Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО "Профит-Сервис"
Ознакомление с теориями стратегий повышения конкурентоспособности. Анализ, выбор и обоснование наиболее подходящей теории для исследуемой фирмы в сложившейся ситуации. Оценка экономической эффективности проекта стратегии повышения конкурентоспособности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.04.2012 |
| Размер файла | 744,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Потребителей продукции нашей компании можно разделить на три основные группы:
- крупные корпоративные клиенты (крупные заводы металлургической и машиностроительной отраслей),
- мелкие и средние корпоративные клиенты (мелкий и средний бизнес),
- физические лица.
На данный момент продажи между данными категориями клиентов делятся в следующей пропорции (см. диаграмму на рис. 2.2).
Рис. 2.2. Распределение продаж ООО «Профи-Сервис» между основными сегментами рынка
Теперь коротко опишем наших основных потребителей. При работе с каждой группой потребителей есть свои преимущества и недостатки.
Крупный потребитель - это, как правило, крупное предприятие металлургической или машиностроительной отрасли. Преимуществом работы с таким потребителем является большой объем закупок (на таких предприятиях большое количество работающих). Соответственно заключив контракт на поставку с таким предприятием, можно иметь гарантированный сбыт. Недостатков в работе с таким клиентом несколько:
- в этом сегменте разворачивается самая жесткая конкурентная борьба, здесь сконцентрировано максимальное количество наших конкурентов, которые стремятся, во что бы то ни стало работать с крупным бизнесом. Что не всегда целесообразно, как показывает практика.
- закупки на таких предприятиях проводятся на основании тендеров, где основным критерием выбора поставщиков является не качество продукции, а цена. В результате несколько поставщиков борются друг с другом, снижая цены. Часто победивший поставщик осуществляет поставку на грани рентабельности. От этого страдает и поставщик и покупатель. Поставщик не зарабатывает необходимую прибыль и теряет интерес к поставке (не соблюдает сроки поставки, снижает качество продукции и обслуживания). Потребитель теряет на качестве товара и обслуживания, а также проявляется еще один фактор: все предприятия хотят видеть в своих деловых партнерах сильные компании, а в результате вышеизложенных действий покупатели подрывают силу своих поставщиков, «утаптывая» их в цене.
- коррумпированность в службах снабжения таких предприятий. Система «откатов» вошла в систему работы данных служб. Часто поставщик поставляют свою продукцию на уровне рентабельности, выиграв тендер по минимальной в цене, при этом еще и выплачивая «откатные» проценты.
- зачастую для того, чтобы начать работать с такими предприятиями, необходим административный ресурс. Без административного ресурса можно долго и безрезультатно обивать пороги отделов снабжения.
По этим причинам ООО «Профит-Сервис» не всегда стремится к работе с такими клиентами (только если это экономически целесообразно). Соответственно доля продаж на такие предприятия - около 25%.
Мелкий и средний потребитель - это представители мелкого и среднего бизнеса в регионе. Этот сектор экономики наиболее динамично растет и развивается. Данные предприятия являются нашим «любимым» клиентом. Преимуществами работы такими клиентами являются:
- многочисленность предприятий в данном секторе экономики,
- оперативность решения вопросов снабжения, на таких предприятиях нет разросшейся бюрократической структуры, поэтому вопросы согласования решаются быстро и эффективно,
- часто собственник и директор выступают в одном лице, поэтому легко начать поставки, убедив руководство в преимуществах нашей продукции. Как правило, руководство таких компаний легко идет на контакт и заинтересовано в имидже своих предприятий, а если еще и предоставить экономическое обоснование выгодности нашей продукции, то вопрос с поставкой решается быстро.
- часто такие предприятия создаются с участием иностранного капитала. Если это, так то в вопросах поставки на первое место выходит качество продукции, а не цена.
- как правило, поставки на такие предприятия осуществляются по рыночным ценам, т.е. с хорошей рентабельностью.
К недостаткам в работе с такими предприятиями можно отнести небольшие объемы поставок (сравнительно с первой группой клиентов), но этот недостаток легко компенсируется многочисленностью и хорошей прибыльностью сделок.
Этот потребитель приносит около 60% оборота нашей компании.
Для первых двух групп потребителей самым эффективным методом коммуникации является - метод прямых продаж. Менеджеры устанавливают первоначальный контакт по телефону, затем проводятся переговоры.
Физические лица - это наш розничный клиент.
Как уже было сказано выше, данная группа клиентов приобретает наш товар в розницу для различных целей. Многие работники предприятий приобретают для себя спецодежду самостоятельно (либо предприятие не обеспечивает, либо не устраивает то, чем обеспечивают). Многие покупают себе одежду и обувь в нашем магазине для повседневного ношения. В нашем ассортименте есть много видов одежды и обуви, которая обладает современным дизайном и высокими потребительскими качествами. Например, многим нравятся меховые лётные куртки или куртки на утеплителе «Тинсулейт». Так же сформировался круг постоянных клиентов из поклонников активного отдыха, охотников и рыболовов, покупающих у нас одежду и обувь для разных сезонов.
Преимуществами работы с такими потребителями является высокая прибыльность, т.к. продажи происходят по розничным ценам.
К трудностям работы с данной группой потребителей можно отнести сложность коммуникации. Встает та же проблема, что и для всех розничных сетей - выбор оптимальных каналов коммуникации (рекламы), для того чтобы наш клиент к нам пришел. Для этого менеджеры торгового зала проводят постоянный мониторинг покупателей на предмет выяснения источника, из которого ими получена информация о нашей фирме. Эти опросы подтверждают, что самая действенная реклама - это «сарафанное радио», многие клиенты приходят по рекомендациям знакомых. Качество товаров и качество обслуживания сформировали определенный круг постоянных клиентов. На втором месте по эффективности - рекламные листовки в общественном транспорте и на стендах остановок общественного транспорта. На третьем месте по эффективности - телефонные и бизнес-справочники. Как выяснилось, для нашего бизнеса наименее эффективна реклама в электронных СМИ (высокая стоимость - низкая отдача).
На рынке СИЗ Челябинской области присутствует несколько крупных игроков и большое количество мелких. Крупные компании - «Восток-Сервис», «Тракт», «Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль», ТД «Чайковский текстиль». Эти компании являются также, как и ООО «Профит-Сервис», филиалами крупных компаний федерального уровня с собственной производственной базой и развитой филиальной сетью на территории России. Мелких компаний около тридцати. Как правило, это небольшие местные фирмы, которые специализируются на поставках определенного ассортимента продукции, то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения предприятий. Они являются посредниками, либо имеют свое небольшое швейное производство (уровень небольшого ателье). Эти предприятия не могут обеспечить надлежащего качества своей продукции и серьезных объемов поставок, и выживают за счет стратегии низких цен. Поставляют в основном швейную продукцию.
Компания «Профит-Сервис» является самой молодой на рынке Челябинской области, поэтому нам приходится отвоевывать свою долю рынка.
Самым серьезным нашим конкурентом является компания «Восток-Сервис». Эта компания в настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке. Компания появилась на рынке Челябинской области примерно 13 лет назад, т. е. значительно раньше своих конкурентов. Соответственно она успела захватить большую часть рынка. «Восток-Сервис» имеет схожий с нами ассортимент продукции, работает в том же сегменте, имеет магазины в г. Златоусте и в г. Магнитогорске и проводит очень агрессивную конкурентную политику. Челябинский филиал компании «Восток-Сервис» (наряду с Пермским) является самым сильным из всех филиалов данной компании по России. Основное слабое место главного конкурента - это низкий уровень сервиса. Многие клиенты не довольны оперативностью поставок и низким качеством продукции данной компании.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Профит-Сервис»
2.2.1 Анализ внешних факторов в проекте стратегии повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Профит-Сервис»
Любая организация находится и функционирует в определенной экономической, политической и социальной среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Для диагностики и анализа внешней среды в стратегическом менеджменте существуют различные методы и модели совершенствования стратегического управления. Для анализа внешней среды предприятия используются следующие методы анализа:
STEP - анализ;
STEEP - анализ
EFAS - анализ.
Анализ 5 сил конкуренции по М.Портеру.
Рассмотрим вышеперечисленные методы и модели и применим их для анализа внешней среды ООО «Профит-Сервис».
STEP - анализ можно проводить в четыре этапа:
Изучение и мониторинг внешней среды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и политических сферах.
Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организации.
Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений.
Оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.
· Составляющие STEP-анализа:
· Социодемографическая компонента (фактор).
· Технологическая компонента (фактор).
· Экономическая компонента (фактор).
· Политическая компонента (фактор).
Необходимо отметить, что STEP - факторы представляют ту часть «дальнего» окружения, на которую менеджеры способны оказать очень малое влияние, не говоря уже о контроле, и все-таки эти факторы могут очень сильно влиять на показатели деятельности любой организации. Поэтому, необходимо понять эту часть окружения, чтобы поставить свою организацию в наилучшее положение для извлечения выгоды из благоприятной ситуации и для противодействия множеству неблагоприятных факторов.
Выделим наиболее значимые STEP - факторы для ООО «Профит-Сервис», рассмотрим некоторые их возможные изменения и оценим их влияние на организацию.
1. Социодемографический фактор:
- рост квалифицированных кадров - предоставляет широкие возможности развития персонала организации;
- сокращение численности трудоспособного населения - отрицательно влияет на рост продаж, так как это основная категория потребителей;
- повышение культуры труда, стремление к здоровому образу жизни, изменение в мировоззрении людей - повышение ценности здоровья человека, возрастание роли СИЗ в жизнедеятельности людей, введение корпоративного стиля и т.д. приводит к росту продаж.
- высокая степень коррумпированности в снабжении российских предприятий - приводит потерям прибыли, тормозит развитие отрасли, в конечном итоге страдает потребитель из-за отсутствия честной конкуренции.
2. Технологический фактор:
- использование современных технологий - Влияние технологического фактора проявляется в том, что в ООО «Профит-Сервис» поставляет продукцию, в которой используются самые передовые технологии.
- повышение потребительских запросов к качеству продукции и оказываемых услуг,
- стремление к высокому уровню культуры производства,
- использование конкурентами аналогичных технологий,
- Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям
3. Экономический фактор:
- сравнительно невысокий уровень развития экономики в регионе;
- улучшение финансового положения российских предприятий, но сохранение относительной нестабильности;
- рост реальных доходов фирм и населения;
- снижение инфляции;
4. Политический фактор:
- Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся,
- Антимонопольная государственная политика,
- Взаимоотношения компании с органами местной власти - возможные претензии к компании со стороны органов местной власти могут снизить эффективность бизнеса и повлечь временные убытки.
Государственное влияние и регулирование конкуренции в отрасли
STEEP- анализ - это расширение предыдущего анализа за счет включения в число факторов экологию. Актуален в последнее время, в связи с повышением внимания к вопросам экологии в обществе.
Для выявления ключевых факторов макроокружения используем STEEP-анализ и получим более полную картину внешних воздействий.
STEEP-анализ макроокружения компании представлен в табл.2.2.
Таблица 2.2.
STEEP-анализ влияния окружения на ООО «Профит-Сервис»
|
Обозначение |
Фактор анализ |
Характеристика влияния |
Степень влияния |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
S |
Социально-демографический |
- рост квалифицированных кадров , -сокращение численности трудоспособного населения , -повышение культуры труда, -стремление к здоровому образу жизни, -изменение в мировоззрении людей, -высокая степень коррумпированности в снабжении российских предприятий, -смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека |
Высокая на предприятие; на проект - средняя |
|
|
Т |
Технологический |
-использование современных технологий, -повышение потребительских запросов к качеству продукции и оказываемых услуг, -стремление современных предприятий к высокому уровню культуры производства, -использование конкурентами аналогичных технологий, -Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям |
Высокая на предприятие, Высокая на проект |
|
|
Е |
Экономический |
- сравнительно невысокий уровень развития экономики в регионе; - улучшение финансового положения российских предприятий, но сохранение относительной нестабильности; - рост реальных доходов фирм и населения; - снижение инфляции - рост цен на сырье и энергоносители |
Высокая, как на предприятие, так и на проект |
|
|
E |
Экологический |
-смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека, -обязательное сертифицирование продукции; |
Средняя на организацию, небольшая на проект |
|
|
Р |
Политико-правовой |
-стабильность политического режима; -налоговая политика государства; -Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся, -Антимонопольная государственная политика, -Взаимоотношения компании с органами местной власти -Государственное влияние и регулирование конкуренции в отрасли |
Средняя на организацию, невысокая на проект |
Вывод: ключевое влияние на предприятие и проект разработки стратегии оказывает экономический и технологический факторы. Эти факторы является, безусловно, основными в условиях рыночной экономики и необходимости повышения конкурентоспособности предприятия. Политико-правовой фактор важен для организации в целом (как сохранение стабильной политической ситуации), для проекта же этот фактор имеет невысокую степень влияния. Социально-демографический фактор имеет высокое влияние на предприятие и среднее - на проект, т.к. экономика предприятия зависит от платежеспособного спроса населения, а также от наличия квалифицированного персонала. Экологический фактор в последнее время имеет влияние на все отрасли народного хозяйства, так как присутствует обязательное сертифицирование всей продукции и постоянный контроль со стороны проверяющих органов.
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предлагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.
Таблица 2.3.
Оценка значимости СТЭП факторов с помощью методики EFAS
|
Факторы |
Вес аi |
Рейтинг bi |
Взвешенный рейтинг ai*bi |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Возможности |
3,95 |
|||
|
1. Социальные факторы |
0,15 |
|||
|
- Рост квалифицированных кадров |
0,05 |
2 |
0,10 |
|
|
-Смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
|
2. Технологические факторы |
0,30 |
|||
|
- Использование современных технологий |
0,10 |
5 |
0,50 |
|
|
- Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям |
0,20 |
4 |
0,80 |
|
|
3. Экономические факторы |
0,30 |
|||
|
- рост реальных доходов фирм и населения |
0,15 |
5 |
0,75 |
|
|
- улучшение финансового положения российских предприятий |
0,15 |
4 |
0,60 |
|
|
4. Политические факторы |
0,15 |
|||
|
- Стабильность законодательной базы |
0,05 |
2 |
0,10 |
|
|
- Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
|
5. Экологические факторы |
0,10 |
|||
|
- смещение приоритетов в сторону повышения ценности жизни и здоровья человека |
0,10 |
4 |
0,40 |
|
|
Сумма весов |
1,00 |
|||
|
Угрозы |
3,10 |
|||
|
1. Социальные факторы |
0,25 |
|||
|
- сокращение численности трудоспособного населения |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
|
- высокая степень коррумпированности в снабжении российских предприятий |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
|
2. Технологические |
0,20 |
|||
|
- использование конкурентами аналогичных технологий |
0,20 |
4 |
0,80 |
|
|
3. Экономические |
0,30 |
|||
|
- сравнительно невысокий уровень развития экономики в регионе. |
0,10 |
3 |
0,30 |
|
|
- рост цен на сырье и энергоносители. |
0,20 |
3 |
0,60 |
|
|
4. Политические |
0,25 |
|||
|
- Взаимоотношения компании с органами местной власти |
0,10 |
1 |
0,20 |
|
|
- налоговая политика государства |
0,15 |
3 |
0,45 |
|
|
Сумма весов |
1,00 |
Из таблицы видно, что
1. Наиболее значимые возможности для ООО «Профит-Сервис» представляют экономические факторы: Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие современным международным требованиям и рост реальных доходов фирм и населения.
2. Наиболее значимые угрозы для ООО «Профит-Сервис» представляют факторы: использование конкурентами аналогичных технологий, рост цен на сырье и энергоносители.
3. Таким образом, внешнее макроокружение ООО «Профит-Сервис» достаточно благоприятно, количество возможностей превысило количество угроз. Для поддержания дальнейшей эффективной работы организации необходимо усилить отслеживание изменений во всех областях и особенно экономических факторов, которые представляют, как большие возможности, так и угрозы для организации. Наиболее значимые угрозы необходимо детально проанализировать и выработать стратегию их компенсации.
Состояние конкуренции в той или иной отрасли в значительной степени определяется совокупностью факторов, которые определяют средний уровень отраслевой прибыли. М.Портер выделил пять таких факторов (пять сил конкуренции):
- проникновение новых конкурентов;
- угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;
- возможности покупателей;
- возможности поставщиков;
- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.
Указанные факторы необходимо учитывать при разработке стратегий развития фирмы.
Конкурентная стратегия - это совокупность правил (принципов), которым должна следовать фирма, чтобы поддержать конкурентоспособность в соответствующей отрасли и полнее реализовать свои конкурентные преимущества.
Рис. 2.3. Схема взаимодействия конкурентных сил по Портеру
Применение данной модели сводится к установлению того, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. [28, c.375].
Анализ влияния конкурентных сил на деятельность ООО «Профит-Сервис» представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ конкурентных сил ООО «Профит-Сервис».
|
Конкурентные силы |
Характеристика |
Вес |
Оценка |
Рейтинг |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Появление новых конкурентов |
- Капитальные издержки входа в отрасль велики (для организации производства), например только стоимость одной литьевой машины для обуви «Десма» - 1 млн. евро. - Сопротивление, оказываемое существующими фирмами. В настоящее время основная часть рынка уже распределена между основными сетевыми игроками, появление новой компании обязательно встретит сопротивление существующих компаний. - Экономия на масштабах и опыте производства. Для новичков слишком высоки издержки. - Возможен приход на местный рынок крупных игроков из других регионов России. |
0,05 |
2 |
0,10 |
|
|
Товары - заменители |
Периодически на рынке появляются товары произведенные в Китае, либо с применением сырья китайского производства. Как правило, эти товары не соответствуют требованиям нормативных документов, и характеризуются неудовлетворительным качеством. Конкурируют за счет низких цен. С ужесточением законодательной базы в области охраны труда большинство предприятий не может закупать данные товары в связи с данным несоответствием, даже несмотря на низкие цены. |
0,10 |
2 |
0,20 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Покупатели |
- Покупатели оказывают большое влияние на цены поставляемой продукции с помощью системы тендеров. Большинство крупных предприятий проводит тендеры по закупкам СИЗ. За счет этого им удается значительно снизить цены и получить выгодные для себя условия (отсрочка платежа, доставка товара за сет поставщика и т.д.). Только крупные компании могут выполнить такие условия, часто поставки идут на грани рентабельности. |
0,30 |
4 |
1,20 |
|
|
Поставщики |
- В нашем случае, ООО «Профит-Сервис» является филиалом крупной московской компании, она же и является единственным поставщиком. При этом нам предоставляются выгодные условия (дилерские цены, отсрочка платежа, информационная поддержка и т. д.). Поэтому можно считать силу поставщика не конкурентной, а партнерской. Опасность состоит в том, что возможны повышения цен и перебои с поставками (в связи с ростом цен на сырье и энергоносители, либо в связи перебоями с поставками сырья). |
0,10 |
2 |
0,20 |
|
|
Конкуренция в отрасли |
- На рынке СИЗ Челябинской области присутствует несколько крупных игроков и большое количество мелких. Крупные компании - «Восток-Сервис», «Тракт», «Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль», ТД «Чайковский текстиль». Эти компании являются также, как и ООО «Профит-Сервис», филиалами крупных компаний федерального уровня с собственной производственной базой и развитой филиальной сетью на территории России. Мелких компаний около тридцати. Как правило, это небольшие местные фирмы, которые специализируются на поставках определенного ассортимента продукции, то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения предприятий. |
0,45 |
4 |
1,80 |
Из таблицы видно, что наиболее значимыми силами являются конкуренция в отрасли и давление со стороны покупателей.
На рисунке 2.4. графически представлены силы, управляющие конкуренцией на рынке СИЗ. На рисунке значимость сил обозначена толщиной стрелок, чем толще стрелка, тем сила более значима.
Анализ пяти сил конкуренции по модели М.Портера показал, что наибольшую угрозу (силу) составляет конкуренция внутри отрасли и давление со стороны покупателей.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2.4. Модель факторов влияния на конкурентоспособность предприятия М. Портера
2.2.2 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Профит-Сервис» в проекте управления стратегией повышения конкурентоспособности
Определим наиболее значимые стратегические разрывы в подсистемах организации. Это необходимо для выбора целесообразности и последовательности решения проблем. Ограниченность ресурсов, которыми располагает организация, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями в процессе продвижения к установленным целям. Для определения разрывов используем метод SNW- анализа.
Таблица 2.5
SNW- анализ
|
Слабые стороны |
Элементы системы |
Сильные стороны |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Недостаточная инициатива среднего звена управления |
Системы управления: принятие решений, иерархия целей |
четкая иерархия целей; величина компании обуславливает ее быстрое развитие, высокая скорость принятия решений. |
|
|
Ограничен возможностями предприятия на данном этапе развития |
Стиль лидерства |
Лидеры формируются на основе профессионализма и компетентности, Смешанный гибкий стиль управления; делегирование полномочий; |
|
|
Организация небольшая , поэтому на данном этапе развития можно сказать об отсутствии слабых сторон |
Организационная культура |
корпоративный дух; культура задачи; преданность сотрудников; клиентоориентированность, взаимовыручка и взаимозаменяемость |
|
|
Недостаточное понимание стратегических целей на всех уровнях организации |
Стратегическое планирование |
реализуются проекты по достижению поставленных целей; маркетинговые коммуникации систематизированы, спланированы; Долгосрочное стратегическое планирование |
|
|
Несовершенство систем контроля и мониторинга бизнес-процессов, Недостаточно эффективная организация бизнес-процессов |
Операционная подсистема |
- Отработанные технологии продаж, - хорошая организация технологического процесса - профессиональный управленческий персонал, способный самостоятельно и грамотно принять решение |
Продолжение таблицы 2.5
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Нехватка высокопрофессиональных менеджеров по продажам |
Управление персоналом: человеческие аспекты, умения |
- возможности по повышению квалификации сотрудников, их личному развитию и профессиональному росту, - эффективная система мотивации сотрудников, |
|
|
нечеткое разграничение функциональных обязанностей каждой из служб и подразделений |
Структура организации |
четко регламентированная организационная структура |
Вывод: выявленные сильные и слабые стороны внутренних подсистем предприятия в совокупности отражают необходимость определенных изменений. Проанализировав факторы организационных изменений можно сделать вывод, что руководству следует уделять больше внимания проблемам стратегического планирования. Комплексный характер данной стратегии позволяет эффективно организовать бизнес-процессы, что положительно повлияет на конкурентоспособность предприятия, способствует повышению уровня менеджмента на предприятии. Модель изменений в подсистемах представлена на рис. 2.5.
Рис.2.5. Модель изменений в подсистемах в организации (Модель 7С МакКинси).
Буквенные обозначения внешних факторов: S - социально-культурные, инфраструктурные; T - технологические; E - экономико-финансовые; E - экологические; P - политико-правовые. (STEEP - анализ). Стрелки противоположной направленности означают проявления адаптивности системы и должны быть разной толщины (в экспертных оценках их относительной значимости на основе EFAS - анализа либо с качественными обоснованиями).
Проведём стратегический анализ ООО «Профит-Сервис» с помощью метода SWOT-анализа с последующим определением количественной оценки проблемных полей предприятия.
Таблица 2.6
SWOT-анализ основных факторов
|
Критерии оценки |
Качественные оценки |
||||||
|
Перечень факторов по критериям |
Шкала размеров |
Размер факторов |
Вес критерия |
Оценка факторов |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Сильные (S) |
1. |
Известность и авторитет брэнда |
1-10 |
8 |
0,1 |
0,8 |
|
|
2. |
Ориентация на потребителя |
1-10 |
9 |
0,02 |
0,18 |
||
|
3. |
Оперативность поставок |
1-10 |
7 |
0,03 |
0,21 |
||
|
4. |
Высокое качество товара |
1-10 |
8 |
0,1 |
0,8 |
||
|
Суммарная оценка критерия (S) |
0,25 |
1,99 |
|||||
|
Слабые (W) |
1. |
Несоответствие уровня цены с пониманием ценности товара у ряда клиентов |
1-10 |
5 |
0,1 |
0,5 |
|
|
2. |
Недостаточно магазинов |
1-10 |
7 |
0,05 |
0,35 |
||
|
3. |
Нехватка квалифицированных менеджеров по продажам |
1-10 |
6 |
0,05 |
0,3 |
||
|
4. |
Отсутствие эффекта масштаба |
1-10 |
7 |
,05 |
0,35 |
||
|
Суммарная оценка критерия (W) |
,25 |
,5 |
|||||
|
Возможности (O) |
1. |
Рост рынка СИЗ |
1-10 |
9 |
0,07 |
0,63 |
|
|
2. |
Переориентация потребителей на более дорогие и качественные СИЗ |
1-10 |
8 |
0,07 |
0,56 |
||
|
3. |
Развитие профессионализма персонала |
1-10 |
9 |
0,07 |
0,63 |
||
|
4. |
Открытие нового магазина |
1-10 |
9 |
0,04 |
0,36 |
||
|
Суммарная оценка критерия (O) |
5 |
0,25 |
2,18 |
||||
|
Угрозы (Т) |
1. |
Усиление конкурентов |
1-10 |
9 |
0,09 |
0,81 |
|
|
2. |
Демпинг цен со стороны конкурентов |
1-10 |
9 |
0,09 |
0,81 |
||
|
3. |
Повышение цен на товар поставщиками |
1-10 |
6 |
0,07 |
0,42 |
||
|
Суммарная оценка критерия (T) |
0,25 |
2,04 |
На все критерии равномерно распределены веса (по 0,25, т. е. сумма равна 1).
Вычислим коэффициент устойчивости нашего предприятия Ку.
S+O>Ky*(W+T), (1)
где S, W, О, T - суммарные оценки критериев анализа нашего предприятия
Итак, вычислим коэффициент устойчивости нашего предприятия:
Ку=(1,99+2,18)/(1,5+2,04)=4,17/3,54=1,177>1,15
На основании чего, можно сделать вывод: компания ООО «Профит-Сервис» является устойчивой.
На основании полученных данных был составлен список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз во внешней среде, представленный в матрице (таблица 2.7).
Таблица 2.7
Матрица SWOT-анализа
|
S - сильные стороны |
W - слабые стороны |
|
|
- Известная торговая марка - Ориентация на потребителя, высокий уровень сервиса - Оперативность поставок- Высокое качество товара - Широкий ассортимент продукции - Высокая чувствительность к колебаниям внешней и внутренней среды и, как следствие, быстрота реагирования |
- Несоответствие уровня цены с пониманием ценности товара у ряда клиентов - Недостаточное число магазинов - Нехватка квалифицированных менеджеров по продажам - Отсутствие эффекта масштаба, т. к. предприятие небольшое. |
|
|
O - возможности |
T - угрозы |
|
|
- Рост рынка СИЗ в России - Переориентация потребителей на более дорогие и качественные СИЗ, - Развитие профессионализма персонала - Открытие нового магазина - Политика государства, направленная на повышение уровня охраны труда - Повышение ценности здоровья и жизни людей, гуманизация общества - Стремление людей к здоровому образу жизни - Вступление России в ВТО |
- Усиление конкурентов - Демпинг цен со стороны конкурентов - Повышение цен на товар поставщиками |
На основании проведенного SWOT-анализа ООО «Профит-Сервис» можно сделать следующие выводы:
а) сильными сторонами предприятия являются: известность торговой марки, достаточно высокое качество продукции, клиентоориентированность и высокий уровень сервиса;
б) слабыми сторонами предприятия являются: неготовность к нашим ценам у ряда потребителей и недостаточно развитая торговая сеть;
в) потенциальные угрозы для предприятия представляют усиление конкурентов и демпинг со стороны конкурентов;
д) возможности предприятия заключаются в динамичном росте рынка СИЗ, переориентации потребителей на более качественную продукцию, в ужесточении законодательства в области охраны труда и в изменении отношения людей к здоровью и жизни.
Глава 3. Cтратегическое планирование в проекте разработки стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»
3.1 Диагностика и ранжирование проблем в проекте разработки стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»
Определение места причины возникновения и значимости проблем необходимо для выбора целесообразности и последовательности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает компания, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями предприятия в процессе продвижения к установленным целям.
С целью выявления наиболее приоритетных проблем для решения, на основании анализа внешней и внутренней среды предприятия, проведем, прежде всего, ранжирование проблем организации по уровням управления, при помощи матрицы Глайстера (таблица 3.1.).
Таблица 3.1
Матрица Глайстера
|
Уровни |
Суть проблем |
Признаки проявления |
Рекомендации |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Организация |
Отсутствие маркетинговой стратегии |
Отсутствие слаженной работы и понимания целей организации |
Сформировать маркетинговую стратегию |
|
|
2. Подразделения организации. |
Низкий уровень инициативы у руководителей среднего звена |
Приходится решать многие вопросы на уровне директора, хотя они вполне могут решаться на уровне руководителей подразделений |
Делегирование полномочий, обучение персонала. |
Продолжение таблицы 3.1
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
3. Индивидуальные работники |
Низкий уровень профессионализма менеджеров по продажам |
Низкая производительность труда |
Обучение и мотивация персонала. |
|
|
4. Операционная подсистема - бизнес-процесс связи подразделения с головным офисом |
Отсутствие отлаженных и четко прописанных процессов, связывающих подразделение с головным офисом |
Несогласованность действий при работе с клиентами |
Регламентировать бизнес-процесс |
Вывод: Приоритетными задачами предприятия на данный момент являются формирование маркетинговой стратегии, оптимизация деятельности подразделений, повышения квалификации и активности персонала.
3.2 Планирование системы целей предприятия и проекта
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Основными ориентирами являются миссия, цели и стратегия.
Правильно установленные цели, стратегии и планы, их реализующие, должны быть направлены на решение проблем предприятия [15;с.63]. Необходимо определить, что и как требуется изменить в элементах и подсистемах организации для решения ее проблем и достижения поставленных целей.
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляют стратегическое видение компании.
Стратегическое видение - это идеальное представление менеджеров организации о бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Это большая амбициозная цель, определенная во времени.
Видение ООО «Профит-Сервис» (на конец 2011 г.):
1) ООО «Профит-Сервис» является лидером среди поставщиков СИЗ на Южном Урале, занимая 20% данного рынка в регионе, и удовлетворяет все потребности корпоративных и частных клиентов в качественных СИЗ.
Оборот компании составляет 200 млн. руб. в год.
2) ООО «Профит-Сервис» имеет развитую сеть магазинов в Челябинской области:
г. Челябинск - 2 магазина,
г. Миасс - 1 магазин,
г. Магнитогорск - 1 магазин.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес планах.
Таким образом - стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия настоящее. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывает смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия ООО «Профит-Сервис»:
Мы являемся командой профессионалов и обеспечиваем безопасный и комфортный труд для людей, работающих во всех отраслях народного хозяйства нашей страны по любой специальности. Мы гордимся своим благородным делом.
Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели ООО «профит-Сервис»:
1) К концу 2011 года стать лидером среди поставщиков СИЗ на Южном Урале, занимая 20% данного рынка в регионе.
2) Довести оборот компании до 200 млн. руб. в год.
3) Выстроить сеть магазинов в Челябинской области:
г. Челябинск - 2 магазина,
г. Миасс - 1 магазин,
г. Магнитогорск - 1 магазин.
Стратегия - это долгосрочно качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиция организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия ООО «Профит-Сервис»:
На сегодняшний день, компания использует стратегию роста продаж.
По отношению к конкурентам мы проводим агрессивную стратегию захвата своей доли рынка. Наша компания - молодая (начало деятельности в 2007 г.), к примеру, наш главный конкурент «Восток-сервис» работает на нашем рынке уже более 13 лет. Мы позиционируем себя, как поставщика высококачественных и дорогих СИЗ, и соответственно стремимся к лидерству в данном сегменте. Маркетинговая стратегия ООО «Профит-Сервис» - это совмещенная стратегия дифференцирования и стратегия концентрации на сегменте.
Данная стратегия соответствует этапу развития, на котором находится ООО «Профит-Сервис». Этот этап можно обозначить как этап бурного роста и развития, он включает в себя экстенсивную и интенсивную составляющую.
Таблица 3.2
Стратегические задачи (на конец 2011 г.):
|
№ |
Направление |
Цели |
|
|
1 |
Финансы |
- Довести годовой оборот до 200 млн. руб. в год, - повысить норму прибыли до 40% (снижение затрат, увеличение торговой наценки). |
|
|
2 |
Внешняя среда |
- Занять 20% рынка СИЗ на Южном Урале (за счет продвижения высококачественной и дорогой продукции, за счет открытия новых филиалов, за счет расширения клиентской базы, за счет удержания существующей клиентской базы, за счет увеличения объемов поставки существующим клиентам), - Лидерство в сегменте дорогих и качественных СИЗ, - Формировать рынок в регионе, стать «законодателем мод» (имеется ввиду продвижение на рынок своих новых разработок, введение их в нормы выдачи СИЗ на предприятиях), |
|
|
3 |
Внутренняя среда |
- Построение высокоэффективной команды отдела продаж, - Отладка внутренних коммуникаций и бизнес-процессов. |
|
|
4 |
Персонал |
- Увеличение численности персонала на 100% за счет привлечения квалифицированных специалистов, - Обучение и развитие персонала, - Повышение удовлетворенности персонала. |
Данная стратегия дает свои результаты. Оборот ООО «Профит-Сервис» за 2008 год по отношению к 2007 году вырос на 110%. Компания быстро развивается и растет. Сформирована команда менеджеров по продажам, профессионализм и слаженность команды растет день ото дня. Готовится к открытию новый офис продаж. Авторитет компании среди клиентов вырос. Нас знают все крупные предприятия региона, и доля нашего товара в поставках СИЗ на эти предприятия неуклонно возрастает. Мы зарекомендовали себя, как надежного поставщика качественных СИЗ.
Составим стратегическую карту ООО «Профит-Сервис». Стратегическая карта ООО «Профит-Сервис» представлена на рисунке 3.1.Прил 2., в таблице 3.3. представлена счетная карта.
Таблица 3.3
Счетная карта ООО «Профит-Сервис»
|
Перспектива |
№ |
Цели |
Показатель |
Значение |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Финансы |
1. |
Увеличение прибыли на 500% к 2012 году |
Прирост прибыли за год по отношению к предыдущему году |
Прирост не менее, чем на 85% |
|
|
2. |
Довести годовой оборот до 200 млн. руб. в год |
Увеличение годового оборота по отношению к предыдущему году |
Прирост не менее, чем на 80% в год |
||
|
3. |
повысить норму прибыли до 40% (снижение затрат, увеличение торговой наценки) |
Увеличение рентабельности продаж |
На 4% в год |
||
|
Клиенты |
4. |
Занять 20% рынка СИЗ на Южном Урале |
Объем продаж компании по отношению общей емкости рынка |
20% к концу 2011 г. |
|
|
5. |
Лидерство в сегменте дорогих и качественных СИЗ |
Увеличение доли высокотехнологичных (а значит дорогих и качественных СИЗ) в общих продажах. |
До 60 % к концу 2011 г. |
||
|
6. |
продвижение на рынок своих новых разработок, введение их в нормы выдачи СИЗ на предприятиях |
||||
|
7. |
продвижение высококачественной и дорогой продукции |
||||
|
8. |
открытие новых филиалов |
Количество открываемых филиалов в год |
1 филиал в год |
||
|
9. |
расширение клиентской базы |
Охват средних и крупных корпоративных клиентов |
Не менее 80% к 2011 г. |
||
|
10. |
удержание существующей клиентской базы |
Количество потерянных клиентов за год |
Не более 3% |
||
|
11. |
увеличения объемов поставки существующим клиентам |
Доля моей компании в поставках СИЗ |
Не менее 70% |
||
|
Бизнес-процессы |
12. |
Построение высокоэффективной команды отдела продаж |
Выполнение плана отделом продаж |
Не менее 75% |
|
|
13. |
Отладка внутренних коммуникаций и бизнес-процессов |
Количество сбоев в процессах |
Не более 7 |
||
|
Персонал |
14. |
Увеличение численности персонала на 100% за счет привлечения квалифицированных специалистов |
Комплектация персонала |
100% к концу 2010 г. |
|
|
15. |
Повышение удовлетворенности персонала |
Сокращение текучести кадров |
Не более 5% в год |
||
|
16. |
Обучение и развитие персонала(тренинги, командообразование) |
Количество тренингов |
2 раза в год |
||
|
Проф. аттестация |
2 раза в год |
Ключевые ценности ООО «Профит-Сервис»:
1) Постоянно стремиться к совершенству.
2) Учиться всему новому.
3) Быть честным с самим собой и со своими партнерами.
4) Всегда двигаться к своим целям, быть упорным в достижении цели.
5) Находить возможности для развития даже в неблагоприятных ситуациях.
6) Быть энергичным и жизнерадостным, сохранять чувство юмора и самообладание в любой ситуации, заряжать энергией всех окружающих.
7) Творчески подходить к решению любого вопроса.
8) Получать удовлетворение, как от процесса своей работы, так и от её результатов.
Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели представляют собой определённые результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки.
3.3 Анализ и характеристики продукта ООО «Профит-Сервис» с целью выявления уникального торгового предложения для целевой аудитории
Для выявления уникального торгового предложения (далее ENG) cоставим портрет потребительской модели товара.
Таблица 3.4
Классификация потребительских товаров
|
Классификационный признак |
Выделяемые классификационные группы |
Общая характеристика поведения потребителей в отношении группы товаров |
Примеры |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Характер потребления |
Товары краткосрочного пользования |
Полностью потребляются за один или несколько циклов использования |
Моющие средства, продукты питания |
|
|
Товары длительного пользования |
Обычно выдерживают многократное использование |
Бытовая техника, одежда |
||
|
Степень материальности |
Физические товары |
Товары, имеющие материальное воплощение |
Мебель, видеофильмы |
|
|
Услуги |
Действия, выгоды или удовлетворение, которое получают потребители без материального обладания товаром |
Ремонтные работы, стрижка |
||
|
Характер поведения потребителей при покупке |
Товары повседневного спроса включают подгруппы: 1. Основные товары повседневного спроса 2. Товары импульсной покупки 3. Товары для экстренных случаев |
Покупаются часто без раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение |
Табачные изделия, газеты |
|
|
Покупаются регулярно |
Средства гигиены, продукты питания |
|||
|
Приобретаются без предварительного планирования и поиска, под воздействием минутного желания |
Жевательные резинки, бижутерия, журналы |
|||
|
Покупаются при возникновении острой нужды в них |
Зонтики, лекарства |
|||
|
Товары предварительного выбора |
Сравниваются между собой в процессе выбора по показателям пригодности, качества, цены и внешнего оформления, покупки планируются заранее |
Мебель, бытовая техника, автомобили |
||
|
Товары особого спроса |
Обладают уникальными характеристиками, ради их приобретения значительная часть покупателей готова затратить дополнительные усилия и средства |
Модные товары, Драгоценности, предметы роскоши |
||
|
Товары пассивного спроса |
Об их покупке потребитель обычно не задумывается в силу малого знакомства или своего легкомыслия |
Страхование |
||
|
Степени совместимости в процессе потребления (комплементар ность) |
Взаимозаменяемые товары (субституты) |
Рассматриваются потребителями как схожие продукты, являющиеся альтернативными для удовлетворения определенной потребности |
Сливочное масло - заменители масла |
|
|
Взаимодополняющие товары (комплементарные) |
Их совместное наличие является необходимым условием для процесса потребления |
Автомобиль - бензин |
Проведем классификацию товара ООО «Профит-Сервис» согласно таблицы 3.4.
По характеру потребления - товары длительного пользования,
По степени материальности - физические товары,
По характеру поведения потребителей при покупке - товары повседневного спроса (подгруппа основные товары повседневного спроса), либо товары особого спроса,
По степени совместимости в процессе потребления -взаимозаменяемые товары (субституты).
Специалистами в области маркетинга разработано несколько подходов к представлению коммерческих характеристик товара. Среди которых следует указать многоуровневые модели товара Ф. Котлера и В. Благоева, мультиатрибутивную модель товара Жан-Жака Ламбена, модель 4Р+1S. Все модели объединяет представление товара как совокупности выгод и благ, приобретаемых для удовлетворения нужд и потребностей. Но точки зрения на то, какие именно блага являются в товаре важными для потребителя, у разных авторов расходятся.
Модель Жан-Жака Ламбена, на наш взгляд, является более универсальной, так как не ограничивает перечень характеристик-атрибутов, подлежащих рассмотрению в процессе выбора товара. Жан-Жак Ламбен в своей работе «Стратегический менеджмент» определяет товар как «совокупность атрибутов», обеспечивающую покупателю «ядерную услугу», т. е. базовую функциональную ценность или полезность, специфичную для данного класса товаров, и ряд дополнительных вторичных качеств или полезностей, которые способствуют улучшению или подкреплению ядерной услуги. Дополнительные услуги могут быть необходимыми и добавленными.
Цена всегда является важным, но не обязательно решающим атрибутом. Покупатели оценивают атрибуты на основе степени значимости каждого и степени их воспринимаемого присутствия в оцениваемом товаре.
Основные атрибуты товара ООО «Профит-Сервис»:
- качество,
- гарантия,
- оперативность поставок,
- современный дизайн и современные технологии,
- уникальность товара (при спецзаказе),
- гарантированная защита от вредных факторов на производстве.
3.4 Выбор и планирование проекта стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»
Используя матрицу Глайстера (табл. 3.1.) выбираем функциональную стратегию развития. Так уровень изменений находится на уровне организации. Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия - это план управления маркетинговой деятельностью компании. Используя матрицу Портера определим базовую стратегию конкуренции. Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия предприятия разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество конкурентных стратегий. Однако можно сказать, что выбор конкурентной стратегии определяется двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества - низкие издержки либо дифференциация продукта. Существует пять видов стратегий конкуренции.
Рис.3.3. Пять базовых стратегий конкуренции
Для нашего предприятия наиболее выигрышной будет совмещенная стратегия дифференциации и концентрации (фокусировке) на сегменте. Как уже говорилось ранее мы позиционируемся на вполне определенном сегменте рынка - поставки дорогих и качественных СИЗ, это позиционирование соответствует выбранным стратегиям.
Определим движущие и сдерживающие силы проекта, используя поле сил К.Левина.
Движущие силы
Сдерживающие силы
Рис.3.4. Поле сил К. Левина
Мощность воздействия сил определяется толщиной стрелки. Чем толще стрелка, тем сила более значима. Самая сильная движущая сила является внутренний потенциал предприятия, т.к. только благодаря этой силе есть стремление к изменениям. Наиболее сильная сдерживающая сила - это давление со стороны конкурентов.
3.5 Оценка экономической эффективности проекта
Эффективность - это действительность какого-либо результата. Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей силы) обладает определенным эффектом (выгодой).
Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает центральное место в процессе обоснования вложенных средств в проекты изменений. При всех прочих благоприятных характеристиках проекта он никогда не будет принят к реализации, если не обеспечит:
- возмещение вложенных средств за счет доходов от реализации товаров или услуг;
- получения прибыли, обеспечивающей рентабельность инвестиций не ниже желательного для фирмы уровня;
- окупаемости инвестиций в пределах срока, приемлемого для фирмы.
Определение реальности достижения именно таких результатов инвестиционных операций и является ключевой задачей оценки финансово-экономических параметров любого проекта изменений.
Анализ существующих методик оценки экономической эффективности и определение их базовых понятий и элементов.
Можно выделить два основных подхода к решению проблемы количественной оценки эффективности проекта: статистические методы и методы дисконтирования.
Рис. 3.5. Методы оценки экономической эффективности проекта.
Статистические методы. Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т. е. прибыли, оставшейся после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:
(2)
где Ток - срок окупаемости инвестиций;
I - сумма инвестиций, руб.
IPF - чистая выгода от эксплуатации инвестиционного проекта, руб.
Проект считается выгодным в том случае, если выполняется следующее неравенство:
(3)
где - нормативный срок окупаемости - тот срок возврата вложений, который считается инвестором максимальным для возврата инвестиций.
Норма прибыли (НП) оценивается процентным отношением средней (за период) прибыли к сумме инвестиций. Норма прибыли отражает, какова эффективность эксплуатации инвестиционных затрат за каждый расчетный шаг проекта.
(4)
где НП - рентабельность инвестиций в году t;
- средняя прибыль от реализации проекта (за период);
I - сумма инвестиций.
Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.
Методы дисконтирования
Чистый дисконтированный доход - величина денежных средств, которую хозяйствующий субъект может получить сверх стоимости инвестиций, сохраняя безубыточность этих инвестиций. Это также текущая (дисконтируемая) стоимость всех будущих доходов, когда доходы подсчитываются после всех капитальных вложений. При этом расчет различных денежных потоков осуществляется с учетом фактора времени.
NPV представляет собой некоторый “запас прочности”, призванный компенсировать возможную ошибку при прогнозировании денежных потоков.
Расчет чистого дисконтированного дохода включает в себя следующие этапы.
1. Выбор ставки дисконта. Критерием этого выбора может быть требуемый доход или норма прибыли на вложенный капитал. Обычно ставка дисконта как показатель должна отражать три момента:
a) безрисковый банковский процент;
b) дополнительный процент за риск;
c) пороговый процент для привлечения инвесторов.
ставка дисконта служит основой для дисконтирующего множителя, который позволяет определить текущую стоимость (финансовый эквивалент) будущей денежной суммы, т. е. уменьшить ее на доход, нарастающий за определенный период времени по правилу сложных процентов.
Подобные документы
Основные виды конкуренции. Методика анализа конкурентоспособности товара по многоугольнику и экспертному методу. Проблема повышения конкурентоспособности розничной торговой компании. Анализ деятельности "ИП Барляев В.О.", его внутренней и внешней среды.
дипломная работа [391,3 K], добавлен 28.06.2016Сущность и разработка системы стратегического управления предприятием, оценка его значения в современной экономике. Общая характеристика и анализ стратегии фирмы "КримАрт", ее практической эффективности. SWOT-анализ деятельности фирмы "КримАрт".
курсовая работа [47,2 K], добавлен 13.06.2010Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.
дипломная работа [179,3 K], добавлен 16.10.2010Понятие и сущность конкурентоспособности продукции. Принципы, дающие конкурентные преимущества производителю. Инвестиции в качество. Ценообразование, ориентированное на затраты. Оценка возможностей фирмы. Методы повышения конкурентоспособности продукции.
отчет по практике [109,5 K], добавлен 23.02.2014Понятие и сущность конкурентоспособности, ее факторы и способы оценки. Виды конкурентных стратегий, выбор подхода и механизма их реализации. Особенности рынка стоматологических услуг. Оценка конкурентоспособности клиники и направления ее повышения.
дипломная работа [2,8 M], добавлен 29.03.2012Конкурентоспособность как объект управления. Характеристика деятельности ООО "Синтез". Анализ покупателей и поставщиков. Анализ конкурентов и SWOT-анализ организации. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности и оценка ее эффективности.
дипломная работа [215,5 K], добавлен 19.04.2011Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.
дипломная работа [660,9 K], добавлен 27.10.2015Понятие качества и конкурентоспособности продукции. Основные этапы и виды стратегии конкурентоспособности. Стратегия качества, как одна из стратегий конкурентоспособности. Анализ показателей качества и конкурентоспособности продукции на предприятии.
курсовая работа [764,1 K], добавлен 17.11.2014История развития гостиничного хозяйства. Возможные стратегии повышения конкурентоспособности отеля. Общая характеристика отеля "Вознесенский", стратегический анализ его деятельности. Разработка путей по совершенствованию конкурентоспособности отеля.
курсовая работа [339,2 K], добавлен 27.04.2015Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.
дипломная работа [364,1 K], добавлен 19.02.2010
