Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский международный институт туризма»

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Анализ деятельности отеля «Вознесенский» и повышение его конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг»

Исполнитель: Шуваев В.В.

Студент очного отделения, 401 группы

Руководитель: Фархитдинов В.В.

Оценка :____________

Екатеринбург

2014 год

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы изучения путей конкурентоспособности предприятия
• 1.1 История развития гостиничного хозяйства
• 1.2 Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля
• 1.3 Стратегическое управление
• Глава 2 Анализ деятельности отеля «Вознесенский» в сфере гостиничного бизнеса
• 2.1 Общая характеристика отеля «Вознесенский»
• 2.2 Стратегический анализ деятельности отеля
• 2.3 Анализ альтернатив и выбор стратегии
• Глава 3. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля «Вознесенский»
• 3.1 Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии
• 3.2 Разработка системы мотивации персонала отеля
• Заключение
• Список литературы

Введение

В последнее время туризм является одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Туризм как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры имеет важное значение в мировой экономике. Обеспечивает десятую часть мирового ВНП (валового национального продукта), и в ближайшие годы станет наиболее важным ее фактором.

Туристский рынок не существует без зависимости от государства и общества. Главная задача государства в сегодняшних условиях - формирование стратегии туристской деятельности, ее точное регулирование, оказание поддержки предприятиям туристского и гостиничного комплекса в развитии, заключение контрактов с иностранными государствами в целях создания наилучших соглашений для развития международного туризма, организация благоприятного имиджа для туризма страны.

Туризм - является отраслью экономики, предприятия, и организации которой удовлетворяют потребности гостей и туристов в услугах, ключевая функция которого - обеспечить человека полноценным и целесообразным отдыхом.

Индустрия туризма, анализируемая в качестве отрасли народного хозяйства, очень редко удостаивается внимания от общества, которое отвечало бы ее роли в экономической деятельности, главная причина - отсутствие точного статистического учета туристической деятельности.

Основу материально-технической базы туризма составляет гостиничное хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к средствам размещения.

Динамичное превращение гостиничной базы в индустрию услуг дошло и до Екатеринбурга.

Десять лет назад необходимость в «оазисе цивилизации» витала в воздухе. Город и регион быстро перешли на рельсы новой экономики и бурно развивались. Ощущалась тяга делать бизнес не только успешно, но и «правильно», на уровне международных стандартов. И отдыхать - тоже на высшем уровне. Сказывались и обширные контакты с иностранными партнерами, свойственные экспортно-ориентированной экономике региона.

Остро ощущалось отсутствие гостиниц высокого уровня.

Перспективы таковы, что город Екатеринбург по многим позициям имеет возможность стать межрегиональным и международным центром делового туризма.

Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов, происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно, гостиничного бизнеса.

Целью работы является совершенствование гостиничных услуг отеля «Вознесенский».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. провести теоретический обзор путей повышения конкурентоспособности предприятия;

2. дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ внешней и внутренней среды.

3. выбрать стратегию предприятия;

4. разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля;

Объект исследования - отель «Вознесенский».

Предмет исследования - стратегия конкурентоспособности отеля.

Глава 1. Теоретически основы изучения путей конкурентоспособности предприятия

1.1 История развития гостиничного хозяйства

Гостиница - это предприятие, предоставляющее людям комплекс услуг, главными среди которых в равной степени является услуга питания и размещения. Григолли П., Чеполларо Д. «Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе»/ Пер. с англ. М.А. Баскаковой.М.: «Финансы и статистика», 2008

Первые гостиницы (караван - сараи), как и сама профессия по обслуживанию путешествующих людей, возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до н.э., в древневосточной цивилизации. Со времен Древней Греции и особенно Древнего Рима получили развитие постоялые дворы, гостиницы, ямы, почтовые станции - это родоначальники гостиниц, предназначенных для путешествующих торговцев и артистов. Савельев И.М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. - М., 2012

Если распад империй, мировые войны, а также «великая депрессия» 30 -х гг. ХХ в. приводили к упадку или разорению гостиничного промысла и гостиничной индустрии. То улучшение международных и торговых отношений, ремесел, открытия и научно-технические революции естественным образом оказывались ускорителями и катализаторами роста гостиничной индустрии.

Например, в XIX в., с появлением пароходов и паровозов, железных дорог, большого числа состоятельных людей, а также с развитием туризма, гостиничное хозяйство переживает существенные изменения. Движение эволюции человечества вверх, а также резкое увеличение населения создают предпосылки для количественного и качественного роста мировой гостиничной индустрии.

А с появлением глубоко заинтересованных талантливых людей, пришедших в гостиничный бизнес (в России - купец И. И. Корзинкин и др., в Америке - Конрад Хилтон, Эрнест Хендерсон и др.), гостиницы приобретают современную суть и разнообразие. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько. М.: ИКЦ «Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2009

Сформировавшиеся буквально в первое послевоенное десятилетие (1945 - 1955 гг.) автомобильная и авиационная индустрии определили гостиничный бум во всем мире. Гостиничная база превращается в это время в индустрию услуг, предоставляя туристу, гостю, путешественнику, отдыхающему полный набор услуг по размещению, питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома временного проживания людей все чаще превращается в туристский комплекс, полносервисный отель, в котором оказывается множество разнообразных услуг, предназначенных для так называемого целевого потребления. Гостиницы на автотрассах, железнодорожных вокзалах, при аэропортах, а также гостиницы для деловых людей и бизнесменов в торговых, административных центрах больших городов, курортные гостиницы и пансионаты, конгресс-отели и конгресс-центры, гостиницы и кемпинги, гостиницы-казино, молодежные гостиницы, общежития и горные приюты, дома охотников и рыбаков - вот далеко не полный перечень гостиниц целевого назначения. Для каждого из перечисленных видов характерна тенденция к расширению сервиса и повышению качества услуг.

Сохраняются тенденции к специализации гостиниц (сегментация рынка гостиничных услуг), росту числа малых гостиниц и фешенебельных гостиниц-гигантов, а также изысканных и причудливых, неповторимых гостиниц в необычных местах.

Растет число гостиничных объединений - цепей, ассоциаций. Гостиницы становятся пионерами в использовании новейших достижений техники новых материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, изящных и т. п.), передовых технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта, новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест). Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии.

1.2 Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля

Переход к рыночной экономике в России заставляет по-особому смотреть на проблему качества и конкурентоспособности, так как конкурентный рынок требует высокого уровня и динамики развития качества товаров и услуг, что определяет конкурентоспособность предприятий.

Конкурентоспособность товара (услуги) - один из главных факторов его коммерческого успеха на развитом конкурентно способном рынке.

Также важной составляющей частью конкурентоспособности является уровень затрат.

В сфере туризма и гостеприимства характерна высокая степень конкуренции. Степень развития рынка, а так же сложность работы на нем во многом зависят от конкурентной среды туристского предприятия. Она помогает определить множество маркетинговых характеристик таких как: условия продаж и их объем, методы рекламы, цены, стимулирования сбыта и т.д. Помимо этого, наблюдая за взаимоотношениями между конкурентами, наиболее четко выражаются изменения, которые происходят на рынке. То есть соперничество и является основным двигателем рыночных изменений.

На уровень конкурентоспособности в сфере туризма и гостеприимства оказывают влияние многие факторы и условия:

- конкуренция увеличивается в соответствии от размера отдачи успешных стратегических программ и действий. Отдача зависит от скорости реакции конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто обладают объективными данными о потенциале конкурентов, они находятся в самой выгодной позиции, так как предвидят их действия;

- конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов, ресурсов;

- конкурентная борьба имеет направленность к усилению, когда выход из отрасли обходится дороже, чем продолжение конкуренции;

- развитие стратегий поглощения и консолидации (объединившиеся компании имеют преимущество от увеличения их доли рынка);

- выход на рынок новых компаний.

1.3 Стратегическое управление

В деятельности любой организации возникает большое количество сложных проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предугадать опасности и возможности и как выработать производственную политику и стратегию.

Организация не может просто реагировать на происходящие перемены. Сегодня есть необходимость осознанного управления изменениями на основании научно-обоснованной процедуры их предвидения, приспособления к целям организации, регулирования.

Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:

- набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация (предприятие) следует в своей деятельности, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности;

- общий план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижение хозяйственных целей организации;

- системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации, общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных преимуществ.

Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.

Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной - это благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в стране - зло. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько. М.: ИКЦ «Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2009

Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении должно решить две весьма трудные задачи:

- найти нужное направление роста из множества альтернатив, которые сложно поддаются оценке;

- обратить усилия коллектива в нужном направлении, обеспечивающем эффективность деятельности организации на внешнем рынке.

Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой работы.

Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует получения максимальной прибыли за длительный период времени.

В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.

Способы перспективного развития организации для достижения совокупной конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс конструирования будущего, применительно к которому необходимо определить цели и сформулировать концепцию долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс формирования и поддержки между целями фирмы стратегического соответствия, её допустимыми шансами и возможностями на перспективу. В-третьих, стратегическое планирование - это адаптивный процесс, в результате которого происходят:

а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов;

б) пересмотр системы мер по реализации этих планов на основе постоянного контроля, а так же оценки совершающихся изменений в деятельности фирмы.

Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.

При условиях рыночной экономики складывается неопределённая ситуация, т.е. нет возможности абсолютно правильно определить поведение конкурентов на рынке. А так же в условиях неопределенности невозможно создать универсальную строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет достичь хороших результатов.

В рыночной экономике любые решения по управлению организацией определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия. Иванов В.В., Волов А.Б. Использование системы управления в гостиничном бизнесе// Пять звезд. 2009

В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на продукцию, затраты на инструменты маркетинга, на финансирование и объёмы производства, вследствие этого стратегии развития подразделяются на динамические с соответствующими им показателями в сферах маркетинга, финансирования и производства.

Стратегия максимальной цены: при высшем качестве продукции.

1) Маркетинг. Цена - высокая, расходы на рекламу - средние, на сервис - средние или высокие, на исследования - высокие.

2) Производство. Поддержание уровня производства на текущем уровне. В дальнейшем - постепенное расширение.

3) Финансирование. Привлечение крупных сумм краткосрочных кредитов на первоначальных этапах, а в последующем - поддержание их на среднем уровне или снижение. Прибыль используется для роста производства.

4) Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают значительных величин и длительное время сохраняются.

5) Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять несколько организаций в отрасли.

Стратегия изъятия: после получения высокой прибыли этот же самый продукт предложен прочим слоям покупателей по умеренным ценам.

1) Маркетинг. Сначала высокая цена, затем неспешно снижается. Расходы на исследования сначала высоки, затем снижаются. Расходы на рекламу и сервис - средние.

2) Производство. Медленное расширение производственных мощностей до определенного уровня.

3) Финансирование. Сначала объемы финансирования велики - привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.

4) Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается, прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет снижения издержек по финансированию.

5) Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого времени.

Стратегия проникновения: сначала организация захватывает рынок при помощи низких цен, а вслед за тем, когда конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.

1) Маркетинг. Цена сначала низкая, а после захвата значительного объёма рынка резко увеличивается. Расходы на исследования и сервис сначала средние, далее ниже средних. Расходы на рекламу вначале высокие, а затем - средние.

2) Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

3) Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.

4) Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает значительной величины.

5) Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций одновременно не будут применять ее).

Стратегия низкой цены.

1) Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.

2) Производство. Значительное расширение производственных мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.

3) Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.

4) Результаты. Оборот средний, а затем постоянно увеличивается за счет увеличения объема сбыта; в долгосрочный период прибыль достигает существенного уровня благодаря увеличению оборота.

5) Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована лишь за длительный промежуток времени.

Стратегия пульсации: начиная с исходного положения в маркетинге, финансах и производстве, постепенно перерастает в любую из вышеупомянутых стратегий. Хасси Д. Стратегия и планирование/Пер. с англ. Л.А. Трофимовой. СПб: Питер, 2011

Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте руководства организацией. Такая стратегия располагает к малому риску получения убытков и вполне возможно приведёт к успеху при правильной реакции на любого рода изменения, совершающиеся на рынке. Стратегия может быть удачной лишь в течение короткого времени.

Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют полную свободу выбора пути развития.

Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей повышения конкурентоспособности отель «Вознесенский».

Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии предприятия. Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия, которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную позицию.

Глава 2 Анализ деятельности отеля «Вознесенский» в сфере гостиничного бизнеса

2.1 Общая характеристика отеля «Вознесенский»

гостиничный отель конкурентоспособность

Отель был открыт в 2006 году. В октябре 2008 года отель «Вознесенский» получил сертификат соответствия стандарту 4 звезды. Сайт компании www.v-hotel.ru

Отель Вознесенский - одна из лучших гостиниц Екатеринбурга категории 4 звезды - расположен в сердце деловой и культурной части города, где исторические памятники соседствуют с современными бизнес-центрами.

Отель Вознесенский - отель для людей, предпочитающих отсутствие суеты и спокойный отдых после напряженного трудового дня. Именно поэтому здесь любят останавливаться звезды эстрады и спорта, артисты кино и театра, представители политической и бизнес-элиты.

Из окон отеля виден Храма Вознесения Господня, красивейший колокольный звон которого гости отеля могут услышать в течение дня, и живописный старинный Харитоновский сад. В нескольких шагах находятся один из крупнейших православных храмов России - Храм-на-Крови, Свердловская государственная Академическая Филармония, Коляда Театр, Киноконцертный театр Космос, Екатеринбургский Театр оперы и балета и многие другие театры. Рядом с отелем расположились Министерство финансов, Министерство иностранных дел, Арбитражные суды Екатеринбурга и Свердловской области, представительства крупных российских и зарубежных компаний.

В свободное время гости могут совершить пешую прогулку до места встреч многих поколений горожан - Плотинки, старейшего сооружения Екатеринбурга, где расположены музеи и памятники архитектуры. Чуть подальше Плотинки - пешеходная улица Вайнера - одна из старейших улиц города, названная Екатеринбургским Арбатом, на которой гармонично расположились множество магазинов, ресторанов, кафе.

Отель старается обеспечить комфорт и сервис, соответствующие представлениям о гостинице такого уровня, чтобы у гостей остались только приятные воспоминания о пребывании в Екатеринбурге. Отель предлагает для своих гостей 71 элегантный номер, в том числе номера с саунами и апартаменты с выделенной зоной кухни, которые могут быть использованы для длительного проживания. В каждом номере возможно найти все, что необходимо для комфортного отдыха и продуктивной работы: широкая кровать с ортопедическим матрасом, кондиционер, телефон с междугородной и международной связью, бесплатный доступ в Интернет, сейф, спутниковое телевидение.

Если гости отеля приехали на автомобиле, они могут воспользоваться подземной охраняемой парковкой. С нее можно подняться на ресепшн отеля на лифте, не выходя на улицу. Для проведения бизнес-мероприятий, семинаров, тренингов отель рад предложить свои гостям два конференц-зала (на 65 и 45 мест) и комнату переговоров (на 25 мест), оснащенных самым современным техническим оборудованием. Организованные нами кофе-брейки и фуршеты станут прекрасным сопровождением Вашего мероприятия.

Уютный бар Ballad, расположенный в лобби отеля, работает для Вас круглосуточно. Здесь проходят завтраки шведский стол, бизнес-ланчи и бизнес-ужины. Шеф-повар бара Александр Евдокимов, являющийся лауреатом нескольких международных кулинарных конкурсов, разработал меню с богатым выбором изысканных блюд.

В фитнес-центре отеля Вы сможете провести время с пользой для души и тела. Для Вас работает тренажерный зал, финская сауна и массажный кабинет.

В финансовом плане отель имеет стабильный рост выручки, что позволяет отелю вкладывать свои финансы в дальнейшее развитие и модернизацию своего гостиничного комплекса. К сожалению, подробный финансовый отчет, мой знакомый не смог мне предоставить по ряду причин.

Организационная структура управления. В отеле существует линейно-функциональная структура управления. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. - М., 2010

В линейно-функциональной структуре управления вся власть даётся линейному руководителю, который возглавляет определенный коллектив. А при разработке отдельных вопросов и подготовке надлежащих решений, планов на помощь приходит специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Свои решения руководители функциональных подразделений воплощают в жизнь через главного руководителя, или через руководителей служб-исполнителей. Поэтому линейно-функциональная структура включает в себя особые виды подразделений при линейных руководителях (рис.1).

Рис. 1

Функциональная структура организации. Генеральный директор - посредник между совладельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.

Общее управление организацией осуществляет Генеральный директор. Статус, порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора определяется федеральным законом и Уставом организации.

Генеральный директор и владельцы предприятия определяют поставщиков, с которыми отель поддерживает долевые отношения.

Заместители руководителя организации (главные менеджеры) отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации:

- менеджер жилого фонда осуществляет управление одним из главных подразделений гостиницы;

- обязанности менеджера по маркетингу включают управление продажей гостиничных номеров, осуществление маркетинговой деятельности, производство и размещение в СМИ рекламы отеля, и дополнительных услуг гостиницы.

Формирование рынка услуг связано с целым рядом проблем, центральной из которых является - мониторинг его конъюнктуры. При анализе, которого должна быть направлена маркетинговая деятельность организации.

Маркетинг в сфере деятельности услуг - это действие, сориентированное на согласование спроса и предложения услуг. Сущность концепции маркетинга в сфере деятельности услуг такова:- потребитель доволен уровнем обслуживания данной организации и намерен впредь пользоваться услугами. Для достижения залога успеха необходимо определить нужды и потребности целевых рынков, а так же реализовывать эти задачи способами более эффективными, чем у конкурентов.

Менеджер по работе с гостями. Основными задачами исполнителя данной должности являются: работа с клиентами с целью выяснения их мнения о предоставляемых услугах и качестве работы персонала, координация работы служб задействованных в непосредственном обслуживании гостей.

Менеджер хозяйственной службы контролирует чистоту и порядок во всем здании отеля.

В обязанности менеджера отдела питания и напитков входит обеспечение и контроль деятельности точек питания - ресторана, кафе, баров.

Менеджеру отдела питания и напитков подчинена должность менеджера по банкетам и конференциям. Менеджер по банкетам и конференциям рассматривает заявки, поступающие от отдела продаж, организовывает проведение конференций, семинаров, банкетов и т.д., а также осуществляет контроль над снабжением участников питанием, напитками, необходимым оборудованием.

Менеджер технической службы ответственен за техническую оснащенность и бесперебойную работу всего гостиничного комплекса.

Юридическая служба осуществляет правовое обеспечение деятельности предприятия:

1) составление, согласование, визирование хозяйственных договоров;

2) представление интересов предприятия в государственных органах, органах местного самоуправления;

3) представление и защита интересов предприятия в Арбитражном суде и судах общей юрисдикции.

Кадровая служба осуществляет ведение кадровой работы на предприятии:

1) заключение и расторжение трудовых договоров;

2) хранение и ведение трудовых книжек работников;

3) оформление больничных листов, командировочных удостоверений.

Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией, контролируемая главным бухгалтером, который отвечает перед руководством отеля за организацию бухгалтерского учета и предоставления всей бухгалтерской отчетности.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка планов и решений, которые связаны с профессионализмом работников;

2) избавление высшего линейного менеджера от детального разбора проблем;

3) возможность привлечения экспертов и консультантов.

Линейно-функциональная структура имеет и свои недостатки:

1) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;

2) слишком развитая система связей по вертикали, т.е тенденция к чрезмерной централизации.

Эффективная организационная структура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

2.2 Стратегический анализ деятельности отеля

Благодаря знакомству с один из сотрудников отеля, который уже 3 год работает в отеле на должности администратора, я составил подробный анализ внутренней и внешней среды. Это необходимо что бы сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые организация должна учитывать при проведении своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа, он рассмотрен в таблице 1.

SWOT-анализ - это список сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и угроз. SWOT -- по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Таблица 1

Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
1. Выгодное местоположение отеля (деловой центр города) 2.Высокий эстетический уровень здания 3.Широкий ассортимент гостиничных услуг, 4.Сертификат по безопасности, охрана 5.Хорошая транспортная доступность 6.Высококлассный интерьер, надежное и высококачественное оборудование. 7.Автономное тепло- и водоснабжение 8.Международная система бронирования и бронирование по Интернет 9. Финансовая устойчивость и независимость отеля 10. Рост деловой активности 11. Наличие высококлассного персонала	1. Высокий уровень конкуренции, предлагающих также достаточно качественное обслуживание. 2. С ростом туристического рынка, стабилизацией всей финансовой системы, началом экономического роста необходимо ожидать появление новых конкурентов. 3. Ценовая политика отеля: уровень цен на гостиничные услуги отеля существенно выше, чем у конкурентов, отсутствие ценовой стратегии, постановки задач ценообразования 4. Недостаточная маркетинговая активность отеля; отсутствие регулярных маркетинговых исследований рынка и анализа эффективности рекламной деятельности 5. Преимущественная ориентация отеля на один узкий потребительский сегмент - деловых туристов, иностранцев 6. Нечеткое распределение функций между управленческим персоналом и рядовыми менеджерами 7. Низкая самостоятельность персонала фирмы в выборе и принятии оперативных решений 8. Отсутствие мотивации персонала способствующие для улучшения и совершенствования собственной деятельности
Возможности - О	Угрозы - Т
1. Увеличение покупательской способности населения 2. Увеличение количества предпринимательских структур 3. Расширение емкости рынка гостиничных услуг; появление заинтересованных зарубежных партнеров и заказчиков - рост инвестиционного потенциала отрасли; стабильные цены на гостиничные услуги. 4. Рост делового туризма, иностранного туризма. 5. Рост промышленного производства и внешнеторговой деловой активности уральских предпринимателей. 6. Дальнейшее развитие информационных технологий	1. Замедление темпов экономического роста 2. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 3. Инфляционные процессы 4. Неблагоприятное изменение налоговой политики 5. С ростом рынка гостиничных услуг, стабилизацией всей финансовой системы, началом экономического роста необходимо ожидать появление новых конкурентов.
Действия - SO	Действия - WO
1. Расширение спектра услуг 2.Развитие системы персональных продаж 3. Постоянная информация потребителей о высоком качестве продаваемых услуг и высоком уровне обслуживания 4. Проведение рекламно-презентационных акций 5. Составление и непрерывная работа с базой постоянных клиентов отеля	1.Увеличение рыночной доли отеля за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка 2. Квалифицированный отбор и оценка персонала. 3. За счет увеличения объемов продаж - снижение затрат.
Действия - ST	Действия - WT
1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Введение нового Положения о системе стимулирования персонала 3. Постоянные маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг 4. Сотрудничество с турфирмами города 5. Проведение ежемесячного анкетирования покупателей	1. Развитие новых технологий 2. Использование «аутсорсинга» в системе маркетинга 3. Увеличение доли рынка за счет организации обслуживания туристов, как молодого, так и пенсионного возраста (работа с зарубежными пенсионными и молодежными фондами) 4. Организация продажи гостиничных услуг через посредников: туроператоров и турагенства 5. Сезонные скидки 6. Разработка программ лояльности клиентов

Вывод: одной из самых слабых сторон рассматриваемого предприятия являются человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга нуждается в корректировках. Наибольшие возможности отеля обеспечиваются его технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны предприятий, собирающихся внедриться на рынок гостиничных услуг нашего города. Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.

2.3 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализируем наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса, проанализируем их применительно к отелю и сделаем выбор наиболее подходящей альтернативы.

Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста, это когда организация стремится усовершенствовать свой вид продукта или начать производить новый вид, не меняя при этом отрасли. Стратегический менеджмент.  Фатхутдинов Р.А. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010

Вторая группа эталонных стратегий - стратегия бизнеса, которая связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Это стратегия интегрированного роста.

Для повышения конкурентоспособности у отеля нет необходимости в данной стратегии. Существует много слабых сторон внутри организации, которые необходимо усилить, а приобретение собственности и расширение в данном случае не приведут к достижению целей.

Третья группа эталонных стратегий - стратегия диверсифицированного роста, она реализуется в том случае, когда организация не может далее расширятся на рынке.

У отеля есть все предпосылки к развитию, поэтому применение этой стратегии ему не подходит.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии целенаправленного сокращения. Этот тип стратегий также не является подходящим.

В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды отеля напрашивается вывод: чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на улучшении существующего положения. Поэтому среди предложенных альтернатив остановим свой выбор на стратегии концентрированного роста.

При выборе этой стратегии организация делает все, чтобы с данным продуктом (в нашем случае - это гостиничные услуги) на данном рынке (рынке гостиничных услуг) добиться лучших позиций.

Этот вид требует для реализации стратегии больших маркетинговых усилий, значит, возникает необходимость и выборе маркетинговой стратегии.

Причина существования отеля заключается в оказании гостиничных услуг высокого класса, соответствующих уровню стандарта 4 звезды. Это высокий уровень, определяемый, главным образом, качеством предоставляемых услуг. Следовательно, качество становится «философией» менеджмента. Маркетинговая стратегия будет звучать, как «стратегия максимальной цены при высоком уровне качества услуги». Стратегия высоких цен превосходна для идеального бизнеса, предлагающего услуги высшего качества.

Глава 3. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля «Вознесенский»

3.1 Оценка стратегических альтернатив и формулирование стратегии

Формулирование стратегии стоит осуществлять после того, как сформулированы видение, миссия, цели, задачи, которые устанавливаются перед организацией.

Отель «Вознесенский» придерживается стратегии концентрированного (интенсивного) роста в части стратегии обработки рынка.

Основные условия удачного применения данной стратегии это растущий перспективный рынок и способность отеля постоянно поддерживать высокую конкурентоспособность.

Исходя из поставленных задач - увеличение доли рынка - предприятие должно изменить существующую стратегию.

Для оценки стратегических альтернатив воспользуемся результатами SWOT-анализа предприятия и на его основе определим альтернативные стратегии коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия торговли.

Для выбора стратегических альтернатив можно использовать матрицу Ансоффа, предназначенную для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка (что в настоящее время отвечает основным характеристикам потребительского рынка). Матрица Ансоффа представлена в таблице 2.

Таблица 2

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Анализ конкурентных преимуществ отеля, проведенный, показал,

что гостиничный рынок в настоящее время является конкурентным, сами гостиничные услуги, являясь высокотехнологичными и диверсифицированными, тем не менее, представляют собой «старый товар», который совершенствуется в технологическом аспекте, но сам принцип, которого неизменен. Исходя из этого, можно выделить два основных стратегических направления развития отеля:

1) Совершенствование деятельности - для основного ассортиментного ряда гостиничных услуг и основной деятельности отеля. Данная стратегия ориентирована на главный для отеля потребительский сегмент - деловых туристов (в отчетном году около 80 % гостей отеля составляли отечественные и иностранные предприниматели и участники официальных делегаций) и предполагает реализацию следующих альтернатив интенсивного роста:

а) разработка и применение гибкой стратегии ценообразования, направленной, во-первых, на привлечение дополнительных клиентов, более чувствительных к цене, во-вторых, на поощрение постоянных клиентов;

б) использование различных инструментов вознаграждения постоянных клиентов с целью стимулирования потребителя осуществлять многократную покупку товаров/услуг в отеле;

в) использование различных инструментов мотивации и стимулирования персонала отеля.

То есть основной акцент необходимо сделать на маркетинговых мероприятиях, а также на оптимизации внутренней корпоративной культуры.

Таким образом, направления реализации стратегии совершенствования деятельности отеля «Вознесенский» будут включать в себя: ценовую политику, дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала отеля.

2) Развитие нового рыночного сегмента - для услуг юридическим лицам по организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д. Данная стратегия ориентирована на развитие перспективного для отеля сегмента услуг - организация конференций, семинаров, форумов и прочих собраний для отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

3.2 Разработка системы мотивации персонала отеля

Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны для успеха организации и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его восприятием фактически полученных услуг.

Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.

Важность роли личности и внутренних отношений в туристических организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность), ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг. Рафель М., Рафель Н. Как завоевать клиента// Парад отелей. 2010

Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников гостиниц, являются:

- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли или общественном питании;

- создание системы непрерывного производственного обучения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего.

Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.

Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.

Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как получение знаний в наши дни - это большая ценность;

- повышение квалификации и продвижение сотрудников компании по карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей. Янкевич В.С. Всемирная паутина - будущее гостиниц// Радиоэлектроника и телекоммуникации. 2011

Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.

Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов, дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;

- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.

С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего персонала);

- повышение заработной платы является необходимым условием для предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.

Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц, гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.

Необходимо ценить персонал - всех до единого. Персонал - самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании, является важным для него.

Одним из способов участия персонала в управлении служит организация самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы. Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо, при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях: персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость, индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном росте, а с другой - персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности и интенсивной работы.

Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.

Заключение

Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества стратегического планирования. Сам по себе стратегический план - это модель поиска успеха, он охватывает все сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие решает три задачи: что, как и для кого производить. На эти вопросы отвечает стратегическое планирование, которое характеризует фирму при взаимодействии с внешней и внутренней средой: определяет в каком направлении нужно двигаться.

Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. И крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

В настоящей курсовой работе рассмотрены основные проблемы стратегического планирования в гостиничном бизнесе и на основе изучения литературных источников и анализа предприятия разработана эффективная рыночная стратегия развития для гостиничного комплекса «Вознесенский» г. Екатеринбурга.

В ходе анализа сделаны следующие выводы. Отель «Вознесенский» финансово устойчив. Миссия и стратегия отеля четко не определены и не ясны для части сотрудников. Анализ конкурентных преимуществ показал, что отель, являясь абсолютным лидером по качеству услуг и обслуживания, по ценовому параметру отстает от некоторых конкурентов. Анализ внутренней среды показал, что маркетинговая активность отеля находится не на должном уровне: отель мало рекламирует свою деятельность; отсутствуют регулярные маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры. В целом, маркетинговая политика отеля «Вознесенский» может быть охарактеризована, как не достаточная, для отеля 4 звезд.

В результате проведенного анализа был составлен SWOT-анализ. Стратегическое положение отеля можно оценить как устойчивое и достаточно перспективное. Угрозы внешней среды и слабые стороны фирмы не преобладают над конкретными возможностями компании и ее сильными сторонами.

Исходя из данных, полученных в ходе анализа, сформулированы миссия и цели деятельности отеля, осуществлен выбор стратегических альтернатив. В качестве основной стратегии принята стратегия совершенствования деятельности, направления, реализации которой включают в себя: дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала отеля.

Таким образом, реализация рекомендованных мероприятий позволит закрепить позиции отеля «Вознесенский» на гостиничном рынке, улучшить показатели эффективности его деятельности, увеличив тем самым конкурентоспособность отеля. Ведь в ближайшее время в Екатеринбурге откроют свои двери новые отели, знаменитых гостиничных сетей. Конкурировать с которыми, будет сложнее, без должного анализа и работы над своими слабыми, и сильными сторонами.

Список литературы

1. А. С. Кусков Гостиничное дело, Москва, Дашков и Ко, 2008

2. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. Пер. с англ. Цыганова Е.Б.-М.: Аспект-пресс,2009.

3. Волков Ю.Ф. «Экономика гостиничного бизнеса»/Серия «Учебники,Учебные пособия». Ростов Н/Д: Феникс,2009

4. Григолли П., Чеполларо Д. «Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе»/ Пер. с англ. М.А. Баскаковой.М.: «Финансы и статистика», 2010

5. Данные информационного агентства «Интерфакс»

6. Доклад главы города Екатеринбурга «Тенденции развития гостиничного бизнеса в г. Екатеринбурге» июнь 2008

7. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: Учебное пособие. М.: «Академия», 2009

8. Журнал «Деловой квартал» Екатеринбург -2008

9. Журнал «Новости ЦМТЕ», -2008

10. Иванов В.В., Волов А.Б. Использование системы управления в гостиничном бизнесе// Пять звезд. 2009

11. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. - М., 2010

12. Рафель М., Рафель Н. Как завоевать клиента// Парад отелей. 2010

13. Савельев И.М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. - М., 2012

14. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

15. Статья “Время и деньги гостиниц” www.stratum.ru

16. Стратегический менеджмент. Фатхутдинов Р.А. 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2010

17. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П. Шматько, Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько. М.: ИКЦ «Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2009

18. Хасси Д. Стратегия и планирование/Пер. с англ. Л.А. Трофимовой. СПб: Питер, 2011