Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника. [45, 165]

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения.

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Первый из них - это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктов на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои знания и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собеседования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров является процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду, и превратила бы введение в ключевой фактор в долгосрочном сохранении персонала. Эта программа с продолжительностью в несколько месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстановке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здоровые рабочие отношения с другими сотрудниками организации. Разные компании здесь также применяют разные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компании. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об истории компании, о департаменте по управлению персоналом, о дисциплинарных правилах, о методах подготовки и обучения, о методах поддержания трудоспособности и гигиене, об оказании первой помощи при несчастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

- определение характера организации;

- выявление причин ухода с работы;

- опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

- разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

- разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

- усваивание групп качества;

- разработка схем разделения прибыли;

- создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

- сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда. [19, 88]

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помощью сотрудниками с целью ознакомления их с философией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных технологий от департаментов управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприятия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семейного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации этого мероприятия (на уровне корпорации, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя. [45, 198]

Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждения с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на повышение по служебной лестнице, или, наконец, увольняется с занимаемой должности.

Способ оценки эффективности управления персоналом может находиться между более простым методом определения финансовых издержек функции персонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень сложно оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, однако существует ряд количественных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ГОСТИНИЧНЫЙ КОМПЛЕКС «ВЛАДИВОСТОК»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»» создано путем приватизации муниципального предприятия «Гостиница Владивосток». Общество зарегистрировано решением №810 администрации г. Владивостока от 20.06.1996 г.

ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»» расположено по адресу: 690090, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Набережная, д.10.

ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» является коммерческой организацией и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Целью деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» является получение прибыли.

ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» осуществляет следующие направления деятельности:

- организация и ведение гостиничного хозяйства;

- оказание сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

- оказание туристических услуг, прокат туристического снаряжения, бытовой техники и автомобилей;

- организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и иных туристических и деловых поездок, как в России, так и за ее пределами, в том числе в иностранные государства, с участием российских и иностранных граждан;

- организация работы кафе, ресторанов, баров, столовых;

- оказание услуг медицинского назначения;

- оказание косметологических услуг;

- организация автостоянок;

- экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Гостиница «Владивосток» располагает 350 номерами. Из них имеется 2 студии, 11 номеров класса «люкс» (по одному на каждом этаже).

Имеется комната бытового обслуживания, прачечная, медицинский кабинет. В гостинице расположены сувенирный магазин, казино, сауна, ресторан, 3 конференц-зала, бизнес-центр.

Организационная структура ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» представлена в Приложении А.

Возглавляет предприятие директор. В его функцию входит выработка целей и задач предприятия, представление предприятия перед государственной налоговой инспекцией, обслуживающим банком, органами государственного страхования, городской администрацией, а также перед всеми контрагентами предприятия. Директору подчиняются начальники отделов предприятия. Таким образом, организационная структура гостиницы «Владивосток» построена по функциональному признаку.

Служба приема и размещения является своего рода спинным мозгом всей системы управления гостиницы. Именно от этой службы зависит то первое впечатление, которое гость получает от отеля. Основными ее задачами являются: регистрация гостей и распределение номеров, ведение реестра состояния номеров; хранение ключей; оформление выездов; ведение счета гостей; предоставление гостям различной информации. В непосредственные обязанности службы входит передача информации в различные подразделения гостиницы о потребностях клиентов.

Поэтажная служба отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием клиентов, а также бытовые услуги туристам.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые на предприятии хозяйственные операции.

Служба технического ремонта создает условия для функционирования предприятия посредством ремонта и благоустройства гостиницы.

Служба безопасности работает в трех направлениях:

- охрана гостей и их имущества;

- охрана служащих;

- охрана имущества компании.

Каждый начальник отвечает непосредственно за работу своего подразделения. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенции. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечает только за определённый участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создаёт возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная по функциональному принципу структура управления способствует психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачи первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Для более полной технико-экономической характеристики ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« необходимо провести анализ основных показателей деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей является очень важным моментом в оценке хозяйственной деятельности любого предприятия, так как он показывает направление развития предприятия, а, следовательно, выявить положительные стороны и недостатки в работе предприятия и принять меры по их устранению.

В таблице 2.1 представлены основные технико-экономические показатели ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« за период с 2007 года по 2009 год.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»», 2007-2009 гг.

№	Наименование показателей	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темпы прироста в 2009 г.
					к 2007 г.	к 2008 г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Объем производства услуг, тыс. руб.	325610	526930	769463	236,31	146,03
2	Численность персонала, чел.	141	165	192	136,17	116,36
3	Производительность труда, тыс. руб. на чел. (стр.1/стр.2)	2309	3194	4008	173,58	125,49
4	Среднемесячная зарплата, руб.	9150	9300	11500	101,6	123,6
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	15481,8	18414	26496	118,9	143,9
6	Стоимость ОФ, тыс. руб.	17500	22905	24802	141,73	108,28
7	Фондоотдача, руб. (стр.1/стр.6)	19	23	31	166,74	134,86
8	Себестоимость услуг, тыс. руб.	319785	513735	763316	238,70	148,58
9	Затраты на 1 руб. (стр.8/стр.1)	0,98	0,97	0,99	101,01	101,75
10	Валовая прибыль (стр.1-стр.8)	5825	13195	6147	105,53	46,59
11	Рентабельность (стр.10/стр.1), %	1,79	2,50	0,80	44,66	31,90

Согласно данным таблицы 2.1 объем выручки от реализации услуг за анализируемый период возрос на 136,31% в сравнении с 2007 г.

Затраты на производство услуг возросли на 138,70%. Превышение темпов роста затрат над темпами роста выручки от реализации услуг привели к снижению темпов прироста валовой прибыли (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Динамика выручки от реализации услуг, себестоимости и валовой прибыли ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»», 2007-2009 гг.

Основной причиной роста затрат стал рост цен на сырье. Этот факт отрицательно сказался на предельных издержках (затраты на 1 руб.), которые увеличились на 1-2 коп за три года.

Рост валовой прибыли ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» за 2007-2008 гг. достиг 7370 тыс. руб., однако по итогам 2008-2009 гг. прибыль снизилась на 7048 тыс. руб.

Несмотря на снижение прибыльности, на предприятии отмечается повышение эффективности использования ресурсов. Так, повысилась эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», о чем свидетельствует рост производительности труда на 74%.

За анализируемый период выросла фондоотдача на 66,74%, что подтверждает эффективность использования основных фондов. Таким образом, рост основных средств на 41,78% обеспечил рост фондоотдачи на 66,74% (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Динамика фондоотдачи ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2007-2009 гг.

Однако, в целом эффективность деятельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» за 2007-2009 гг. снизилась, о чем свидетельствует снижение рентабельности с 1,79% до 0,8% (рисунок 2.3).

В такой ситуации руководству предприятия необходимо принимать программу развития и вырабатывать стратегию развития предприятия на среднесрочную перспективу.

Общая модель деятельности организации имеет следующий вид (таблица 2.2).

Таким образом, ОАО «Гостинца «Владивосток»» нестабильно развивающееся предприятие. Деятельность предприятия строиться на основе миссии предприятия, в основу которой положен потребитель и его потребности.

Рисунок 2.3. Динамика рентабельности ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2007-2009 гг.

Таблица 2.2

Модель деятельности предприятия

1. Философия фирмы	Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Кадры и рабочие остаются.
2. Цели фирмы	Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.
3. Организационная структура управления	Состоит из отделов, участков, бригад, которые в целом подчиняются генеральному директору.
4. Наем и кадровая политика	Наем работников на рынке труда. При найме проверяется соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
5. Организация производства и труда	Основное внимание уделяется производственным работам. Ставки зарплаты определяются в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации, а так же в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников	При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются один раз в квартал размере половины месячного оклада. Выплаты и льготы из социальных фондов: медицинское страхование, отчисления в пенсионные фонды, организация коллективного отдыха и пр.
7. Внутрифирменное планирование	Процесс планирования централизован. Планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт, которые могут корректироваться в течение года
8. Финансовая политика	Прибыль направляется на сокращение материальных затрат, внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Также присутствует широкое привлечение заемных средств и самофинансирование фирмы.

2.2 Система управления персоналом в гостиничном комплексе «Владивосток»

Основными целями управления кадрами являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управления кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

- планирование, наем и размещение рабочей силы;

- обучение, подготовку и переподготовку работников;

- продвижение по службе и организацию карьеры;

- условия найма, труда и его оплаты;

- обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Планирование рабочей силы как важнейшая составная часть управления кадрами предусматривает: определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов исходя из главных целей предприятий, условий выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих; оценку текучести кадров и обеспечение современной замены увольняющихся; определение места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда и др.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности туда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятии, планируемых предприятием, трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

По нашему мнению, при растущих финансовых показателях работы предприятия необходимо более тщательно подходить к планированию численности персонала [27].

Особое место в работе любого отдела кадров занимает работа по приему на работу. Успех набора новых работников гарантирует предприятию возможность удовлетворение своих потребностей в кадровых ресурсах.

Предприятие может самостоятельно осуществлять эту работу или же поручать ее консультационным фирмам. Процесс приема на работу составит в сопоставлении предъявляемых требований работодателем к квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Большинство работодателей пытаются отбирать работников, во многом, судя по их образованию. Наниматель смотрит также на опыт, физические, медицинские и персональные характеристики кандидата.

В период наполнения рынка труда рабочей силой большинство сложностей в комплектовании рабочих мест ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» не существует.

Некоторым опытным специалистам предприятия можно ввести контрактную систему найма на работу.

Переход на контрактную систему найма позволяет повысить ответственность работников за выполнение порученного участка работы и одновременно ужесточая требования, позволяет поощрять наиболее ценных для производства специалистов.

Прием на работу обязательно сопровождается изучением предыдущей трудовой деятельности, деловых и моральных качеств. Делаются запросы в организации, где ранее работал кандидат, причем обращается внимание на такие черты характера как, способность к общению, уживчивость.

Так как бухгалтерский учет на предприятии компьютеризирован, то в той же системе формируется учет кадров.

При оформлении на работу, на вновь принятого заполняется личное дело, карточка формы Т-2 и военно-учетная карточка.

Данные личного дела вносятся в компьютерную форму Т-2, долее расширенную по сравнению с типовой. Помимо основных анкетных данных сюда заносят сведения о сроках прохождения медицинской комиссии, номера гражданского паспорта, заграничного паспорта, номер страхового медицинского полиса. С введением в 2000 году с персонифицированного пенсионного учета, необходимо внести в форму Т-2 номера страхового пенсионного свидетельства. Создание в службе кадров единой кадровой системы позволяет любому работнику на своем рабочем месте пользоваться этими данными. гостиница персонал управление мотивация

Подготовка квалифицированных кадров, их переподготовка и непрерывное повышение квалификации является неотъемлемой частью работы с персоналом, обеспечивающим повышение эффективности деятельности предприятия. Прием на работу производится при наличии достаточной квалификации. При существующей наполненности рынка труда отпадает потребность в организации первичной подготовки кадров для предприятия. Учебные заведения города Владивостока и края полностью закрывают потребность в молодых специалистах.

Специалисты повышают свою квалификацию с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации работников аппарата управления на предприятии в настоящее время утратило плановость. За последние пять лет значительно сократилось число работников, прошедших обучение. Единственно приемлемой формой обучения стало направление работников на краткосрочные курсы и семинары.

В современных рыночных условиях роль трудовых ресурсов значительно возрастает. Изменяются и требования к работнику, повысилась значимость творческого подхода к труду, высокого профессионализма. Это вызвано переориентированием производства на конечные, социально значимые результаты, на удовлетворение человеческих потребностей. В связи с этим приоритетными вопросами для предприятия становится повышение качества выпускаемой продукции, расширение ассортимента. Это влечет за собой необходимость повышения технического уровня выполнения работы. Отсюда и потребность в высококвалифицированных, опытных работниках.

Грамотно подобранный трудовой коллектив является важной задачей, стоящей перед руководством предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия.

В связи с этим руководству предприятия необходимо контролировать использование трудовых ресурсов. Одним из составляющих контроля является анализ трудовых показателей.

На 01.01.2009г. списочная численность трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« составляла 192 чел. Трудовой коллектив по сравнению с 2008г. увеличился на 27 чел. и на 51 чел. по сравнению с 2007г, что связано с расширением спектра предоставляемых гостиницей услуг.

Количественная характеристика трудовых ресурсов гостиницы представлена в таблице 2.3.



Таблица 2.3

Состав трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2007-2009 гг.

Показатели	2007	2008	2009	Изменения к 2007 г.
				2008	2009
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Численность работников, чел.	141	165	192	24	117,02	51	136,17
в том числе руководители	12	15	15	3	125,00	3	125,00
специалисты , чел.	36	39	42	3	108,33	6	116,67
служащие и младший обслуживающий персонал (МОП), чел.	93	111	135	18	119,35	42	145,16
удельный вес управленского персонала, %	8,51	9,09	7,81	0,58	106,82	-0,70	91,80
удельный вес специалистов, %	25,53	23,64	21,88	-1,90	92,58	-3,66	85,68
удельный вес МОП, %	65,96	67,27	70,31	1,32	101,99	4,36	106,60

Как видно из таблицы 2.8, все трудовые ресурсы ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» разделены на три группы:

ѕ руководители,

ѕ специалисты,

ѕ служащие и МОП.

Удельный вес каждой группы ежегодно меняется в соответствии с изменением численности трудовых ресурсов в абсолютном выражении (рисунок 4). Так, доля работающих категории «руководители» за три года снизилась с 8,51% до 7,81%. Удельный вес снизился по причине увеличения общей списочной численности с 141 чел. в 2007 г. до 192 чел. в 2009 г.

Численность руководителей за анализируемый период увеличилась всего на 3 чел., что было связано с формированием в структуре гостиницы дополнительных подразделений.

Основная доля работающих в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» приходится на категорию «рабочие и служащие», как в 2007 г. - 65,96%, так и в 2009 г. - 70,31%. Рост численности в данной группе за 2007-2009 гг. обеспечил увеличение ее удельного веса в общей списочной численности.

Рисунок 2.4 Структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»«, 2007-2009 гг.

За 2007-2009 гг. на предприятии увеличилось число работающих специалистов на 6 чел. Удельный вес данных сотрудников наоборот, уменьшился на 3,66%.

Таким образом, численность трудового коллектива ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» за период 2007-2009 гг. за счет дополнительно трудоустроенных руководителей (+3 чел.), специалистов (+6 чел.), рабочих (+42 чел.).

Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« в 2007-2009гг. характеризуется данными таблицы 2.4.



Таблица 2.4

Возрастная структура трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» в 2008-2009 гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	откл.	2008 г.	2009 г.	откл.
Всего численность персонала,	165	192	27	100	100	0
в том числе в возрасте:
- моложе 20 лет	27	30	3	17	16	-1
- от 21- до 30 лет	48	60	12	29	32	3
- от 31 до 55 лет	69	84	15	42	43	1
- старше 55 лет	21	18	-3	12	9	-3

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 2.5.

Сотрудники в большинстве (42% в 2008 г. и 43% в 2009 г.) относятся к средневозрастной категории: 30-55 лет. За год выросла число работников с возрастом от 21 до 30 лет на 12 чел. и от 31 до 55 лет - на 15 человек. Уменьшилось число работающих пенсионеров на 3 чел.: один из сотрудников был отправлен на пенсию.

Далее определим динамику движения трудовых ресурсов в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» по данным таблицы 2.5.

Рисунок 2.5. Возрастная структура персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» в 2008-2009 гг.

Таблица 2.5

Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» в 2008-2009 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	2009 год в % к 2008 году
1. Среднесписочная численность работающих, чел.	165	192	116,36
2. Принято, всего	13	15	115,38
3. Выбыло, всего,	5	6	120,00
в том числе по неуважительным причинам	2	3	150,00
4. Коэффициент оборота по приему	23,64	23,44	99,16
5. Коэффициент оборота по выбытию	9,09	9,38	103,13
6. Коэффициент текучести	3,64	4,69	128,91

За исследуемый период состав трудовых ресурсов гостиницы значительно обновился, о чем свидетельствует высокие значения коэффициента оборота по приему (23,64 в 2008 г. и 23,44 в 2009 г.). Коэффициент текучести кадров за исследуемый период возрос с 3,64 до 4,69, что является негативной тенденцией в работе предприятия.

Все сотрудники предприятия ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« имеют определенный должностными требованиями профессиональный и квалификационный уровень.

Таблица 2.6 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»«, 2008-2009 гг.

Категория персонала	2008 г.	2009 г.
	чел.	%	чел.	%
Всего ППП	165	100,00	192	100,00
В том числе:
- с высшим образованием	75	45,45	108	56,25
экономическое	24	14,55	42	21,88
техническое	39	30,9	54	34,37
- со средним специальным образованием	78	47,27	72	28,13
- со средним образованием	9	5,45	9	4,69
- без образования	3	1,82	3	1,56



За 2008-2009 гг. на предприятии увеличилось число работников с высшим образованием на 33 чел., что должно положительно отразиться на производительности труда.

Наибольший удельный вес в 2008 г. занимают работники, имеющие среднеспециальное образование - 47,27%, однако в 2009 г. их доля снизилась до 28,13% за счет роста числа работников с высшим образованием.

Таким образом, наблюдается повышение качественного уровня работников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», что является положительным аспектом в работе предприятия.

Немаловажным для оценки трудоспособности имеет стаж и опыт работы сотрудников предприятия. Оценка трудовых ресурсов ОО «Гостиничный комплекс «Владивосток» по стажу в 2008-2009гг. характеризуется данными таблицы 2.12.

Таблица 2.7

Оценка трудовых ресурсов ОО «Гостиничный комплекс «Владивосток» по стажу за 2008-2009 гг.

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %
	2008г.	2009г.	откл.	2008г.	2009г.	откл.
Всего ППП,	165	192	27	100	100	0
в том числе со стажем:
- до 1 года	42	39	-3	25,00	20,45	-4,54
- от 1 года до 2-х лет	75	78	+3	45,00	40,91	-4,09
- от 2-х до 3-х лет	30	48	+18	17,50	25,00	+7,50
- свыше 3-х лет	21	27	+6	12,50	13,64	+1,14

Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 2.6.

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют, что за год на предприятии значительно увеличилось опытных сотрудников. Так, работников со стажем от 2 до 3 лет стало 48 чел. (30 чел. в 2008 г.), а со стажем свыше 3-х лет - 27 чел. (21 чел. в 2008 г.). Однако рост текучести кадров не позволяет предприятию в полной мере формировать кадровый резерв.

Рисунок 2.6. Структура персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» в зависимости от стажа работы в 2008-2009 гг.

Процесс оказания гостиничных услуг требует от технических работников высокого квалификационного уровня. Оценка квалификационного уровня младшего обслуживающего персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Оценка квалификационного уровня младшего обслуживающего персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг.

Разряд	количество человек	отклонение
	2008г.	в % к итогу	2009г.	в % к итогу	отн.	абс.
1	9	7,69	6	5,06	-3	-2,63
2	30	26,92	42	31,65	12	4,73
3	45	39,74	48	35,44	3	-4,3
4	6	5,13	12	8,86	6	3,73
5	39	7,70	12	0	-27	-7,7
6	15	12,82	24	17,72	12	4,9
всего	144	100	144	98,73	24	-1,27

Из данных таблицы 2.8 видно, в 2009 году, по сравнению с 2008 годом значительно изменился уровень квалификации МОП предприятия. Так за год снизилось количества МОП I разряда - на 3 человека и составило 5,06% от общего уровня, II и III разряда - на 12 чел. и 1 чел. соответственно, что составило 31,65% и 35,44%. Также, увеличилась численность МОП IV разряда - на 6 человека и составило 8.86%, и VI разряда - на 9 человека. Число работников V разряда снизилось на 9 чел. Динамика данных показателей отражает положительную динамику роста качественного состава трудовых ресурсов гостиницы.

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2009 году значительное преобладание имеют МОП III и II разрядов. За год профессиональный уровень МОП ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» вырос.

Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии можно оценить по данным уровня производительности труда.

Таблица 2.9

Уровень производительности труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009г.

Показатели	2007	2008	2009	Изменения к 2007 г.
				2008	2009
				абс.	отн., %	абс.	отн., %
Выручка, тыс. руб.	325610	526930	769463	201320	161,83	443853	236,31
Численность работников, чел.	141	165	192	24	117,02	51	136,17
Производительность труда, т.р.	2309	3194	4008	885	138,33	1699	173,58

Динамика производительности труда предприятия представлена на рисунке 2.7.

Данные таблицы 2.9 свидетельствуют о значительном повышении эффективности использования трудовых ресурсов, что подтверждается ростом среднегодового уровня производительности труда.

Основные принципы оплаты труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» устанавливаются коллективным договором.

Система заработной платы состоит из:

- основной зарплаты по тарифам и окладом;

- системы доплат и надбавок;

- системы премирования, вознаграждений.

Рисунок 2.7 Динамика производительности труда персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» в зависимости от стажа работы в 2008-2009 гг.

Предприятие ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и систему оплаты труда. На данный момент в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», применяется повременная (тарифная) система оплаты труда, при которой работникам оплачивается то время, которое они фактически отработали.

Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных категорий сотрудников устанавливаются Положением об оплате труда и указываются в штатном расписании. Штатное расписание составляется по форме №Т-3 и утверждается Генеральным директором ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток». Чтобы определить то количество времени, которое фактически отработали работники организации, в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»« ведется табель учета использования рабочего времени, где фиксируются отработанные часы, указываются причины неявок и на работу и т.д.

Если работнику установлена часовая ставка, то заработная плата начисляется за то количество часов, которое он фактически отработал в конкретном месяце:

Кол-во фактически отраб.часов Ч Часовая ставка = Сумма зар.платы.

Если работнику установлена дневная ставка, то зарплата начисляется за то количество дней, которое он фактически отработал в конкретном месяце:

Сумма зарплаты = Кол-во фактически отраб.часов Ч Дневная ставка

Работнику ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» может быть установлен и месячный оклад. Если все дни в месяце отработаны работником полностью, размер его зарплаты не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце.

Если работник отработал не весь месяц, то зарплата начисляется за те дни, которые фактически отработаны:

Оклад / Кол-во раб.дн. Ч Факт.отраб.дни = Сумма зарплаты.

По итогам квартала, полугодия и года на предприятии выплачивает премия.

Для некоторых сотрудников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» установлен средний заработок, исходя из тарифных ставок, определенных Правительством РФ. ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» вправе самостоятельно устанавливать минимальную и максимальную сумму оплаты для расчета тарифной ставки работника. Должностные оклады работникам ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», установлены на 2007-2009 гг. по данным Тарифной сетки.

Структура заработной платы сотрудников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» отличается в зависимости от категории: основные и управленческие работники.

Структура заработной платы основных работников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Структура заработной платы основных работников ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг. (в %)

№п.п	Элементы заработной платы	2008 г.	2009 г.
1	Тарифная зарплата, в том числе: - оплата по сдельным расценкам (от выручки)	35,6 21,5	46,1 32,0
	- повременная оплата по тарифным ставкам	14,1	14,1
2	Премия за производственные результаты	15,7	5,2
3	Надбавка за профессиональное мастерство	3,1	2,9
4	Выплаты по районному коэффициенту	16,5	16,4
5	Оплата отпусков	8,4	7,3
6	Оплата дальневосточной надбавки	13,6	15,1
7	Единовременные выплаты по итогам работы	3,4	3,4
8	Оплата вознаграждения	3,6	3,5
9	Прочие выплаты	0,1	0,1
10	Итого: годовой фонд оплаты труда	100,00	100,00

В 2009г. наблюдается рост тарифной части в структуре зарплаты, и она составляет 46,1%. Связано это с введением в сдельные расценки основного персонала премий. Доля остальных элементов зарплаты существенных изменений не претерпела.

Структура заработной платы управленческого персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» представлена в таблице 2.11.

Анализ структуры зарплаты управленческого персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» показал, что наибольшую долю в общем фонде зарплаты составляет повременная оплата по должностным окладам. Однако удельное значение тарифной части зарплаты в общей сумме за период 2008-2009гг. уменьшилось и составило: в 2008г. - 35%, в 2009г. - 33,7%. Это вызвано увеличением доли премий за производственные результаты.

Таблица 2.11

Структура заработной платы управленческого персонала ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009гг. (в %)

№ п.п	Элементы заработной платы	2008 г.	2009 г.
1	Тарифная зарплата (повременная оплата по должностным окладам)	35,0	33,7
2	Премия за производственные результаты	18,3	20,9
3	Выплаты по районному коэффициенту	16,8	16,2
4	Оплата отпусков	10,1	9,5
5	Оплата дальневосточной надбавки	15,2	15,8
6	Единовременные выплаты по итогам работы	2,0	1,7
7	Оплата вознаграждения за стаж работы	2,5	2,1
8	Прочие выплаты	0,1	0,1
9	Итого: годовой фонд оплаты труда
		100,00	100,00

Годовой фонд оплаты труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» формируется суммированием среднегодовой оплаты труда всех сотрудников.

Таблица 2.12

Фонд заработной платы персонала ОО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Абс. изм.	Отн. изм.
1. Средняя зарплата 1 работника, руб.	9300	11500	2200	123,7
2. Численность персонала, чел.	165	192	+27	116,36
3. ФОТ в год, тыс. руб.	18414	26496	082	143,9

Таким образом, в 2008г. расходы на оплату труда работникам ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» составили 18414 тыс. руб. В 2009г. расходы выросли, и составили 26496 тыс. руб.

Темпы роста среднемесячной зарплаты составили 123,7%. Темпы роста ФОТ - 143,9%.

Эффективность использования ресурсов предприятия можно оценить, используя информацию о темпах роста оплаты труда и темпах роста производительности (таблица 2.13.).

Таблица 2.13 - Соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда в ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток», 2008-2009 гг.

Показатели	2008 год	2009 год	% выполнения
1. Среднегодовая производительность труда одного работника, руб.	3194	4008	125,4
2. Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.	9300	11500	123,7
3. Фонд оплаты труда, руб.	18414	26496	143,9

Темп прироста зарплаты в 2008-2009 гг. составил +23,7%. Годовая производительность труда за 2008-2009 гг. увеличилась на 25,4%.

Таким образом, темпы роста зарплаты не опережают темпы роста производительности труда, что влечет за собой экономию денежных средств на оплату труда, и свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток».

Кадровую политику ресторана можно охарактеризовать как смешанную, хотя в ней преобладают элементы кадровой политики открытого типа.

В таблице 2.14 мы дадим характеристику закрытой и открытой кадровой политики, а также данные гостиницы.

При этом кадровую политику в гостинице в большей степени можно отнести к пассивной, что связано с четкой программы действий в отношении персонала. Определенные меры принимаются только для решения определенных возникающих проблем.

Таблица 2.14

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики, характеристика ресторана

Кадровый процесс	Тип кадровой политики	ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»
	открытая	закрытая
1	2	3	4
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук	Конкуренция на рынке труда, многоступенчатая система отбора кандидатов
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы	Быстрая адаптация за счет индивидуального подхода к обучению каждого нового сотрудника
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора. Хотя при назначении на вышестоящие должности предпочтение отдается сотрудникам компании
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора. Хотя при назначении на вышестоящие должности предпочтение отдается сотрудникам компании
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, принятии)	Используются как методы стимулирования, так и мотивации
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия	Разработкой и внедрением инновационных проектов занимаются, как правило, сотрудники компании

Кроме этого, кадровая политика компании носит реактивный характер, что связано с отсутствием мониторинга работы с персоналом. Меры принимаются только после возникновения проблем в управлении персоналом, а не для их предотвращения.

Для предприятия стоимость человеческих ресурсов является одной из самых высоких статей издержек (18414 тыс. руб. в 2008 г. и 26496 тыс. руб. в 2009 г.).

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Управление персоналом включает в себя:

- планирование трудовых ресурсов компании;

- формирование кадрового состава - отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

- обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

- организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

- оценку результатов труда, управление системной оплаты и стимулирования труда;

- охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовыми нуждами;

- формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Руководство ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» осознает необходимость в подготовке и повышении квалификации персонала. Почти весь персонал охвачен различными программами по обучению. Прилагается максимум усилий в отношении использования персонала, для того чтобы повысить человеческий потенциал предприятия. На предприятии должным образом организована работа по охране труда и здоровья, создаются максимально комфортные условия, разработаны различные социальные программы.

Хорошо налажена внутрифирменная коммуникация. В современных условиях рынка человеческих ресурсов, необходимо, как можно активнее привлекать молодых, перспективных работников, мотивировать их интересы, создавать банки данных на проходящих отбор при приеме на работу, вести анализ рынка труда, участвовать в мероприятиях, проводимые городской службой занятости.

В процессе реализации производства услуг каждый уровень руководства ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Далее необходимо отметить, что на ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток» широко практикуется делегирование полномочий, между подразделениями и отдельными сотрудниками распределяются задачи и функции, что, конечно, несомненно сказывается на инициативе сотрудников. Здесь следует учесть, что подготовленность сотрудников, которые непосредственно участвуют в реализации проекта должна быть на высоком уровне. Необходимо организовать подготовку и обучение персонала предприятия. Стремление работать лучше и умение хорошо работать позволить добиться наилучших успехов в достижение целей. Когда на предприятии распределены все функции, поставлены задачи, перед управлением стоит серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно идет реализация стратегии к достижению результата. Поэтому считаю необходимостью, ввести механизм обратной связи. Для того чтобы вся структура управления работала четко, без существенных ошибок в управлении, надо ввести исход информации не только «сверху - вниз», но и «снизу - вверх». Информация должна поступать регулярно, чтобы была возможность принятия корректирующих действий, содержать только достоверную информацию, отражающую состояние контролируемых процессов.

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки в управлении ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток»:

- недостаточная ответственность и компетентность менеджеров;

- слабая координация деятельности по реализации проектов развития;

- отсутствие взаимопонимания среди структурных подразделений. Каждое структурное подразделение координирует определенный спектр работы и, не стремясь взаимодействовать с другими подразделениями;

- неясное видение конечного результата, вследствие чего возможно отсутствие заинтересованности у персонала;

- низкий уровень контроля за особо важными показателями для оценки успешности реализации стратегии.

Изучение социально-психологического климата в коллективе позволяет представить развернутую картину недостатков, а также резервов коллектива для более эффективного выполнения основных задач деятельности организации.

Повышение эффективности работы предприятия требует решения целого комплекса задач имеющих долговременный характер и объединенных единой программой действий.

Такая программа должна включать следующие направления: укрепление материально-технической базы, улучшение системы планирования, экономического стимулирования, совершенствования структуры управления, внедрение научных методов подбора и расстановки кадров и формирования трудовых коллективов, учет социальных и психологических факторов. Причем последнее является особенно важным, так по данным института управления им. Орджоникидзе, рост производительности труда за счет научно-технического прогресса осуществляется на 40-45%, а за счет совершенствования методов формирования трудовых коллективов на 55-60% [18, 9].

В процессе исследования изучался ряд факторов, существенно влияющих на отношения и стабильность коллектива ООО «Гостиничный комплекс «Владивосток». Данные факторы можно сгруппировать по следующим признакам:

1. Производственные, так как взаимоотношения в коллективе во многом зависят от условий и организации труда. Так, плохие технические условия труда, недостаток помещений, нечеткое распределение обязанностей между сотрудниками, отсутствие четкие целей, несовершенная система оплаты труда - все это приводит к тому, что члены коллектива тратят энергию, быстрее устают, раздражаются, возникает неудовлетворенность трудом, а также конфликты между членами коллектива. В свою очередь, это сказывается на качестве и эффективности труда.