Модели управления персоналом организации на примере кафетерия "Алмаз Холл"

Размещено на http://www.allbest.ru/

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

ПРИ МЕЖПАРЛАМЕНТСКОЙ АССАМБЛЕЕ ЕВРАЗЭС»

Факультет экономики и таможенного дела

Кафедра «Управление и маркетинг»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Специальность: 080507.65 - «Менеджмент организации»

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КАФЕТЕРИЯ «АЛМАЗ ХОЛЛ»

Выполнила: А.С. Роо

гр. МО-66, очно-заочной

Санкт-Петербург 2015

Реферат

Объект исследования - Модели управления персоналом организации на примере «Алмаз Холл».

Предмет исследования - Разработка предложений по совершенствованию моделей управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл».

Цель дипломного проекта - Провести исследования и разработать мероприятия по совершенствованию моделей управления организации «Алмаз Холл».

Задачи дипломного проекта:

- Усовершенствовать предложенные модели управления персоналом на примере кафетерия «Алмаз Холл»;

- Разработка благоприятных условий труда для персонала организации «Алмаз Холл»;

В результате проведенных исследований были разработаны предложения по совершенствованию моделей управления персонала организации ООО «Алмаз Холл».

1. Внедрение новых технологий в работу

2. Стимулирующие меры

3. Совершенствование режима труда

Содержание

Введение

1. Модели управления персоналом

1.1 Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников

1.2 Методы построения системы управления персоналом

1.3 Портрет современного работника

1.4 Эффективность системы управления организации и персонала

2. Анализ финансового состояния и методы управления кафетерия «Алмаз холл»

2.1 Мотивация

2.2 Методы управления

2.3 Организационно-экономическая характеристика кафетерия «Алмаз Холл»

3. Разработка предложений по совершенствованию моделей управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл»

3.1 Создание благоприятных условий труда

3.2 Виды вознаграждений персонала

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы определяется тем, что ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы, потребителям труднее оценить по критерию качества до того, как будет совершен заказ в ресторане (потребитель при выборе руководствуется советами персонала, друзей, рекламой или фотографиями в меню, но не может заранее знать, что именно он получит). Поэтому ресторанные услуги тяжелее обменивать и продвигать на рынке, соответственно и к персоналу должен быть определенный подход, ресторанный бизнес-это одна большая, сплоченная команда, можно такую команду сравнить с неким механизмом, если где-то появятся неполадки, то работа попросту встанет. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.

1. Модели управления персонала организации

Управление -- это обширное понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Само понятие «научное управление» первый ввел в обиход не У. Тейлор, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. В итоге и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление -- это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Управление персоналом -- вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации, путем использования труда, опыта, таланта людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном мире подход к определению,делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного рабочим процессом, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия затрат и платежеспособность. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочем процессе фирмы преуспела жестокая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет особенности:

- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

- ориентация на удовлетворение потребителей;

-значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (Таблица 1):

Таблица 1.1 - Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
§ Реактивная, вспомогательная роль § Акцент на выполнение процедур § Специальный департамент § Сосредоточение на потребностях и правах персонала § Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать § Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера § Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров § Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации § Вспомогательная функция для других департаментов § Содействие переменам § Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала § Негибкий подход к развитию персонала	§ Про активная, инновационная роль § Акцент на стратегию § Деятельность всего менеджмента § Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса § Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать § Конфликты регулируются лидерами рабочих групп § Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства § Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов § Вклад в добавочную стоимость бизнеса § Стимулирование перемен § Полная приверженность целям бизнеса § Гибкий подход к развитию персонала

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории -- руководитель/менеджер/консультант/специалист -- свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

- планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

- составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

- подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

- анализ качества работы и контроль;

- разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

- мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Модели управления персоналом

В условиях современной и мировой практики применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В общем современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

- управление по целям;

- управление посредством мотивации;

- рамочное управление;

- управление на основе делегирования;

- партисипативное управление;

- предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации базируется на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей персонала, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации . Кадровая политика при такой модели построена на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент -- это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление образует условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышает уровень организованности и коммуникаций в фирме, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Наиболее современной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам предоставляется компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления идет концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» -- предпринимательство и «интре» -- внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри фирмы, которую можно представить как общество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, превосходно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.



Рисунок 1 - Современные модели управления

Концепция управления персоналом -- теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в тех или иных условиях.

В наши дни многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая дает четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

- экономического;

- органического;

- гуманистического;

Таблица 1.2 - Концепции и подходы в современном мире

	Период	Концепции	Подходы
1	20-40-е гг. ХХвека	Использование трудовых ресурсов(labour resources use)	Экономический (работник -- носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом (personnel management)	Органический (работник -- субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами (human resource management)	Органический (работник -- ключевой стратегический ресурс организации)
4	XXI век	Управление человеком (human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация -- для людей)

Экономический подход дал начало введения использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода главное место занимает техническая, а не управленческая подготовка работников на предприятии. В начале XX в. Помимо человека в производстве рассматривалась еще его функция -- труд, измерялся затратами рабочего времени и заработной платой. В итоге, организация -- это набор механических отношений, и функционировать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция отыскала отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР -- в эксплуатации труда государством.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда работник рассматривался через формальную роль -- должность, а управление возникало через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими ресурсами работник стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс -- элемент социальной организации в обширности трех основных компонентов -- трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 20 лет и в годы перестройки дало распространение в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход дал новую перспективу управления персоналом, убрав этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.

В конце ХХ в. с распространением социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте образовалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:

- работник как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) -- важнейший элемент процесса производства и управления;

- работник как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -- главный субъект управления.

Иная часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.

Рассматривая все перечисленные подходы к анализу роли работника в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

Рисунок 2 - Концепции управления персоналом

По оси ординат видно разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс -- по рассмотрению работника как ресурса и как личности в процессе производства.

Управление персоналом -- это своеобразная функция управленческой деятельности, главным объектом которого является работник, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции подразделяются на 2 вида, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

1.1 Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников

В период адаптации новый сотрудник ознакамливается с компанией, изучает нормы и правила, которыми руководствуются в компании, получает от начальника задачи на определённый срок, знакомится с методами их выполнения, узнаёт от Руководителя о ожидаемых результатах. Период адаптации включает в себя следующие этапы:

Знакомство с фирмой. В первый день работы работника, после оформления всех необходимых при приеме документов спец по персоналу как всегда проводит экскурсию по территории, показывает все общеорганизационные вопросы и провожает Сотрудника на его рабочее место.

Для лучшей адаптации в компании разрабатывают «Справочник сотрудника», включающей в себя подробную информацию о фирме, ее структуре, корпоративной культуре и ссылку на базу данных по учету компетенций c указаниями о том, какие документы и в какие сроки должны быть сделаны . Он отправляется каждому сотруднику по электронной почте. При выходе на работу в фирму следующим важным этапом введения сотрудника в процесс, является установка целей на испытательный срок. Для работников, не участвующих в проектах руководитель в личном разговоре объясняет должностные обязанности, основные задачи и желаемые результаты работы работника по завершению испытательного срока. При необходимости оформляет план работ на период испытательного срока в виде документа произвольной формы. Работник, участвующий в проектах, включается в работу проекта и на период испытательного срока получает задание от руководителя проекта в соответствии с проектными планами. Начальник проекта ведет переговоры с работником, задание и план работы на испытательный срок, ставит цель на результаты.

Проведение вводного обучения. В течение месяца со дня приема, работник входит в курс дел, регламентирующими его деятельность компании. Непосредственный начальник проводит вводное обучение работника по необходимым для него задачам деятельности компании, а также специализированным стандартам и инструментарию работы по соответствующим производственным процессам. Результаты обучения непосредственный начальник оценивает при проведении оценки работы работника в период испытательного срока.

Потом поставленный менеджер проводит оценку деятельности работника. В период испытательного срока, работник исполняет поставленные задачи и свои прямые должностные обязанности. Начальник структурного подразделения решает рабочие проблемы сотрудника в период испытательного срока, осуществляет мониторинг деятельности сотрудника и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия (обучение, прикрепление к более опытному сотруднику и т.п.).

Последний этап адаптации - Оценка деятельности за период испытательного срока. В период испытательного срока начальник структурного подразделения ведет контроль и оценку качества выполнения работником своих обязанностей и при необходимости ввести корректирующие меры. Оценка результатов деятельности сотрудника за период испытательного срока обязательному документированию не подлежит. Испытательный срок может быть досрочно закончен, в случае если работник успешно справляется с поставленными задачами и должностными обязанностями, либо показывает непригодность к выполнению возложенных на него обязанностей. Для работников, не участвующих в проектах решение о досрочном завершении испытательного срока ведет начальник структурного подразделения. Данные о результатах работы сотрудника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения. Фирма заинтересована в максимально быстрой адаптации работников, в том, чтобы у работников появился позитивный настрой по отношению к выполняемой работе, у коллектива, было желание развиваться и постоянно повышать свой профессиональный уровень, чтобы недостаток необходимых знаний для выполнения текущих обязанностей своевременно восполнялся. Если данные условия соблюдаются можно говорить о том, что с моделью управления персоналом в компании все в норме.

За период адаптации новый работник знакомится с фирмой, изучает нормы и правила, принятые в фирме, получает от начальника задачи на испытательный срок, знакомится со способами их выполнения, информируется руководителем о желаемых результатах. Данные о результатах работы работника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения.

1.2 Методы построения системы управления персоналом

Мотивация персонала, как следующая ключевая стадия в управлении персоналом. Мы знаем несколько видов мотивации, каждый из которых базируется на различных мотивирующих аспектах. Самым популярным подходом к мотивации является пирамида ценностей Маслоу, в научном мире известная как «иерархия потребностей А.Маслоу». Она базируется на подходе постепенной мотивации, при которой потребности человека постепенно усложняются по мере удовлетворения базовых ценностей. Таким образом, самыми популярными способами мотивации работников являются методы, основанные на пирамиде Маслоу:

- административные методы управления;

- экономические методы управления;

- психологические методы управления.

Административные методы управления персоналом.

В основе данного метода лежит создание управляющих организационных структур - иерархии, которая предусматривает вертикальную или матричную структуру компании. Заключение трудовых договоров, выпуск регламентирующих работу работника документов - приказов и распоряжений, должностных инструкций и всевозможных положений. Все расписанные нормы в этих документах подлежат непосредственному выполнению всеми работниками. Их нарушение влечет за собой административное наказание и даже увольнение. Административные методы управления коллективом основаны на склонности человека к подчинению и его потребности в четкой регламентации над его деятельностью для достижения наибольшей эффективности. В настоящее время с ростом роли личности в организации многие компании стараются сократить использование административных методов, оставив лишь самые необходимые.

Экономические методы управления персоналом.

К экономическим методам управления сотрудниками относятся система оплаты труда, всевозможные премиальные выплаты и бонусные части и другие выплаты. В условиях рыночной экономики использование экономических методов стимулирования труда работников получает более широкое применение, зачастую заменяя собой сокращение в использовании административных методов управления командой.

Социально-психологические методы управления персоналом.

Под социально-психологическими методами управления коллективом предполагается прежде всего создание комфортной рабочей атмосферы, развитие сотрудников на личностных и профессиональных тренингах, социальное планирование, командообразование, совместные мероприятия и участие работников в управлении компании. Во многих фирмах поощряется инициатива работников, приветствуется патронаж над молодыми специалистами и проводятся другие мероприятия, направленные на формирование положительного климата в организации. Всевозможные профессиональные конкурсы призваны мотивировать персонал на проявление лучших профессиональных качеств, поиск оптимальных решений рабочих задач. Социально-психологические методы управления работниками являются наиболее современными. Правда не секрет, что многие люди в работе ценят больше сам процесс занятия любимым делом нежели хороший социальных пакет, зарплату и близость к дому. Психологический метод мотивации персонала позволяет выявить склонности человека и подобрать ему такую работу и окружение, которое будет максимально способствовать развитию его потенциала и повышению удовлетворенности работой в компании.

Эффективная система управления персоналом направлена на то, чтобы материальное стимулирование работников способствовало развитию инициативы и новаторства. Каждый работник должен вносить вклад в работу команды и несет ответственность за результат. Методы управления и мотивации персонала важно применять в комплексе - только всесторонний подход к организации работы с сотрудниками может дать значительный экономический эффект и способствовать стабильному существованию компании.

Фирма рассматривается сотрудником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть и подходы к формулированию стратегических задач. В научной литературе, посвященной вопросам менеджмента и эффективности управления трудовыми ресурсами коммерческих организаций, все чаще заостряется внимание на необходимости изменения организационной культуры и системы планирования. В процессе разработки и реализации стратегических задач следует исходить из того, что в современной фирме первостепенное значение имеет человек с его потребностями, стимулирование которых является основой увеличения производительности труда. Поэтому удовлетворение потребностей сотрудника - есть средство увеличения производительности труда в организации. Но это средство в масштабах региона и страны становится целью, так как само производство товаров и услуг - инструмент удовлетворения потребностей человека.

Эта позиция иногда не оправдывается. Расходуемые начальством ресурсы на удовлетворение потребностей сотрудников не всегда соразмерны результатам и получаемой в итоге отдаче, которые характеризуются показателями качества и объема, стабильности выпуска продукта или услуги и т. д. Такие расходы принято относить на себестоимость товара или услуги, что влечет за собой по следствия более сложного порядка: увеличение цен, снижение потребительского спроса. И так до бесконечности.

Правдивым оказывается единственно справедливое утверждение: любое, даже на первый взгляд незначительное изменение одной из характеристик системы влечет за собой поступательные, но впоследствии значительные изменения в ее характере и целостности.

Работники, то есть трудовой коллектив, более всего подвержены влиянию множества факторов внутренней и внешней окружающей среды, но менее всего оказываются к ней адаптированы. При этом способы адаптации каждый выбирает индивидуально, что в известной мере снижает предсказуемость и рациональность выбора стратегий поведения всего коллектива. Вместе с тем роль трудового коллектива имеет наибольший коэффициент значимости в вопросе обеспечения целостности и эффективной жизнедеятельности всей организационной системы.

Многие руководители ищут наиболее действенные способы и стратегии влияния на сотрудника, стремятся выявить безотказные регуляторы его поведения, руководствуясь единственной целью - понять человека и использовать его способности. Эта проблема стоит перед большей частью человечества в целом на протяжении столетий. Внутренние и внешние мотивы людей, целенаправленно занимающихся теоретическими и практическими поисками решения этого вопроса, различны, как и цели, которые они стремятся достичь в итоге. Однако такие смыслообразующие категории, как «понять и использовать», являются универсальной ценностной формулой, характеризующей деятельность определенной группы лиц - управленцев.

Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.

Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для работника. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.

Получается замкнутый круг: хороший руководитель - это тот, кто имеет хорошую реакцию, а эта характеристика, в свою очередь, обеспечивает принятие множественности управленческих плоскостей (сродни геометрическим фигурам), порождаемой сложной структурой самого человека, находящегося во взаимодействии с не менее многогранной и сложной структурой сфер жизнедеятельности организации. Однако та же самая множественность управленческих плоскостей и объективные причины ее возникновения требуют умения мыслить, принимать решения, ориентироваться и действовать в соответствии со стабильными внутренними ценностными формулами руководителя, с одной стороны, и организации - с другой. Это является необходимым базисом для поддержания целостности такой сложной многоплоскостной геометрической конструкции, как взаимодействие организации и человека. Эта принципиально важная позиция оказалась совершенно не известной для большинства российских менеджеров. Как известно, существуют общие принципы развития любой си стемы и частные случаи, например развитие психомоторной системы человека. Концептуально теории развития общих и частных систем связаны. Частные системы подчинены общей, а вот обратная ситуация вряд ли имеет объяснение.

Объясню эту позицию на примере организационной ситуации, когда начальством пропагандируется и поддерживается семейная форма взаимоотношений в коллективе, что является мотивом объединения и сплочения коллектива, улучшает психологический микроклимат и в конечном итоге повышает эффективность труда. Соответственно, начальство предстает перед коллективом в образе родителя. В соответствии с иерархией каждый работник должен бережно заботиться и наставлять менее опытного члена коллектива, требуя в ответ послушания и старательности. Аутсайдеров нет, каждый работник любим и желанен. И вдруг, на самый женский праздник в году, руководство принимает решение порадовать коллектив и устраивает для всеобщего увеселения излюбленный в нашей стране «корпоративный конкурс красоты».

Как вы думаете, часто ли в семье, среди своих детей родители устраивают конкурсы красоты и выбирают из них самого красивого? Как чувствует себя проигравший ребенок, понимая, что он менее красив, нежели его брат или сестра? Как, за завесой веселья, изменится его отношение к родительскому жюри? Можно ли предсказать реакцию ребенка, оказавшегося в ситуации, когда смыслообразующим элементом проводимого мероприятия является категория красоты, характеризующая скорее врожденные, нежели приобретенные качества?

Казалось бы, что общего имеет данный пример с рассматриваемой нами темой? Причем при более глубоком анализе этой ситуации обнаруживается, что заявленная руководством общая системообразующая ценностная формула («семейственность») вступает в противоречие и не соотносится с одним из смыслообразующих элементов (категория «красоты») частного случая - корпоративного мероприятия.

Ставка начальства была сделана на концепцию мероприятия, проводимого именно в форме семейного праздника, результатом которого стало бы обогащение сотрудников новыми, яркими положительными эмоциями от участия каждого члена коллектива в интересном конкурсе. Именно в этот момент и произошла подмена соподчинения частного и общего. Нет какой то разницы, в какой форме проводится праздник, главное - это подчиненность смыслообразующего компонента мероприятия общей для организации ценностной константе, а не наоборот.

Частное всегда обладает множественностью характеристик, тогда как общее остается цельным и неизменным. Фирма по праву может рассматриваться в виде микросистемы, включенной в систему более сложного порядка, которая определяет некоторые из ее свойств и характер внутреннего устройства. Функционирование любой организации также должно быть подчинено иерархии принципов функционирования и развития систем. Некоторые из этих принципов должны стать для организации общими и неизменными, задавая основные ориентиры мировосприятия и оценки как для руководства, так и для работников; а другие - частными, подчиненными общим, задающим форму поведения и действий в организационной ситуации.

Такая иерархия в значительной степени позволит сделать легче процесс управления любым социально-экономическим объектом, так же и трудовой коллектив организации. Она должна внести ясность в ожидания членов коллектива, сделать единую систему критериев оценок, определить основные пути развития и самоактуализации работников и прочее. В комплексе это разрешит гармонизировать социально-психологическую сторону производственных отношений и прировнять ее с эффективностью экономико-технического базиса внутриорганизационного устройства.

Практическая значимость полученных результатов заключается в следующем.

Для каждого менеджера и руководителя необходимо понимать логику функционирования не только той фирмы, в которой он непосредственно работает, но и знать о том, какие особенности отличают различные организации, находящиеся в ближайшем окружении. Эта необходимость продиктована не только финансово-экономическими отношениями, связывающими компании-партнеры по схеме поставщик - покупатель, но и характером социальной адаптации и комфорта взаимодействия таких фирм.

С учетом этого предложенная классификация современных организаций покажет их основные отличительные характеристики. Каждый менеджер по персоналу знает, что характеристики предыдущего места работы оказывают на работника сильное влияние. Они создают практику поведения, понимание внутриорганизационных процессов, устоявшиеся формы работы, которые описывают специфику психологии трудового поведения работника. Эта специфика, отражающая тип организационного устройства прошлого места работы, часто оказывается в большей степени препятствием в процессе адаптации к новому месту работы, нежели ее двигателем.

Знания, полученные после ознакомления с этой характеристикой, помогут осознанно оценить силу мотивов, психологические особенности восприятия производственной ситуации и т. д. Другими словами, помогут определить реальный потенциал претендента на гармоничное «вливание» в трудовой коллектив фирмы вашего типа, длительность и успешность процесса его адаптации, а также уровень предполагаемой эффективности на вакантной должности.

1.3 Портрет современного работника

Отношение к «свободе»

Для 85 % населения необходимо почувствовать себя свободным. Однако только 50 % населения по праву считают себя свободными.

Свобода всегда связана с финансовой независимостью, отсутствием давления окружения в вопросах выбора жизненного пути, в принятии решений и в возможности их осуществления. Таким может стать только человек, наделенный умом, с устойчивой психикой, сильным чувством собственного достоинства и уверенности в себе и собственных силах. Такой человек должен быть и является удачливым во всем, что он делает.

Все больше жителей крупных городов отказываются от мысли о внешней поддержке и полагаются только на свои силы и инициативу. Для большинства обретение свободы возможно только через реализацию своего потенциала в трудовой деятельности.

Потенциал россиян к труду

Среди суждений россиян о способностях, потенциале к труду и характере труда можно выделить три основные позиции.

1. Потенциал к хорошему труду имеется, но в силу различных внешних причин российские граждане сегодня не реализуют свое умение трудиться. Главным препятствием для полноценной трудовой деятельности опрошенные считают крайне низкую заработную плату или плохие условия труда, нерациональную организацию и нестабильность предприятий. На этой позиции в большей степени и находится взрослое поколение, сопоставляющее нынешнюю ситуацию с идейной политикой трудовых вкладов прежних лет.

2. Потенциал к труду не используется в силу особенностей национального характера, привычки трудиться непоследовательно, стихийно, в авральном режиме.

3. Россияне ленивы и не способны к труду.

Все три позиции являются аранжировками единой интерпретативной схемы: российский человек не может нормально трудиться в существующих условиях, поэтому он либо работает «спустя рукава», либо работает «по-русски» - стихийно и бессистемно, либо не работает вообще.

«Ценности труда»

Преобладающее большинство (80 %) населения убеждено, что в настоящее время работа редко кому доставляет удовольствие. Однако считают себя довольными работой примерно две трети (67 %), недовольными - менее трети (29 %). К оптимистически настроенной части населения относятся чаще люди с высшим образованием (75 %), представители старшей возрастной группы (старше 50 лет - 73 %) и, конечно, те, у кого заработки превышают среднюю отметку. Но как было выяснено на практике, это вовсе не предполагает, что респонденты обязательно испытывают радость и моральное удовлетворение от своей работы: просто в сложившейся ситуации, исходя из реальных альтернатив, они считают ее приемлемой.

В ситуации необходимости оценки своей работы происходит смысловая подмена категории «нравится» категорией «устраивает», а эти понятия вовсе не являются синонимичными. Такие подмены происходят не случайно. Дело в том, что, когда человек задает вам вопрос: «Нравится ли вам нынешняя работа?», в случае если вы отвечаете отрицательно, возникает следующий логичный вопрос: «Тогда по каким причинам вы ее до сих пор не сменили?» А ответ на этот вопрос всегда требует от человека признания его некоторой несостоятельности в решении данной проблемы, в результате чего возникает защитный рефлекс, чувство легкого дискомфорта и т. д.

Уровень образования имеет прямую корреляцию с характеристиками занимаемой должности, а также влияет на характер представлений о сложности нахождения (соответствующей) «хорошей» работы. Так, среди людей со средним образованием наиболее высока доля респондентов (51 %), мечтающих бросить свою нынешнюю работу, - чаще всего их связывает с работой только материальная заинтересованность. О возможности беспрепятственного нахождения приличной работы говорят с уверенностью в основном респонденты с высшим образованием (71 %), при этом практического подтверждения этого утверждения автором найдено не было.

Но что же, по мнению населения, является факторами успеха в поиске «хорошей» работы? Как оказалось, россияне (81 %) не склонны считать даже трудолюбие гарантией успеха и благополучия, причисляя к факторам успеха и везение, и стечение обстоятельств, и удачу, и внешние обстоятельства. То есть определенной схемы в мировосприятии у населения нет. Единственно важным становится умение соискателя правильно соотнести уровень своих притязаний с уровнем профессиональных и личностных требований выбираемой должности и фирме.

При этом, если речь шла о рассмотрении каждого конкретного случая поиска новой должности и критериев оценки «организации-пристанища», в качестве доминирующего критерия «подходящести» в основном указывался материальный стимул. Если же речь шла о гипотетической ситуации - на первый план ставились моральное удовлетворение и личная привлекательность содержания труда.

Таким образом, обсуждение такой характеристики работы, как «хорошая», в конечном итоге сводится к размеру оплаты труда. Однако подавляющее большинство респондентов, описывая идеальную работу, поставили размер зарплаты на второе место, а на первое - моральное удовлетворение от работы и возможность самореализации. Так, в случае получения финансовой независимости категории лиц моложе 35 лет и лиц более старшего возраста предпочли бы бросить работу (соответственно 47 и 48 %). Это говорит об отсутствии у большей половины населения достаточного внутреннего мотива к труду (духовное удовлетворение, самореализация и т. д.) и о прямой зависимости от материального стимула.

Исходя из ответов респондентов размер заработной платы более важен для лиц моложе 35 лет, чем для лиц более старшего возраста. Однако при моделировании предполагаемой ситуации, в которой работа приносила бы удовольствие, больше половины (58 %) тех и других лиц в первую очередь выносят материальное вознаграждение. При этом на вопрос о том, что нравится респондентам в их реальной организации, только 6 % указывают на удовлетворенность размером заработной платы, а на вопрос, что не нравится, более 35 % указывают на проблемы и недостаточность материального вознаграждения за свой труд.

Из логики рассуждения большинства следует, что «идеальная» работа в первую очередь должна приносить моральное и духовное удовлетворение (36 % + 10 % + …) (как мы видим, все категории скорее употребляются как абстрактные и респондентам самим не верится в состоятельность своих рассуждений), - а приносить радость в реальности может хорошая оплата труда!

Впоследствии немаловажной характеристикой «достойной заработной платы» стала и «социальная справедливость», подразумевающая не абсолютную величину заработной платы, а справедливость ее соотношения с доходами руководящих работников.

Обращу внимание, что в результатах опроса об отношении к организации, в которой трудятся респонденты, обе категории лиц объединяет чудовищно высокий процент «затруднительных ответов» (63 % и 65 %), говорящий о полной неопределенности позиций сотрудников. Этот показатель является признаком неустойчивости психологического и эмоционального положения респондентов и говорит об отсутствии индивидуальной системы оценочных критериев, а следовательно, и понимания своих жизненных приоритетов, целей, потребностей, желаний, а главное, возможностей их реализации (сложности самосознания и понимания себя).

Анализ ценностей молодых работников в возрасте до 30 лет

Оценка лицами до 30 лет ориентации их сверстников на определенный перечень жизненных целей и принципов зависит в первую очередь от субъективного переживания ими собственного благополучия или неблагополучия. Оптимистичной оценки преобладающего числа окружающих их целеустремленных людей придерживаются лица, считающие себя благополучными, а «неблагополучные» имеют пессимистические настроения.

Таким образом, оптимистичные настроения и положительные оценки окружающей действительности имеют люди, склонные оценивать свое нынешнее положение как благополучное, а пессимистические настроения люди связывают с субъективным переживанием своей зависимости от факторов материальной, бытовой (жилищной) и семейной неустроенности.

Представляется вполне естественным, что для молодых людей наиболее значимыми являются характеристики и принципы, важные исключительно для личного общения, так как именно до 30 лет люди проходят стадию первичной социализации и освоения норм первичных групп: родственники, друзья, сверстники, коллеги.

При этом для ситуации опосредованного и «анонимно-функционального» общения, при котором нас интересует не столько личность другого человека, сколько выполнение некоторой функции, требуются иные качества: коммуникативные, статусные, профессиональные.

Про амбиции вместо идеалов современной молодежи

Так, в вопросах целеполагания и их достижения люди невольно сопоставляют представления о себе с обобщенным образом представителя их возрастной группы.

Можно выделить шесть типов позиций в отношении оценки потенциала лиц до 30 лет к целеполаганию и достижениям. В данной типологии образуются три дихотомические пары.

1. Притязание на модальность («я такой же, как и все») означает, что человек легитимизирует собственные представления, утверждения или требования, приписывая их «большинству» похожих на него людей, поскольку это большинство, в представлении респондента, существует в его системе координат. Индивидуальное «я» ищет подтверждения в коллективном «мы». Отождествляя себя с другими, человек обозначает свое право представлять не только лично себя, но и других представителей своего поколения (дихотомия: «мы, как и большинство, ставим перед собой цели» (43 %) / «мы не ставим перед собой целей, как большинство» (10 %)).

2. Позиция противопоставления себя другим: здесь «я» - на первом плане, а в основе представления об общей модели поведения лежат отрицание и отторжение. Фиксирование своей несхожести с другими позволяет не столько сформулировать собственные представления, сколько подчеркнуть дистанцию между «я» и «они» (дихотомия: «большинство ставит перед собой цели, но не я» (4 %) / «большинство не ставит перед собой целей, но не я» - противопоставление собственной целеустремленности бесцельности окружающих (17 %)).

3. Позиции, говорящие о равноправии двух представлений о целеполагании (дихотомия: «люди разные, а я ставлю перед собой цели» (12 %) / «люди разные, а я не ставлю перед собой цели» (3 %) - признается равная возможность полярных взглядов, а также отсутствует явно выраженное сопоставление себя с другими).

В вопросе определения жизненных целей подавляющее большинство говорит не о самих целях, а скорее о ценностных ориентирах или нормативных установках, отвечающих культурному уровню данного времени и тому сообществу, к группе которого причисляет себя человек.

Важнейшие ценности современного общества

К слагаемым жизненного успеха, по мнению респондентов, можно отнести четыре тематических комплекса: благосостояние и благополучие (30 %), карьера (22 %), образование (17 %), семья и дети (12 %).

В целом иерархия этих целей имеет универсальный характер для людей всех возрастов и различных оценок собственной личности.

Что для современного общества означает слово «стабильность»?

Понятие «стабильность» у подавляющего большинства людей всегда связано с острым осознанием недостатка тех элементов в жизнедеятельности общества, которые должны характеризоваться как стабильные. В процессе определения сущности понятия «стабильность» в первую очередь были выявлены актуальные проблемы жизнедеятельности российского общества, выстроенные в иерархическом порядке в соответствии с индивидуальной ценностно-значимой шкалой для разных групп и слоев населения.

Первый наиболее значимый и проблемный аспект жизнедеятельности современного общества, раскрывающий смысловое значение понятия «стабильность», - социальный (46 %); второй аспект - экономический (16 %); третий аспект - политический (13 %); четвертый аспект - социальное спокойствие (10 %).

При этом всего 2 % респондентов считают, что на сегодняшний день в нашем государстве вообще отсутствуют и стабильность и справедливость.

Категория справедливости

Слово «справедливость» широко используется в обыденной речи, и на первый взгляд его смысл кажется очевидным. Однако люди трактуют понятие «справедливость» по-разному (67 %):

* 38 % определили его как нравственные нормы, честность и выполнение обещаний;

* 7 % - как жизнь по законам, конституциональные нормы;

* 6 % - как воздаяние по заслугам каждому человеку во всех сферах его жизнедеятельности;

* 6 % - как равноправие, наличие у всех равных шансов в достижении поставленных целей;

* 5 % употребили это понятие в социально-экономическом аспекте (порядочность, жизнь по совести, беспристрастность, внимательное отношение к каждому, доверие и понимание, справедливое распределение чего бы то ни было);

* 1 % - как честность и порядочность во власти (и в руководстве трудовым коллективом, и на руководящих постах в правительстве).

Многие считают, что справедливость обладает свойством возвратности («сам не обманывай никого - и тебя не обманут», «относиться к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе», «партнерство»).

Некоторые упоминали принцип равноправия, близкий к идее законности.

Какой он, герой нашего времени?

Приведенное выше описание определения населением нашей страны понятия «справедливость» иллюстрирует тенденцию российского общества акцентировать внимание на вопросах «социальной ответственности», связанную в первую очередь с осознанием недостатка таких качеств не только у отдельных личностей и политических деятелей, но и у общества в целом. Так, большин ство людей, отвечая на вопрос, как они понимают выражение «герой нашего времени», в первую очередь говорят о человеке, приносящем общественную пользу, а уже затем наделяют его качествами, способными стимулировать его к героическим поступкам.

Перечисляя черты героя нашего времени, большинство респондентов начали с описания нравственно-моральных качеств, таких как честный, справедливый, человек чести, благородный и т. д.; затем упомянуты были деловые качества и связанные с этим категории. Респонденты описывали человека с такими характеристиками, рядом с которым они могли бы чувствовать себя спокойно, в безопасности и были бы уверены, что этот человек, безусловно, откликнется на первый призыв о помощи и будет в состоянии оценить поступки окружающих справедливо и по достоинству.

1.4 Эффективность системы управления организации и персонала

Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

- «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки - производственный, финансовый, маркетинговый, - каждый из которых является объектом управления);

- масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

- синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)».

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы».

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей»

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель - сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.