Рис. 1.5. Матрица «доля рынка - рост рынка»

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким примером этого может служить ситуация, сложившаяся с «Дженерал Моторс» (General Motors). Долгое время считалось, что эта суперкорпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что «Дженерал Моторс» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В своей книге «Новое индустриальное общество» в 1967 г. Дж. Гэлбрейт писал, что экономическая мощь «Дженерал Моторс» позволяет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от ее услуг. И вот в 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на грани катастрофы. И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить «Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти ее от полного краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы состоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских автомобильных фирм.

Пример из российской практики бизнеса.

Конкурентная позиция ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на российском рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Являясь единственным на всей территории бывшего СССР производителем шариковых катализаторов (так называемых хрустальных шариков), используемых в процессе нефтепереработки в установках каталического крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал никаких проблем со сбытом своей продукции. Более того, спрос со стороны нефтеперерабатывающих заводов был столь высок, что в 1993 г. компания пошла на расширение производства, потребовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции объем выпуска шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это означало бы, что фирма «Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности производства на такой уровень, при котором она сможет полностью обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в шариковых катализаторах. [3, C. 156]

Однако существенные изменения произошли и у потребителей продукции, производимой ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с помощью иностранных фирм переходили на использование западных шариковых катализаторов, принципиально отличающихся от отечественных. При этом различие состояло не только в том, что российские катализаторы и западные по-разному воздействуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они сильно отличаются друг от друга по физическим характеристикам. Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хрупкие, чем изготовляемые из глины американские шарики.

Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатывающих заводов оказался в результате реконструкции привязанным к ее продукции, предложила ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» перейти к производству глиняных шариков вместо хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по льготному переоборудованию производства шариковых катализаторов.

Однако российский производитель хрустальных шариков решил сохранить свое производство. При этом было принято решение не только ориентироваться на российские нефтеперерабатывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю части российского рынка за счет приобретения покупателей на западном рынке.

Естественно, ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось пойти на частичную модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они соответствовали требованиям западных потребителей. Проведенная на основе научных разработок модификация шарика сделала его более тяжелым и существенно более прочным. В результате этого хрустальные шарики стало возможным применять в установках каталитического крекинга, приспособленных для использования глиняных шариков. Получив возможность выхода на западный рынок, АО «Салаватнефтеоргсинтез» получило одновременно возможность начать конкуренцию с американской фирмой «Энхельгарт» за тех российских потребителей шариковых катализаторов, которые реконструировали свое производство под западные стандарты.

Позиции фирмы в конкурентной среде.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Kotler , Turner , р. 390--403). Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: [7, C. 118]

* позиция лидера на рынке;

* позиция бросающего вызов рыночному окружению;

* позиция последователя;

* позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

* расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

* расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защищает свою долю рынка.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

Фирма, бросающая вызов окружению

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм -- захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

* атака на лидера;

* атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера -- недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера.

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует, В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.

Четвертый подход -- это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению. [20, C.117]

Пример из российской практики бизнеса. В 1997 г. в России в бизнесе авиаперевозок участвовало свыше 350 авиакомпаний. Наиболее крупные авиакомпании, такие, как Аэрофлот, Трансаэро и даже лидер перевозок на внутрироссийских авиалиниях компания «Внуковские авиалинии», достаточно мало внимания уделяли местным авиарейсам. Причина этого состояла в том, что основная конкурентная борьба велась за выгодные международные рейсы и рейсы, связывающие столицу с большими городами России. Крупнейший российский грузоперевозчик, авиакомпания «Ист лайн», практически не осуществлявшая перевозок пассажиров, неожиданно открыла регулярный пассажирский авиарейс по маршруту Москва -- Волгоград -- Москва. Ни одна из крупных авиакомпаний не осуществляла перевозки пассажиров по этой авиалинии. Полеты по этому маршруту выполняла только местная авиакомпания «Волга», которая оказалась на грани банкротства. Руководство «Ист лайн» объявило, что оно намеревается начать перевозку пассажиров еще по нескольким маршрутам в Центральной России, а в будущем и в Сибири и на Дальнем Востоке. Авиакомпания «Аэрофлот» также объявила о намерении открыть свыше 20 российских маршрутов.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие средства:

* установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

* выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

* улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

* улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

* улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Последователь

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

1.3 Анализ возможностей применения теории, международного и отечественного опыта на предприятии

Таким образом, SWOT- анализ показал, что данный инструментарий отвечает потребностям внедрения системы управления конкурентоспособностью ООО «Профит-Сервис», поэтому его можно использовать в рамках проекта.

Исследования данной главы основаны на изучении деятельности предприятия, характеристике основных задач и проблем, необходимых для решения в данном проекте. Диагностический анализ функционирования предприятия и анализ основных составляющих помогает определить круг задач, необходимых для решения, и составить курс развития проекта.

Для выявления проблемных зон и резервов развития осуществления деятельности предприятием в сфере управления качеством, проведем его диагностику. Для этого мы дадим общую характеристику и характеристику деятельности предприятия в области. Проведем анализ его внешней и внутренней среды, на основании полученных данных проведем ранжирование проблем организации и выберем главные, которые необходимо будет решить в данном проекте.

2.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Профит-Сервис»

Компания ООО «Профит-Сервис» начала свою деятельность в 2003 году. ООО «Профит-Сервис» является поставщиком спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты (СИЗ). В понятие СИЗ входит спецодежда, спецобувь и средства защиты различных органов человека от вредных факторов на производстве (защита органов дыхания, зрения, слуха, головы, кожи и т. д.) В сферу наших интересов входит рынок г. Челябинска и всей Челябинской области. Производителем продукции является ООО «Профит» г. Москва (имеет шесть собственных швейных фабрик и две обувные фабрики). ООО «Профит» является одной из трех крупнейших российских компаний-производителей СИЗ. Сбыт продукции осуществляется через сеть филиалов, расположенных во всех крупных городах России. Филиальная сеть насчитывает 30 филиалов. Каждый филиал является независимым юридическим лицом. Одним из таких филиалов является ООО «Профит-Сервис». Компания ООО «Профит» является крупнейшим в России производителем и поставщиком спецодежды, формы, обуви и средств индивидуальной защиты. Мы предлагаем российским предприятиям качественную сертифицированную продукцию, которая обеспечивает максимальную защиту и комфорт работников.

ООО «Профит» -- это динамично развивающаяся компания с мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым стандартам. В распоряжении фирмы современное оборудование, новые технологии производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей. Свою деятельность компания начинала в качестве поставщика форменной одежды и СИЗ для Гражданской авиации России. Этим объясняется название компании. ООО «Профит» и сейчас является главным поставщиком для Гражданской авиации нашей страны. То есть компания выросла из отрасли, где всё должно быть подчинено надежности.

В настоящее время в ассортименте компании более 500 наименований изделий: специальная одежда и обувь для работников химической, нефтегазовой, металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности, транспорта и строительства, коммунального хозяйства и с/х.

Стиль работы компании ориентирован на эффективный механизм комплексного решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и средствами защиты.

Мы производим и реализуем:

-- Форменную одежду

--Специальную одежду (летнюю и зимнюю)

-- Меховые изделия

-- Специальную обувь, изготовленную на собственном производстве по современной технологии с использованием новых материалов.

-- Средства индивидуальной защиты от мировых лидеров: респираторы, наушники, каски, перчатки, очки и многое другое

Кроме этого компания «Профит» предлагает своим клиентам разработку фирменного стиля одежды и изготовление коллекций по спецзаказу. Создание неповторимых коллекций корпоративной одежды с учетом пожеланий и требований заказчика. При создании одежды используются высококачественные импортные и отечественные ткани широкой цветовой гаммы со специальными отделками: малосминаемой, антистатичной, отделкой Teflon™ (Du Pont), которая обеспечивает защиту от проникновения масел и воды. В одежде с уникальным утеплителем Thinsulate™ (3М) работники не замерзнут даже при температуре -50° С, а в куртках и костюмах, изготовленных из материала Hipora®, им не страшен ни дождь, ни ветер, так как этот материал является водонепроницаемым, непродуваемым и морозостойким (до -- 40° С).

ООО «Профит-Сервис» является дилером таких мировых лидеров в производстве СИЗ, как: «3M» (США), «Ansell Protective Products» (США), «Du Pont» (США), «UVEX» (Германия), «RS Arbeitsschutz» (Германия), «Degussa»(Германия).

Предприятие позиционирует себя, как поставщика высококачественной и комфортной спецодежды, обуви и СИЗ. В ассортименте нашей продукции можно найти одежду для активного отдыха, рыбалки и охоты. Наша продукция изготавливается из современных высокотехнологичных материалов (в том числе и импортных). Соответственно, мы торгуем в дорогом сегменте рынка. В последнее время этот сегмент рынка очень динамично растет. Оборот ООО «Профит-Сервис» за 2008 год по отношению к 2006 году вырос на 110% (в западной Европе рост данного рынка составляет примерно 1,5% в год). Причин тому несколько. Менталитет людей постепенно меняется, если раньше на спецодежде экономили, то сейчас все больше руководителей предприятий начинают одевать своих работников в современную, удобную спецодежду. На многих предприятиях вводят корпоративный стиль. Ужесточается законодательство в области охраны труда, вводятся новые нормы бесплатной выдачи СИЗ на предприятиях. В этих нормативные документах прописаны СИЗ, соответствующие современным международным требованиям. Если в советские времена данная отрасль практически не развивалась (спецодеждой считались телогрейки, кирзовые сапоги и рукавицы), то сейчас мы переживаем бурный рост. К примеру, мы предлагаем зимнюю спецодежду на основе утеплителя нового поколения «Thinsulate», который превосходит все известные утеплители по потребительским свойствам (легкий, дышащий, негорючий, обладает минимальной теплопроводностью, сохраняет свою структуру при стирке, т. е. не сбивается и т. д.). Этот утеплитель разработан для аэрокосмической отрасли, и его начинают применять для горнолыжных костюмов и одежды для активного отдыха. И это только один из примеров, то же можно сказать о тканях и других применяемых материалах. То есть в нашей спецодежде применяются все самые современные технологии.

2.1.2 Структура ООО «Профит-Сервис»

Как видно из приведенной структуры, отдел продаж состоит из двух частей - отдела оптовых продаж и розничного отдела. Отдел оптовых продаж (мы его еще называем отделом активных продаж) занимается поставками на продукции на предприятия города и области. А розничный отдел, по сути являясь оптово-розничным магазином, обслуживает розничных и мелкооптовых клиентов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура ООО «Профит-Сервис»

Компания ООО «Профит-Сервис» - небольшая. Общая численность персонала составляет 20 человек.

Отдел оптовых продаж - 10 человек,

Отдел розничных продаж - 4 человека,

Склад - 4 человека,

Бухгалтерия - 2 человека.

На данный момент ООО «Профит-Сервис» располагает одним магазином и складом в г. Челябинске. В связи увеличением оборотов, данная торговая точка с трудом справляется возросшим уровнем продаж. Потому в июне 2007 года мы открываем новый офис продаж (в данное время там завершаются работы отделке и монтажу торгового оборудования). Новый офис станет основным, это отдельное двухэтажное здание, где будет большой торгово-выставочный зал, просторный слад с современным складским оборудованием и просторный офис продаж.

Предприятие, как уже упоминалось ранее, является небольшим. Отсюда следуют преимущества. Коллектив - как семья. Легкость управления, мобильность, оперативность, понимание всеми работниками целей компании, отсутствие проблем во внутренних коммуникациях, высокая скорость исполнения решений и готовность к изменениям, взаимозаменяемость персонала. Все люди находятся на виду, можно вовремя увидеть назревающую проблему и быстро её решить (руководитель оперативно отслеживает эмоциональную атмосферу в коллективе, оценивает настрой работников, и в случае необходимости производит нужные действия). Высока роль неформального общения. Всеми вопросами кадровой политики занимается директор, с привлечением руководителей отделов компании (для решения кадровых вопросов в каждом из подразделений компании разрабатываются решения совместно с руководителем данного подразделения). Ведением личных дел, трудовыми договорами, штатным расписанием занимается сотрудник бухгалтерии.

При наборе персонала учитываются не только профессиональные качества кандидата, но и то, как он «впишется» в команду, то есть его характер, конфликтность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, корреляция ценностей кандидата с ценностями компании.

Кандидаты, прошедшие первоначальное собеседование, принимаются на испытательный срок 2 месяца. В течение этого срока кандидат проходит стажировку, выявляются его профессиональная пригодность и способность работы в команде. В случае если кандидат хорошо себя зарекомендовал с профессиональной точки зрения и интегрировался в команду, он принимается на постоянную работу (решение принимается совместно с непосредственным руководителем подразделения).

Специфика деятельности компании требует высокого уровня профессионализма менеджеров. Поэтому компания не жалеет времени и средств на обучение персонала.

Дважды в год 2-3 менеджера по продажам проходят недельное обучение в Москве. Это обучение организовывает ООО «Профит» г. Москва. В программу обучения входят: изучение продукции, изучение новинок, изменения в законодательной базе РФ в данной области, современные технологии продаж и ведения переговоров, т. е. всё что необходимо знать и уметь нашему менеджеру по продажам. Кроме этого, несколько раз в год проводятся обучающие семинары (выездные и невыездные), на которых проводится обучение с привлечением специалистов западных компаний, дистрибьюторами которых мы являемся, а также с привлечением тренеров и консультантов российских консалтинговых фирм.

Один раз в полгода проводится аттестация менеджеров. Разработаны специальные тесты для проверки знаний продукции. Результаты тестирования привязаны к системе мотивации.

Стиль руководства в компании ООО «Профит-Сервис» - смешанный. То есть стиль руководства является гибким, зависит от ситуации. Конечно, проводимая на предприятии кадровая политика, неразрывно с этим связана.

К положительным результатам проводимой кадровой политики можно отнести низкую текучесть кадров, высокую эффективность персонала (по результатам деятельности компании), доброжелательный климат внутри коллектива.

На данном этапе развития компании, по моему мнению, проводимая кадровая политика является наиболее эффективной. Конечно, при дальнейшем росте и развитии компании потребуется вносить изменения, например: создать отдел по персоналу и возложить на него функции подбора, обучения, оценки персонала.

В данный момент компания находится на этапе роста. Обороты увеличиваются (за 2008 год рост составил 110%). Соответственно увеличивается и численность сотрудников. В ближайшее время в структуре компании изменений не предвидится.

План развития компании в области кадров неразрывно вязан с целями компании. Целью компании является занять 20% рынка СИЗ в г. Челябинске и в Челябинской области к 2011 году. Этот рынок на данный момент составляет по разным оценкам от 400 млн. руб. до 600 млн. руб. в год. И при этом прирастает не менее, чем на 50% в год. То есть цели достаточно амбициозные. В связи с расширением компании, потребуется рост численности персонала за счет квалифицированных менеджеров по продажам. Так как в данное время ощущается острая нехватка таких специалистов, потребуется также приложить усилия по подготовке кадров.

2.1.3 Анализ рынка: основные потребители и конкуренты

Начнем с того, что определим, кому нужен наш товар. Вообще говоря, потребителями нашего товара являются все предприятия всех отраслей народного хозяйства. Существуют разработанные нормативные документы, по которым для каждой профессии в каждой отрасли экономики прописаны виды СИЗ, обязательные к бесплатной выдаче. Также нашими клиентами являются физические лица, которые приобретают наш товар в розницу для различных целей.