Об обеспеченности предприятия производственными фондами можно судить по наличию каждого их вида в натуральных показателях и по соответствию этого количества нормативному.

Фондовооруженность труда - отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к числу среднегодовых работников. Фондовооруженность способствует росту производительности труда.

Непосредственный результат применения и использования производственных фондов - выход продукции. Поэтому фондоотдача характеризуется отношением стоимости валовой продукции к среднегодовой стоимости производственных фондов. Повышение фондоотдачи означает рост производительности основных фондов, экономии общественного труда и затрат на единицу продукции. Фондоотдача увеличивается, если объем валовой продукции опережает рост стоимости основных производственных фондов.

Фондоемкость продукции является обратным показателем фондоотдачи - это отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к стоимости валовой продукции. С помощью этого показателя можно рассчитать стоимость отдельных видов основных фондов, приходящихся на единицу валовой продукции.

Уровень рентабельности фондов (фондорентабельность) - это процентное отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов.

Эффективность использования основных производственных фондов представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Эффективность использования основных производственных фондов

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	2007г. в % к 2005г.
Фондовооруженность, тыс. руб.	137,5	139,1	138,9	101
Фондоотдача	4,0	4,4	7,2	180
Фондоемкость	0,2	0,2	0,1	50
Фондорентабельность, %	4	4	7	175

Выводы: из таблицы 2.5 видно, что фондовооруженность увеличилась на 1%, что связано с увеличением стоимости самих основных производственных фондов. Фондоотдача увеличилась на 80%, а фондоемкость сократилась на 50%. Фондорентабельность повысилась на 75%.

При анализе качественных изменений основных производственных фондов необходимо изучить их движение, используя такие показатели, как коэффициенты выбытия, обновления и прироста.

Под коэффициентом выбытия основных средств понимают отношение стоимости выбывших за год основных фондов к наличию их на конец года.

Коэффициент обновления фондов, характеризующий скорость воспроизводства основных средств, - это отношение стоимости основных фондов, поступивших за год, к наличию из на конец года. На протяжении анализируемого периода он увеличился с 0,03 до 0,049 (табл. 2.6)

Таблица 2.6

Показатели состояния и движения основных производственных фондов

Показатели	2005г	2006г	2007г
Основные производственные фонды на начало года, тыс. руб.	53662	54731	54738
Выбыло средств, тыс.руб.	590	145	55
Поступило средств, тыс.руб.	1659	152	2862
Основные производственные фонды на конец года, тыс.руб.	54731	54738	57545
Износ на начало года, тыс.руб.	34873	36207	37489
Износ на конец года, тыс.руб.	36207	37489	38856
Коэффициенты: выбытия	0,011	0,002	0,001
Обновления	0,030	0,002	0,049
Замены	0,35	0,95	0,02
прирост	0,02	0,0001	0,05

Выводы: из таблицы 2.6 видно, что коэффициент выбытия за анализируемый период уменьшился с 0,011 до 0,001. наибольший коэффициент прироста за анализируемый период был в 2007году и составил 0,05, а самый низкий в 2006году - 0,0001.

Обеспеченность предприятия рабочей силой и правильное ее использование во многом предопределяют результаты производственной деятельности предприятия. От количества работающих и рационального использования их труда зависит своевременное выполнение работ, что положительно влияет на повышение уровня производительности труда и рентабельности производства.

Таблица 2.7

Среднесписочная численность работников

Категории работников	2005г.	2006г.	2007г.	2007г. в % к 2003г.
Всего по предприятию	396	391	417	105
Работники, занятые в производстве	325	328	353	108
Служащие	71	63	64	90
из них: руководители	17	18	19	111
специалисты	54	45	45	83

Выводы: из таблицы 2.7 видно, что за период с 2005г. по 2007г. численность работников на предприятии ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» увеличилась на 5%, в том числе работников занятых на производстве - на 8%, руководителей на 11%. В то же время среднесписочная численность специалистов сократилась на 17%.

Также необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр) определяется по формуле:

К_пр = КП_п/ЧП_ср Ч 100%, (1)

где КП_п - количество принятого на работу персонала, чел;

ЧП_ср - среднесписочная численность персонала, чел.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается по следующей формуле:

К_в = ЧП_ув/ЧП_ср Ч 100% , (2)

где ЧП_ув - количество уволившихся работников, чел.

3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.

Текучесть рабочей силы - часть движения трудовых ресурсов, слагающаяся из индивидуальных неорганизованных перемещений работников между предприятиями.

Для характеристики степени охвата работников неорганизованной формой движения используют коэффициент текучести.

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

Ктекучести = Чув/Чср (3),

где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины;

Чср - среднесписочная численность.

Основными причинами текучести кадров являются:

- несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

- неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

- неблагоприятные условия и режим труда;

- неудовлетворенность профессией и т.д.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

К_пс = ЧП_г/ЧП_ср Ч 100%, (4)

где ЧП_г - количество работников проработавших весь год, чел.

Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу.

Таблица 2.8

Показатели движения кадров

Показатели	2005	2006	2007
1	2	3	4
Среднесписочная численность работников - всего, чел.	396	391	417
Принято на работу, чел.	125	180	210
Выбыло - всего, чел.	138	146	214
В том числе: по собственному желанию	79	71	105
на пенсию	15	11	13
Коэффициент оборота по приёму персонала	31,5	46	50
Коэффициент оборота по выбытию	34,8	37,3	51,3
Коэффициент текучести	0,19	0,18	0,2
Коэффициент постоянства состава персонала	95,7	105,6	98

Выводы: данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что за анализируемый период число выбывших работников в 1,1 раза превышало число принятых. Исключением составляет 2006 год, когда принятых работников было на 34 человека больше, чем выбывших. Коэффициент текучести к 2007 году увеличился на 0,02, коэффициент постоянства кадров повысился на 2,3 что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

Одним из показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов, является уровень производительности труда. Он измеряется производством валовой продукции на одного среднегодового работника, затратами труда на единицу продукции, количеством произведенной продукции на один человеко-час, одного работника.

Показатели производительности труда приведены в таблице 2.9

Таблица 2.9

Производительность труда

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.	2007г. в % к 2005г.
1	2	3	4	5
Отработано за год тыс. чел.-час	665	656	700	105
Произведено валовой продукции на 1 работника, тыс. руб.	556	614	973	175

Выводы: из таблицы 2.9 видно, что в период с 2005г. по 2007г. производство валовой продукции на 1 работника возросло в 1,75 раза, что обусловлено увеличением стоимости валовой продукции на 84,4%.

2.4 Организационная структура предприятия и структура управления

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

- организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

- оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

- наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности.

Организационная структура ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного и хозяйственного назначения. В отдел производства и охраны труда входит цех железобетонных конструкций, металлоконструкций, токарный участок, текущий ремонт и лаборатория. Отдел снабжения объединен с отделом сбыта. Кроме того, в организационной структуре выделены отдел механизации, энергетическая служба.

Организационная структура ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями и представлена на рисунке 2.1.

Переход к вопросу о структуре управления, что организационная структура управления включает схему подчинения и взаимосвязи должностных лиц, их обязанности, права и ответственность, положения о структурных подразделениях. Она во многом зависит от производственной и организационной структуры, т.е. от специализации и состава подразделений. Структура управления закрепляется в схеме управления, учредительном договоре, уставе, положениях о структурных подразделениях, штатном расписании и в должностных инструкциях. Структура управления представлении на рисунке 2.2 «Структура управления в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК».

Во главе ОАО «Толмачевкикого завода ЖБ и МК» стоит общее собрание акционеров в компетенцию которого входит: внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции; реорганизация и ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение из полномочий; определение количества, номинальной стоимости акций; увеличение уставного капитала общества и др.

В промежутке между общими собраниями акционеров общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Рис.2.1 Организационная структура «Толмачевкого завода ЖБ и МК» (факт)

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности;



Рис. 2.2 Структура управления в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» (факт)



- созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

- утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

- определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

- использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет директоров общества избирается годовым общим собранием акционеров.

Управление деятельностью осуществляет генеральный директор. Он является руководителем Общества, избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор:

- осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

- является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

- обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

- издает приказы, дает указания;

- утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия входят цеха основного производства, участки вспомогательного производства, отделы.

Руководство цехами и отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на заводе отвечает главный инженер, в обязанности которого входит:

- повседневное руководство всеми техническими службами предприятия.

- руководство работой технического совета предприятия

- систематическое совершенствование техники и технологии производства. Руководство деятельностью отделов главного механика и главного энергетика по обеспечению бесперебойной работы оборудования.

-обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

- обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, соблюдения режима экономии материальных ресурсов и получения высоких технико-экономических показателей в работе предприятия.

- организация и координация работ всех служб по разработке плана организационного и технического развития предприятия.

- организация и разработка совместно с главным экономистом мероприятий по созданию и улучшению нормативной базы планирования работы предприятия и нормирования труда, расхода сырья и материалов, оборотных средств и товарно-материальных ценностей.

- разработка совместно с главным экономистом мероприятий по снижению трудоемкости изделий за счет внедрения прогрессивных технологических процессов и режимов работы оборудования.

Что же касается начальника отдела кадров, то можно выделить следующие выполняемые им функции:

- разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с изменением внешней и внутренней среды предприятия.

- анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия, создания соответствующих условий для творческой деятельности, повышения образовательного и квалификационного уровня.

- организация работы по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществление контроля за его обновлением и пополнением.

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рада справок работникам предприятия.

- учет личного состава предприятия.

- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документацией по кадрам.

- ведение учета стажа работников предприятия.

Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.

- подготовка совместно с комитетом профсоюза документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

- контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами.

- изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению.

Работу в области управления финансами осуществляет главный экономист, на него возложены следующие должностные обязанности:

- организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с прямыми заказами потребителей продукции (работ, услуг)

- участие в разработке стратегии предприятия

- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия

- контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.

- составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия.

- организация статистической отчетности предприятия.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среде ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК».

2.5 Деловая оценка персонала

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

В настоящее время на предприятии работает 417 человек.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- производственный персонал;

- управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Структура и численность персона ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» представлена в таблице 2.10

Таблица 2.10

Анализ численности и структуры персонала

Показатели	2005	2006	2007	изменение
	Абс.	Уд.вес	Абс.	Уд.вес	Абс	Уд.вес
Численность, чел., всего В том числе: - рабочие -служащие из них руководители специалисты	396 325 71 17 54	100 82,1 17,9 4,3 13,6	391 328 63 18 45	100 83,8 16,2 4,7 11,5	417 353 64 19 45	100 84,6 15,4 4,6 10,8	+21 +28 -7 2 -9

Основываясь на данных таблицы 2.10 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2005 годом в 2007 году произошло увеличение численности персонала на 21 чел. За этот период произошло увеличение численности рабочих на 28 человек и руководителей на 2 человека, а численность специалистов уменьшилась на 9 человек.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющихся резервов на предприятии, бирже труда и других источников. Подбор персонала включает следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резервов кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются:

- модели рабочих мест;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура производства;

- штатное расписание предприятия;

- положения о подразделениях;

- должностные инструкции;

- положения об уплате труда.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала, лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Нормирование численности работающих являются ключевым, опорным звеном всей системы управления персоналом. Грамотное, научно-обоснованное решение возникающих здесь проблем позволяет не только рассчитать потребную численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной степени определяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности понадобятся при определении сроков определения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчета численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе.

Сведения о стаже и возрасте представлены в таблицах 2.13 и 2.14.

Общая численность руководителей и специалистов в 2007 году в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» составляла 64 человека, из них 19 руководителей и 45 специалистов. Среди руководителей 42,1% мужчин и 57,9% женщин. А среди специалистов 60% мужчин и 40% женщин (табл. 2.11)



Таблица 2.11

Численность руководителей и специалистов по половому признаку

	Руководители, чел.	Уд. вес, %	Специалисты, чел.	Уд. вес, %
Мужчины	8	42,1	27	60,0
Женщины	11	57,9	18	40,0
Всего	19	100,0	45	100,0

Средний возраст работников составляет 35 года. Следует отметить, что за последнее время на ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» происходит увеличение численности работников среднего возраста. При этом сокращается численность работников в возрасте менее 25 лет и возрастает численность работников в возрасте от 35 до 55 лет. Это показывает, что замена молодыми кадрами недостаточна.

Возрастная структура персонала представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Возрастная структура персонала

Возраст	Руководители	Специалисты	Всего	%
Менее 25 лет	1	3	4	6
От 25 -35 лет	4	8	12	18,4
От 35-55 лет	11	26	37	58,8
Более 55 лет	3	8	11	16,8
Всего	19	45	64	100

На ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.

Специалисты с высшим образованием составляют в 9,5% и за 3 года их количество практически не изменилось, со средне - техническим образованием в среднем - 55,5 %, рабочие со средним образованием составляют в среднем 35% Структура работников ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» по уровню образования представлена в таблице 2.13.



Таблица 2.13

Структура персонала по уровню образования

Образование	Руководители	Специалисты	Всего чел, %
	Всего	муж	жен	Всего	муж	жен
Высшее	6	2	4	-	-	-	6 9,5%
Техническое	13	6	7	23	13	10	36, 55,5%
Среднее	-	-	-	22	14	8	22, 35%
Итого	19	8	11	45	27	18	64, 100%

Профессиональный отбор основывается на праве граждан на труд, праве выбора профессии и на праве организации в подборе требуемого персонала. Профессиональный отбор персонала - это определение степени пригодности человека к данной конкретной профессии. Пригодность к профессии устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств, уровня образования, специальных знаний, навыков и умений. Для организации профподбора и профотбора персонала требуется описание работ по профессии, специальности или должности, их конкретизация относительно рабочих мест. Для этого используется тарифно-квалификационные справочники, положения об организации, должностные инструкции. Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов персонала и включает следующие этапы:

- создание кадровой политики;

- формирование требований к рабочим местам;

- объявление о конкурсе;

- медицинское обследование здоровья;

- оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

- анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

- комплексная оценка кандидатов;

- заключение кадровой комиссии;

- утверждение в должности, заключение контракта;

- оформление и сдача в отдел кадров документов кандидата.

Перечень документов для приема и оформления на работу в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК»:

1. Листок по учету кадров.

2. Заявление о приеме на работу.

3. Трудовая книжка.

4. Рекомендательное письмо (характеристика).

5. Копия документов об образовании.

6. Фотографии.

После продолжительного решения о приеме на работу руководителем предприятия в отдел кадров оформляются остальные документы:

1. Приказ о приеме на работу.

2. Контракт сотрудника.

3. Должностная инструкция.

4. Договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц)

5. Акт приемк-передачи рабочего места (материальных ценностей).

С работниками ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» трудовой договор заключается на неопределенный срок.

Трудовой договор заключается в письменной форме с указанием должности, места работы, даты возникновения трудовых правоотношений.

Работники предприятия пользуются всеми правами, касающимися режима рабочего времени и отдыха, отпусков, социального страхования. Работники пользуются пособиями и льготами по обязательному социальному страхованию.

Когда организации необходимо принять новых работников имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний ( из людей до того никак не связанных с предприятием).

Занятие вакантных постов работниками этого же предприятия имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидатуры могут быть более преданными целями компании. Внутренний кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний».

Следующими источниками могут быть:

- прежние сотрудники;

- случайные претенденты;

- школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы;

- рекомендации клиентов и поставщиков;

- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

- рекламные объявления.

Вербовка - важное дело, потому что чем больше кандидатов, тем лучше, но вместе с тем и труднее проводить собеседование и делать выбор. Если на 2 вакансии претендует 2 человека, то здесь не такой уж большой выбор, но если претендентов 10 и более, то модно проводить различные собеседования и проверки для выбора самого лучшего.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнить.

Существует несколько основных типов собеседования:

- неструктурированное (беседа может идти в любом направлении);

- структурированное (заранее установленная последовательность вопросов);

- ситуационное (ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора);

- серийное или последовательное (каждый из интервьюеров дает претенденту большую оценку);

- групповое;

- стрессовое (кандидат выводится из равновесия с помощью ряда ответственных вопросов).

В ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» применяется неструктурированное собеседование, т.к. руководитель может лично познакомиться с претендентом. Но существуют и другие методы при отборе персонала:

1. Тестирование.

2. Рабочие задания.

3. Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой. Обучение кандидата ряду функций. После обучения оценивается способность выполнять задачи.

4. Исследование биографии и проверка рекомендаций. Это недорогой и простой способ получения фактической информации о кандидате.

2.6 Обучение персонала

Обучающая деятельность ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» представлена достаточно разнообразными ее видами (рис. 2.3) [2]

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, т.к. ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требуют больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется непосредственно на производстве.

Подготовка новых рабочих в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» осуществляется по индивидуальной и групповой формам обучения. Сроки такого обучения 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии. При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту, либо включается в состав бригады.

Переподготовка рабочих производится за счет средств, относимых на себестоимость продукции.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Рис. 2.3 Классификация обучающей функции

2.7 Мотивация персонала

Мотивация - это процесс побуждения человека к действию для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и оборотной связи с деятельностью человека.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии, компенсации, путевки и т.д.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, правительственные награды и т.д.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению. Поставленных целей без прямого внешнего воздействия.

Для молодых работников (до 30 лет) важным являются перспективность квалификации, престижность профессии в обществе, возможность новых знакомств, современность рабочего места, а также совершенство используемой техники и технологии трудового процесса.

С возрастом работник придает все большее значение санитарно-гигиеническим условиям труда, физическим параметрам комфорта (тепло, светло, удобно). Более спокойной становится оценка взаимоотношений с администрацией, работник становится более склонным к нахождению позитивного решения, возможного для работы, чем к отстаиванию только собственных взглядов.

Мотивы труда мужчин и женщин имеют некоторые различия, которые полезно для успеха труда учитывать. Например, для мужчин более важны факторы, связанные с содержанием труда. Женщины более чувствительны к условиям труда, к взаимопониманию в коллективе, отношению со стороны руководства.

Работники ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» пользуются всеми правами, касающимися режима рабочего времени и отдыха, отпусков, социального страхования и обеспечения. Которые обусловлены учредительными документами и законодательством.

Работники и служащие предприятия пользуются ежегодным отпуском. Ежегодные отпуск не может быть менее 28 календарных дней.

В ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» премия начисляется на повременный, сдельный заработок, доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, высокое профессиональное мастерство, классность, руководство бригадой, работу в ночь.

Размер премии по заводу определяется ежемесячно, базовый размер - 100%, он может меняться в зависимости от результатов работы завода за месяц и в сторону понижения, и в сторону повышения.

Рабочие, занятые на формовании изделий, премируются за качественное изготовление и сдачу продукции и при условии выполнения месячного плана выпуска продукции бригадой по объему и номенклатуре. За выпуск бракованной, некондиционной продукции рабочие, занятые на формовании изделий, депремируются.

Формовщикам бетона 2 разряда премия выплачивается в размере 90% от начисленной остальным членам бригады.

Рабочим, переведенным в случае простоя из-за отсутствия материалов, электроэнергии, поломок оборудования на другую работу (подготовка своего либо другого участка к изготовлению новых изделий, формование пустых форм, участие в ремонте вместе с ремонтными группами) премия начисляется в размере до 50% по ходатайству мастера, начальника цеха.

Размер премии увеличивается бригаде:

- отработавшей месяц без брака до 30%;

- перевыполнившей месячное задание: за каждый процент перевыполнения - на один процент, но не более 30%, при этом причины невыполнения не учитываются и процент перевыполнения не корректируется.

Премии утверждаются генеральным директором, проверяются в экономическом отделе по представлению начальника цеха.

Работники имеют льготы в пользовании столовой, пользованием санаторием, предоставление мест в детских дошкольных учреждениях.

Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива) т.е. это выгодно и для работников, и для администрации.

Общий заработок штатного служащего складывается из должностного оклада, вознаграждения за конечный результат деятельности и премии по итогам работы за квартал (год).



Глава 3. Стратегическое развитие системы управления персоналом

3.1 Совершенствование планирования персонала

Принципы кадровой политики реализуются в системе работы с кадрами, которая постоянно совершенствуется и развивается. Классическая теория управления персонала оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, то есть человеческий фактор.

В теории управления методы побуждения работников к труду называют также методами мотивации. Руководитель, знающий реальные мотивы действий своих сотрудников, будет реже испытывать неудачи и совершит меньше ошибок.

Методы управления являются неотъемлемой частью процесса управления и оказывают на него активное влияние. Следует иметь в виду, что методы управления выражают законченный акт воздействия на управляемую систему (объект управления). Их следует отличать от методов решения управленческих вопросов, которые характеризуют процесс управления и которые можно назвать методами работы руководителя, совершенствующего свое искусство управления.

Большинство людей стремиться осуществлять свою деятельность в условиях ее хорошей организации, которую можно поддерживать определенными методами, поэтому по направленности и содержанию воздействия различают три группы методов управления: экономические, административные, социально-психологические.

Независимо от направленности и содержания всякий метод управления при его реализации проявляется в определенной организационной форме: в виде совета, решения, приказа, распоряжения, указания и т.д. используя различные методы управления, надо всегда подразумевать то, что все три группы методов управления органически взаимосвязаны. Нельзя какой-то из методов противопоставить другому.

Основу экономических методов управления составляет познание и широкое использование объективных экономических законов. Действие экономических законов находит свое отражение в различных формах средств воздействия, которые образуют целую систему экономических рычагов: планирование, материальное стимулирование, хозрасчет и связанные с ним категории - себестоимость, прибыль, чистый и валовой доход, рентабельность, кредит и финансирование, цена и другие, косвенно влияют непосредственно на работников.

По сравнению с экономическими, административные методы более оперативны с точки зрения воздействия на исполнителей, а следовательно и на весь производственный процесс. Административные методы предполагают обязательное выполнение решений руководящих органов. Так как их невыполнение может привести не только к дисциплинарной, но и к материальной ответственности. Значение административных методов особенно велико в оперативном управлении производством. Без них не могут в полной мере быть реализованы экономические и другие методы.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими процессами, протекающие в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед коллективом целях.

Чтобы умело пользоваться этими методами управления, руководителю необходимо хорошо знать технологию, технику, экономику, организацию производства, теорию управления, право.

Чтобы более усовершенствовать управление персоналом в ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» необходимо усовершенствовать кадровую политику предприятия, для обеспечения своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Для ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» рекомендуем следующие пути совершенствования управления персоналом:

1. Организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обуславливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов, необходимого для реализации стратегии организации на данном этапе.

2. Выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияние на персонал организации.

3. Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса.

4. Достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимания социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом.

5. Формирование единой организационной культуры предприятия, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач как в масштабах ее отдельных структурных подразделений.

6. Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

7. Согласовать состояние трудовой составляющей предприятия с ее целью, функциями отдельных подразделений и плановыми задачами путем точного определения количества и качества (квалификации) работников.

8. Придавать решению вопросов кадрового обеспечения предприятия планомерный и целенаправленный характер.

9. Создавать основы эффективной системы мотивации персонала, обеспечивая сочетание различных методов мотивации.

10. Чтобы перейти на более высокий уровень организации работы с персоналом, предлагается реорганизовать отдел кадров в службу управления персоналом и помимо должности начальника отдела кадров ввести должность менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу в отличие он начальника отдела кадров будет заниматься выработкой управленческих решений и технологии из реализации в отношении подбора, расстановки кадров, служебных помещений, аттестации, оценки персонала, прогнозирования последствий этих решений, диагностики социальных ситуаций, социально-психологического климата в коллективе, стимулирования и мотивации эффективной работы, подготовки и переподготовки кадров, разработки социально-экономических программ по формированию и стабилизации коллектива, изучения профессиональных, деловых и личных качеств работников и обеспечения их профессионального роста, адаптации новых работников на предприятии.

Менеджер по персоналу помимо общих вопросов отдела кадров, законодательства и нормативно-правовых актов должен будет знать основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса, конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг, порядок ценообразования и налогообложения, основы маркетинга, современные концепции управления персоналом, основы трудовой мотивации и системы оценки персонала, порядки разработки трудовых договоров, методы и организацию менеджмента, основы технологии производства и перспективы развития предприятия, основы общей и социальной психологии труда, основы производственной педагогики, этику делового общения, передовой и зарубежный опыт в области управления персоналом, методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций, связи и вычислительной техники.

Управление внедрением разработанных мероприятий зависит от объема выделенных денежных средств, необходимости обучения кадров для работы в новых условиях, обеспечения нормальных взаимоотношений между работниками управления, принятых методов оценки эффективности управления и других факторов.

Руководителям ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» необходимо уделять внимание повышению квалификации руководящего, инженерно-технического и производственного персонала. На обучение кадров ежемесячно расходовать часть денежных средств, включаемых в себестоимость.

3.2 Направления и условия успешной адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом.

Для новых работников можно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни; пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположения кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.



Заключение

Анализ основных показателей ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» позволяет сделать вывод, что предприятие располагает всеми необходимыми ресурсами для производства продукции.

В структуре товарной продукции на долю железобетонных конструкций приходится 89,5%, металлоконструкций 2,5% . В структуре продукции железобетонных конструкций наибольший удельный вес имеют опоры 54,3%.

Валовая продукция предприятия в период с 2005г. по 2006г. увеличилась на 60% и составила 348364,9 тыс. руб.

За анализируемый период увеличилось производство по всем показателям: железобетонных конструкции на 63%, металлоконструкции на 37%, производство пиломатериалов увеличилось на 64%. Осуществляется диверсификация производства. 50 - 76% оборотных активов ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» финансируются за счет собственных источников (коэффициент обеспеченности оборотных активов в 2005г. - 0,76; в 2006г. - 0,54; в 2007г. - 0,5).

Коэффициент маневренности собственных средств в 2005г. и 2006г. составил 0,63, т.е. 63% собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия; в 2007г. данный коэффициент составил 0,74%.

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно.

Фондовооруженность увеличилась на 1%, что связано с увеличением стоимости самих основных производственных фондов. Фондоотдача увеличилась на 80%, а фондоемкость сократилась на 50%. Фондорентабельность повысилась на 75%.

За анализируемый период число выбывших работников в 1,1 раза превышало число принятых. Исключением составляет 2006 год, когда принятых работников было на 34 человека больше, чем выбывших. Коэффициент текучести к 2007 году увеличился на 0,02, коэффициент постоянства кадров повысился на 2,3 что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

В период с 2005г. по 2007г. производство валовой продукции на 1 работника возросло в 1,75 раза, что обусловлено увеличением стоимости валовой продукции на 84,4%.

Обеспеченность предприятия рабочей силой и правильное ее использование во многом предопределяют результаты производственной деятельности предприятия. От количества работающих и рационального использования их труда зависит своевременное выполнение работы, что в конечном счете, положительно влияет на повышение уровня производительности. С 2005 по 2007гг. численность работников увеличилась на 5%; в том числе работников занятых в производстве на 8%, а руководителей на 11%. В тоже время численность специалистов сократилась на 17%.

Работники предприятия пользуются всеми правами, касающимися режима рабочего времени и отдыха, отпусков, социального страхования. Премирование коллективов бригад и отдельных работников производстия только лишь за повышение производительности без учета качества производимой продукции. Качественным показателям не уделяется должного внимания.

Предприятие в достаточной степени обеспечено специалистами, но большинство из них находится в предпенсионном и пенсионном возрасте. Поэтому руководству организации необходимо продумать комплекс мероприятий по подготовке резерва аппарата управления. Следует привлекать более молодые кадры.

Руководителям ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК» необходимо уделять внимание повышению квалификации руководящего и производственного персонала. На обучение (подготовку) кадров ежемесячно расходовать часть денежных средств, включаемых в себестоимость.

Для новых работников предлагаем организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Это позволит создать здоровый социально-психологический микроклимат в рабочих коллективах, обеспечит рост производительности труда.



Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2002г. - №1

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа, изд-е 4 пераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2005.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - м.: ИНФРА-М, 2002.

4. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2002г.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., - М.:ИНФРА-М,2007

6. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд - 2003г.- №10

7. Любушин Н.П., В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999.

9. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело 2002г.

10. Постоялов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Мастерство, 2007.

11. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс, 1999г.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2008.

13. Серебровский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007г.

14. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001г. №197 ФЗ.

15. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

16. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.:ИНФРА -М, 2006.