производство.

Размеры разных видов основных фондов, их структура, отраслевой состав, технический уровень и динамика, решающим образом определяют экономический потенциал, оказывают значительное влияние на развитие производства, дать экономическое обоснование направлениям капитальных вложений.

Таблица 2.4

Состав и структура основных производственных фондов

Виды основных фондов	2005г.	2006г.	2007г.	2007г. в % к 2005г.
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Здания	16461	30,1	16382	29,9	16382	28,5	99,5
Сооружения и передаточные устройства	19234	35,1	19234	35,1	19234	33,4	100
Машины и оборудование	15551	28,4	15703	28,8	17293	30,1	111,2
Транспортные средства	3041	5,6	3011	5,5	4232	7,3	139,2
Другие виды основных средств	444	0,8	408	0,7	404	0,7	91,0
Итого	54731	100,0	54738	100,0	57545	100,0	105,1

Выводы: данные представленные в таблице 2.4, показывают, что за анализируемый период стоимость основных производственных фондов увеличилась на 5,1% и составила 57545 тыс. руб. Стоимость зданий уменьшилась на 0,5%, а сооружений осталась на прежнем уровне. По всем остальным видам основных производственных фондов произошло увеличение. Так, в период с 2005г. по 2007г. стоимость транспортных средств возросла в 1,3 раза, машин и оборудования в 1,1 раз.

Анализируя структуру основных производственных фондов, можно сделать вывод, что в период с 2005 г. по 2007 г. наибольший удельный вес занимали задания и сооружения (65,2 - 61,9%). В 2007 г. в структуре основных производственных фондов доля машин и оборудования повысилась на 2%.