Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации.

В настоящее время особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поэтому каждый руководитель любой туристской фирмы, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что в отечественном туристском бизнесе кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. В настоящее время туристские организации ставят перед собой несколько целей:

- создание новых продуктов и услуг и эффективное управление человеческими ресурсами,

- развитие трудового потенциала каждого сотрудника.

Особую роль в этом играет совершенствование системы управления персоналом. Главная задача системы управления персоналом - содействие развитию бизнеса, подбор высококвалифицированных специалистов, оценка их работы, повышение их квалификации и мотивация к эффективному и качественному труду.

Эта деятельность тесно связана с функционированием всей организации и не может быть рассмотрена как отдельная деятельность. Особенностью деятельности является большая вовлеченность сотрудников турфирмы в бизнес, развитие трудового потенциала каждого работника, благоприятный психологический климат в организации. В современных туристских организациях развивается система взаимодействия линейных руководителей организации разного уровня, которая обеспечивает их необходимой документацией при замещении должностей и перемещении сотрудников с одной должности на другую.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом туристской организации ООО «Ла Малета Тур».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

- рассмотреть теоретические особенности управления персоналом в турфирме;

- проанализировать элементы системы управления персоналом в турорганизации;

- выявить проблемы функционирования системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур» и предложить пути их решения.

Объектом исследования в дипломной работе является организация ООО «Ла Малета Тур».

Предмет исследования - система управления персоналом турфирмы.

Методической и методологической основой данной работы являются специализированная литература, а также методические пособия и рекомендации по проведению исследований в сфере управления персоналом.

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

При написании выпускной квалификационной работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистические сборники, данные ООО «Ла Малета Тур».

В выпускной квалификационной работе использовались методы группировки данных, сравнения, статистические методы, методы анализа и обобщения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Понятие «система управления персоналом» в современной теории и практики управления применяется достаточно широко. Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единый подход к толкованию понятия «система управления персоналом». Существует целый ряд определений, в которых авторы делают упор на различные ее аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия.

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «система управления персоналом предприятия». При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода служит определение системы управления персоналом как «комплекса целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы» [12, с.44]. Это определение довольно полно раскрывает характеризуемое понятие, но опять же, стоит отметить, что только с точки зрения целей и методов, не затрагивая структурный и функциональный аспекты.

Другой подход отражен в наиболее часто употребляемом понятии системы управления персоналом как «системы, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций» [4, с. 88]. Такая трактовка представляется вполне обоснованной, раскрывающей в общих чертах сущность понятия, однако она не дает полного представления, например, о характере взаимосвязей, а раскрывает лишь функциональную сторону и состав системы управления персоналом.

Наиболее наглядно этот подход раскрывает определение системы управления персоналом как «совокупности взаимодействующих подсистем» [3, с. 44]. В данном определении сделана попытка отразить содержательную (функциональную) часть понятия, но эта часть не нашла полного отражения в приведенном определении.

Определение системы управления персоналом как системы, «обеспечивающей условия конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса» [3, с. 88], на наш взгляд, также не раскрывает в полной мере суть данного понятия, т.к. отражает только первый подход, а именно, организационную сторону системы управления персоналом.

Управление персоналом, без сомнения, имеет ключевое значение для успеха любой организации. В последнее время в отечественной литературе сделано несколько попыток, сформулировать категорию «управление персоналом».

Так, Герчикова И.П. дает следующее определение: управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала [8, с. 502].

Кибанов А.Я. определяет управление персоналом как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики [15, с. 398].

Марра Р., Шмидт Г считают, что управление персоналом - сфера деятельности, характерная для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала [17, с. 66].

Поиск наиболее полной и всесторонней характеристики этого сложного объекта должен идти по линии взаимосвязи его различных сторон и подходов. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать основные требования обще методического характера к определению понятия «система управления персоналом предприятия»:

а) требование системного подхода;

б) требование наиболее полного охвата элементов структуры для точности и комплексности характеристик.

При этом ключевым словосочетанием понятия системы управления персоналом является «совокупность взаимодействующих операционных подсистем» [13, с. 28]. Полнота охвата основных составляющих системы управления персоналом тесно взаимосвязана с составом элементов управления предприятием в целом. Определяющими для системы управления персоналом являются следующие составляющие:

- стратегия развития предприятия;

- цели, задачи и основные направления деятельности по управлению персоналом;

- механизм управления персоналом предприятия.

Рассмотренные выше особенности определения системы управления персоналом позволили уточнить существующее понятие и сформулировать его следующим образом: система управления персоналом - это совокупность взаимодействующих операционных подсистем управления, объединенных генеральной стратегией, выраженной через комплекс целей, задач, основных направлений деятельности и соответствующий механизм управления, функционирование которой направлено на обеспечение устойчивого роста эффективности производства, конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия. Переходя к определению роли и места системы управления персоналом в деятельности промышленных предприятий, необходимо заметить, что системный подход является наиболее подходящей методологической основой осуществления управления персоналом предприятия [12, с. 98]. Системный подход к предприятию и управлению является способом мышления, способом взаимосвязи отдельных составляющих в единую композицию. «Система - это единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики цельного». Системный подход означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных подсистем. Такой подход позволит нам рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных подсистем, объединенной общей целью, раскрыть ее интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать трудно наблюдаемые свойства и отношения в системе и ее подсистемах.

Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. Сохраняются сложившиеся за годы административно-командных методов управления стереотипные подходы к решению кадровых вопросов. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты системы управления персоналом как части общей системы эффективного управления предприятием. Система управления предприятия осуществляет взаимодействие, как с внутренней, так и с внешней средой предприятия.

Система управления персоналом предприятия осуществляет взаимодействие с внешней средой предприятия, а именно, с рынком труда. В развитой рыночной экономике рынок труда представляет собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве.

1.2 Характеристика основных элементов системы управления персоналом в современных организациях

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- организационную;

- планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и другие;

- социально-экономическую;

- комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

- воспроизводственную;

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рис. 1.).

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики [26, с. 33].

Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Принципиальная схема управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Между целями и функциями существуют определенные различия.

Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рис. 2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Взаимосвязь функций управления персоналом

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют десять основных функций: планирование потребностей, отбор, подбор, найм, адаптация, развитие, продвижение по службе, оценка, создание резерва и вознаграждение.

Планирование персонала представляет собой важный элемент общей системы планирования организации.

С помощь планирования персонала определяется:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (это определяется с помощью профессионально-квалификационной модели должностей).

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать кадры в соответствии с их потенциалом, обеспечит его развитие, повысить квалификацию работников;

- как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребует проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по стадиям процесса его формирования, к которым относятся:

- подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

- распределительная (набор, отбор, расстановка кадров);

- адаптационная.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой систему методов, приемов рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодны для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Кроме того, целями отбора являются:

- найм людей, имеющих «свежие» идеи;

- создание резерва специалистов для перспективной работы.

На отбор влияют настоятельность потребности организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Выбранному кандидату должно готовиться официальное предложение о найме с информацией, о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате совершенствуется не только сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится. Аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег [41, с. 38].

Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности компании и технологии производства.

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

1.3 Особенности управления персоналом в туристских организациях

управление персонал мотивация сотрудник

В условиях жесткой конкуренции между предприятиями туристской отрасли имеются особенности управления персоналом туристских предприятий. Управление персоналом туристского предприятия представляет собой взаимосвязь трех основных элементов управления, представленных на рис. 3.

Рис. 3. Элементы управления персоналом туристского предприятия

Одной из необходимых составляющих успешного туристского предприятия является руководство новыми видами бизнеса. Все более важным считается умение договариваться о формировании новых альянсов и управлять сложными туристическими сетями [46, с.147-152]. Компетентность в управлении туристской фирмой является решающей для успеха в многонациональном бизнесе, который включает и транспорт, и индустрию гостеприимства. Это предоставляет существенные конкурентные преимущества для практической деятельности туристского предприятия.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в организациях туристской индустрии представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура целей и задач развития персонала организации [29, с.13].

Область развития	Задачи	Личность	Организация
Стратегические цели	Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств работников	Углубление и расширение само безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели	Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение	Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности	Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

Формирование целевого развития персонала в сфере туриндустрии должно строится на учете трех факторов.

1. Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний:

а) специфические знания, которые нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы;

б) общие профессиональные знания, которые приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

2. Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реализацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

3. Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала [14, с.16].

В целом система целевого развития персонала организации в сфере туриндустрии состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы целевого развития персонала можно отнести следующие [3, с.53]:

- элемент организационной структуры - штатное расписание;

- элементы развития кадрового потенциала: профессиональная карьера; ротация; замещение должностей;

- элементы развития личного потенциала: переквалификация; повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки;

- информационные элементы: анализ рынка образования; анализ предложений и спроса на образование внутри организации; персонифицированная система данных о развитии кадров; результаты аттестации и оценки работы персонала.

Повышение квалификации персонала в организациях туристской индустрии предполагает использование, прежде всего, активных методов обучения персонала турфирмы, максимальное внедрение в процессе обучения компьютерных и информационных технологий. В настоящее время в отечественной туриндустрии активно используются следующие методы обучения персонала (рис. 4.).

Рис. 4. Методы повышения квалификации персонала в туриндустрии

Первый метод, Shadowing, переводится с английского языка как «быть тенью». Суть его заключается в том, что к работающему сотруднику прикрепляют другого работника, желающего занимать такую же должность. То есть у «тени» появляется возможность окунуться в рабочий процесс, подробно изучить все функции и действия, выполняемые в течение дня до этого работающим специалистом.

Таким образом, сотрудник становится свидетелем «нескольких дней жизни» другого менеджера, получает информацию об особенностях выбранной карьеры, плюсах и минусах работы. После окончания этого метода проводится интервью с менеджером и беседа о выводах, которые были в процессе сделаны им. Этот способ обучения прекрасно подойдёт для того случая, когда руководитель хочет переквалифицировать работника на другую специальность.

Данный метод часто используется для привлечения перспективных студентов вузов, у которых при таких условиях будет возможность реально увидеть и оценить то, чем они собираются заниматься в будущем. Это помогает выявить пробелы в знаниях и вовремя их восполнить.

Следующий метод, Secondment, с английского означает «командирование». Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника переводят на время в другой отдел туристского предприятия, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение может быть как краткосрочным (около 80 часов рабочего времени), так и долгосрочным (около года). Оно применяется как внутри организации, так и в подразделениях турфирмы. При его использовании у специалиста появляется возможность понять, как работает другой отдел фирмы, и использовать эти навыки для повышения эффективности работы собственного подразделения.

Данный метод повышения квалификации пока мало применяется на практике в российских туристских предприятия, так как в нашей стране пока не отработан механизм замещения сотрудников, отправляемых в командировку.

Третий метод - Buddying. При данном способе к менеджеру прикрепляют сотрудника, которого он должен опекать. Английское слово buddy означает «приятель», то есть работники находятся в равном положении, а руководитель выступает не как наставник, который даёт конкретные задания и указания, а как опекун, который помогает и поддерживает подчиненного. Тот в свою очередь может оценивать работу менеджера и давать объективную обратную связь о моментах, которые упускает руководитель, и советовать более эффективные действия. Конечно, прежде чем приступить к данному методу, необходимо обучить сотрудника грамотно делать выводы и правильно их излагать.

Это очень актуальный метод в наши дни, так как в таком быстром ритме жизни, в постоянной спешке иногда сложно отследить насколько профессионально можно решить те или иные ситуации. Бывает полезно взглянуть на реакцию со стороны. Турфирмы, которые используют этот метод обучения, отмечают, что после него в коллективе улучшается взаимопонимание и снижается напряжение между руководителем и подчиненными.

Ниже, в таблице 2 рассмотрены подробно преимущества применения всех выше перечисленных методов обучения персонала.

Таблица 2. Преимущества применения методов повышения квалификации персонала

Название методов обучения персонала	Преимущества
Метод Shadowing	1. У работника появляется возможность понять реальную обстановку на разных уровнях турфирмы. 2. Процесс адаптации сотрудника стремительно ускоряется к новому виду деятельности. 3. Улучшение имиджа турфирмы посредством демонстрации аспектов активного развития персонала
Метод Secondment	1. Укрепление командного духа турфирмы. 2. Личностное развитие каждого работника. 3. Улучшение знаний межличностного общения
Метод Buddying	1. Сотрудник получает объективную информацию о своей работе. 2. Происходит личностный и профессиональный рост сотрудника. 3. Создаются условия для интерактивного общения

Важной задачей для отелей является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания, которое обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб турфирмы, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению новых техник обучения персонала.

В условиях сегодняшней конкуренции, предприятия туриндустрии не могут больше опираться на традиционные неэффективные методы управления и повышения квалификации менеджеров.

Очень важно разработать политику повышения квалификации персонала, так как отсутствие специализированных программ приводит к резкому снижению уровня мотивации сотрудников в турфирме.

В целях удовлетворения потребностей современного клиента в предоставлении гостиничных услуг большое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке её на прочный научный фундамент.

Успех турфирмы на рынке туристских услуг во многом зависит от персонала, который в ней работает. Наряду с профессиональными знаниями, необходимыми для качественного обслуживания гостей, важную роль играет форма представления этих знаний, то есть форма подачи информации о продаваемых услугах. Повышение квалификации позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников традиционные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы. В российских же компаниях процент использования современных методов не дотягивает минимального значения. Так что стоит присмотреться к новым методам обучения персонала, их использование может повысить мотивацию и интерес сотрудников к работе.

Таким образом, процесс формирования целевого подхода к развитию персонала в организациях сферы туриндустрии является важнейшим фактором их успешной деятельности, достижения поставленных целей и задач. Это особенно справедливо в современных условиях, когда развитие инновационных подходов к ведению бизнеса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Внедрение в деятельность турфирмы предлагаемых методов и способов управления менеджерами на основе повышения квалификации персонала позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты конкурентоспособности организации туристической компании, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В «ЛА МАЛЕТА ТУР»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

ООО «Ла Малета Тур» существует уже на протяжении более 6 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке города Красноярска. Данная фирма была организованна в 2009 году, главным директором которой является Сергиенко Татьяна Викторовна.

Данная фирма уже не лицензируется, в соответствии с законодательством РФ. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Ла Малета Тур» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Согласно уставу ООО «Ла Малета Тур» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

- туристская деятельность;

- организация и развитие российского и международного туризма, оказание экскурсионных и гостиничных услуг;

- оказание туристских услуг, в т.ч. международный туризм, организация и ведение гостиничного хозяйства, оказание иных сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

- другие виды деятельности, направленные на достижение уставных целей общества и не запрещенные законом.

Так же ООО «Ла Малета Тур» оказывает услуги по бронированию авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 10 авиакомпаниях, в том числе такие как: “Аэрофлот”, S7 Airlines, Трансаэро, NordStar, SanMar т.д.

ООО "Ла Малета Тур" располагается по адресу: Россия, г. Красноярск, ул. Авиаторов, д.25 офис 2; 1 этаж, недалеко от центра города. Однако первые три года своего существования фирма находилась в другом месте на улице Профсоюзов, дом 3. Переездом послужило то, что расположение фирмы было выбрано не совсем удачно, так как существовала некая трудность в объяснении ее местонахождении.

Офис фирмы располагается в жилом 10 этажном здании. Вход находиться с торца здания, рядом с подъездами. Сегодняшние расположение фирмы на наш взгляд намного выгоднее, чем в прошлом, огромным плюсом является:

- расположение рядом с центром города;

- близкое расположение автобусных остановок;

- близкое расположение к торговым центрам.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2011 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие, и процветание туризма в Турции и Египте.

Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

- отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

- отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров;

- авиакассиры (те же офис-менеджеры);

- бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далия.

Для каждого отдела турфирмы были прописаны свои должностные обязанности. Такого рода документ был разработан для следующих должностей:

1. должностные обязанности генерального директора ООО "Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

- руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации;

- организует работу и эффективное взаимодействие между менеджерами;

- решает все вопросы, касательно финансирования и развития фирмы;

- контролирует получение услуг отраженных в договоре;

- визирует договора с клиентами, с фирмами - операторами, а также все бухгалтерские документы и несет ответственность (наряду с главным бухгалтером) за их достоверность и выполнение и т.д.

2. должностные обязанности старшего менеджера отдела туризма ООО "Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

- подчиняться генеральному директору фирмы. Несет ответственность за работу отдела туризма;

- осуществляет общее руководство работы менеджеров. Распределяет нагрузку среди менеджеров;

- координирует и контролирует работу менеджеров в выборе туроператоров по направлениям;

- изучает предложения туроператоров и особенности турпродукта по всем направлениям. Обязан знать особенности оформления туров, правила и формальности, действующие в странах пребывания туристов и т.д.

3. должностные обязанности менеджера по работе с клиентами отдела туризма ООО " Ла Малета Тур" заключаются в следующем:

- подчиняться непосредственно старшему менеджеру отдела и руководителю, и выполнять их поручения и распоряжения;

- работает с клиентами, разъясняет условия тур обслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию о необходимых формальностях и особенностях страны пребывания;

- заключает с клиентом договор - заявку, по которому подыскивает и предлагает клиентам туры, согласно их пожеланиям;

- рассчитывает стоимость тура для клиента и выдает счета на предоплату и т.д.

Турфирма ООО «Ла Малета Тур» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

Как и многие турагенты, ООО" Ла Малета Тур " может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

На сегодняшний момент фирма работает с 13 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

ООО "Пегас туристик";

ООО "ТезТур";

ООО "Библио Глобус";

ООО "Туртранс - Вояж";

ООО "Coral travel";

ООО "ТурФирма Нева ";

ООО «Anex tour;

OOO «Pac Group»;

ООО «Sunmar»и т.д.

Штат фирмы состоит из 10 человек (рис. 5): генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, секретарь, три офис-менеджера, водитель и уборщица.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Организационная структура ООО «Ла Малета Тур»

В обязанности коммерческого директора входит руководство офис-менеджерами по вопросам организации туристских поездок, формирования турпродуктов, работы с поставщиками.

В обязанности финансового директора входит работа с денежными потоками, контроль за распределением денежных средств предприятия, работа с финансово-кредитными организациями и государственными службами. Кроме того, финансовый директор ответственен за работу с общественностью.

Основная задача, стоящая перед офис-менеджерами - это продажа туристских продуктов, то есть общение с клиентами, заключение договоров, формирование индивидуальных туров.

На исследуемом предприятии сформировался сплоченный, дружеский коллектив, работающий единой командой. Все работники активно участвуют в решении проблемных вопросов в работе фирмы, доброжелательны и предупредительны в отношении клиентов.

Сотрудники ООО «Ла Малета Тур» определяют основной сегмент рынка, на котором работает фирма, по следующим характеристикам:

1) Возраст - 30-45лет;

2) Уровень дохода - средний и выше среднего;

3) Образование - обычно высшее, но роли не играет;

4) Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек;

5) Работа, профессия - чаще всего - частные предприниматели;

6) Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, следит за своим имиджем, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе;

7) Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей, желание отдохнуть за границей, желание получить лечение за границей, желание посетить экзотическую страну (развлечения + новизна).

Так описан основной сегмент, на котором работает ООО «Ла Малета Тур». Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты фирмы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение турпродукта. С другой стороны, почти все турфирмы ориентированны на тот же сегмент. Следовательно, для сохранения и увеличения доли рынка фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

Представив краткую организационную характеристику предприятия, далее проведем анализ его хозяйственно-финансовой деятельности (табл.3). Основными источниками информации для анализа результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации служат формы бухгалтерской отчетности.

Таблица 3. Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Ла Малета Тур» за 2012-2013 годы

Показатели	2012 год	2013 год	Абс. отклонение (+,-), тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	15900	16259	359	102,26
Себестоимость основной деятельности, тыс. руб.	9992	10944	952	109,53
Валовая прибыль, тыс. руб.	5908	5315	-593	89,96
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	1655	1847	192	111,60
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4253	3468	-785	81,54
Рентабельность продаж, %	26,75	21,33	-5,42	79,74
Прочие доходы, тыс. руб.	2583	2685	102	103,95
Прочие расходы, тыс. руб.	2541	2783	242	109,52
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	4295	3370	-925	78,46
Операционная рентабельность, %	27,01	20,73	-6,28	76,75
Текущий налог на прибыль и иные, тыс. руб.	1031	846	-185	82,06
Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.	3264	2524	-740	77,33
Рентабельность конечной деятельности, %	20,53	15,52	-5,01	75,60

Данные табл. 3 позволяют сделать вывод об увеличении выручки от реализации турпутевок. Так, в 2013 году по сравнению с 2012 годом выручка увеличилась на 2,26% и составила 16259 тыс. руб.

Следует отметить, что в 2013 году себестоимость увеличилась более быстрыми темпами на 9,53%, чем выручка от выполненных работ.

Данная динамика объясняется тем, что в 2013 году значительно выросли цены на турпутевки, и предприятие не имело возможности увеличить цену, так как боялось потерять свои конкурентные позиции. Между тем в 2013 году с целью увеличения объемов сбыта предприятие усилило рекламную компанию, прибегло к помощи пиар-компаний, что повлекло за собой увеличение коммерческих расходов на 11,6%. Как следствие предприятие получило прибыль от продаж на сумму 3468 тыс. руб., что на 18,46% меньше, чем в 2012 году.

Сальдо прочих результатов деятельности имело отрицательное значение. В целом, по итогам 2013 года предприятие получило чистую прибыль на сумму 2524 тыс. руб. Рентабельность конечной деятельности в течение анализируемого периода регрессировала и в 2013 году составила всего 15,52%, снизившись по сравнению с 2012 годом на 5,01%.

Выше сказанное свидетельствует о ежегодном снижении финансовой отдачи от деятельности предприятия, даже учитывая ежегодный рост количества реализуемых турпродуктов.

2.2 Анализ элементов системы управления персоналом в турорганизации

Прежде чем анализировать систему управления персоналом, подробно изучим состав и структуру работников туристской компании.

В таблице 4 и таблице 5 представлен состав и структура работников фирмы в зависимости от пола и возраста.

Таблица 4. Состав и структура работников в зависимости от пола

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
мужчины	4	40,0	4	36,4	5	41,7
женщины	6	60,0	7	63,6	7	58,3

Данные табл. 4 позволяют сделать вывод о том, что персонал компании сформирован в большей степени за счет женщин, на долю которых приходится 60%, 63,6%, 58,3% численности работников соответственно по годам.

На долю мужчин приходится 40%, 36,4%, 41,7% численности работников соответственно по годам (см. рис. 6).

Рис. 6. Структура численности работников в зависимости от пола, %

Данные табл. 5 позволяют сделать вывод о том, что в общей структуре персонала преобладают работники возрастом от 25 до 35 лет: 40%, 45,5%, 50% численности работников соответственно по годам.

Таблица 5. Состав и структура работников в зависимости от возраста

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
20-24	2	20,0	2	18,2	2	16,7
25-29	3	30,0	3	27,3	4	33,3
30-34	1	10,0	2	18,2	2	16,7
35-39	2	20,0	2	18,2	2	16,7
40-44	1	10,0	1	9,1	1	8,3
45-49	1	10,0	1	9,1	1	8,3

Преобладание в общей численности персонала, работников в возрасте от 25 до 39 лет следует оценивать положительно, так как работники в данном возрасте уже имеют опыт работы, настроены на современные методы работы, маневренны, эрудированны, что во многом сказывается на эффективности работы туристской компании.

Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей, представлена в табл. 6.

Таблица 6. Состав и структура работников в зависимости от функциональных обязанностей

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
Управленческий персонал	5	50,0	5	45,5	5	41,7
Оперативный персонал	3	30,0	4	36,4	5	41,7
Вспомогательный персонал	2	20,0	2	18,2	2	16,7

Данные табл. 6 позволяют сделать вывод о том, что численность работников туристской фирмы формируется в большей степени за счет административно-управленческого персонала, доля которого составляет 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

Оперативный персонал составляет примерно треть общей численности персонала компании 30%, 36,4%, 41,7% соответственно по годам.

Постепенно снижает доля вспомогательного персонала в общей численности работников 20%, 18,2%, 16,7% соответственно по годам.

В целом, состав работников компании в зависимости от функциональных обязанностей следует оценивать негативно, так как соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует нормативу 0,3/0,5/0,2, рекомендуемому Виханским О.С.

Таблица 7. Состав и структура работников в зависимости от уровня профессиональной подготовки

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч. с образованием	10	100,0	11	100,0	12	100,0
высшим	8	80,00	9	81,82	10	83,33
среднеспециальным (среднетехическим)	1	10,00	1	9,09	1	8,33
средним общим	1	10,00	1	9,09	1	8,33

На эффективность работы компании значительное влияние оказывает профессиональная подготовка кадров.

В табл. 7 рассмотрим состав работников в зависимости от уровня образования, выделив работников с высшим, средним специальным (техническим) и работников со средним полным (общим) образованием.

Данные табл. 7 позволяют сделать вывод о том, что практически весь персонал компании имеет высшее образование: 80,0%, 81,82%, 83,33%.

Положительно следует оценивать то, что весь административно-управленческий и большая часть оперативного персонала имеет высшее специальное образование (образование специалистов в туристской области). Наличие высшего образования неотъемлемый критерий, учитываемый при приеме работника для управленческой либо оперативной работы в данной туристской компании. На заключительном этапе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Ла Малета Тур» следует рассмотреть состав и структуру работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере, что также характеризует профессиональную подготовку сотрудников. Данные для данного анализа представлены в табл. 8.

Состав и структура работников в зависимости от стажа работы в туристской сфере.

Таблица 8

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %	Численность, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность всего, в т.ч.	10	100,0	11	100,0	12	100,0
До 1 года	1	10,0	1	9,1	1	8,3
1-4 лет	1	10,0	1	9,1	1	8,3
5-9 лет	5	50,0	5	45,5	5	41,7
10-14	2	20,0	3	27,3	3	25,0
15-19	1	10,0	1	9,1	2	16,7

Данные табл. 8 позволяют отметить, что большинство работников компании имеет стаж работы в туристской сфере более 5 лет, что следует оценивать положительно.

Наибольшая доля в общей численности персонала компании приходится на работников со стажем работы в туристской сфере от 5 до 9 лет: 50%, 45,5%, 41,7% соответственно по годам.

В целом обеспеченность трудовыми ресурсами следует оценивать положительно:

1) с 2011 года по 2013 год наблюдается наращивание численности работников компании;

2) в общей численности персонала, преобладают работники в возрасте от 25 до 29 лет;

3) соотношение административно-управленческого, оперативного и вспомогательного персонала не соответствует рекомендуемому нормативу 0,3/0,5/0,2, так как преобладают административно-управленческий персонал;

4) практически весь персонал туристской компании имеет высшее образование;

5) большинство работников имеют стаж работы в туристской сфере более 5 лет.

Далее обратимся к анализу эффективности использования трудовых ресурсов туристской компании «Ла Малета Тур».

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется экономической и социальной эффективностью.

Качество обслуживания клиентов в рассматриваемой компании характеризуется:

- внешним видом работников;

- манерами общения работников и их вежливостью с клиентами;

- количеством времени, затрачиваемым работниками на обслуживание клиента.

Следует отметить, что внешнему виду сотрудников руководство компании уделяет большое внимание.

Для того, чтобы манеры общения сотрудников были на должном уровне периодически с ними проводятся специальные тренинги с привлечением специалистов со стороны. Руководство ООО «Ла Малета Тур» внимательно следит за соблюдением манер общения сотрудниками и принимает серьезные меры наказания за их нарушение, в частности лишает премии. Для оценки мнений о культуре обслуживания в туристской компании нами было проведено анкетирование 100 человек - клиентов фирмы, которые пользуются, либо пользовались услугами туристской компании (см. Приложение 1). Результаты анкетирования систематизированы в табл. 9.

Результаты анкетирования, систематизированные в табл. 9, позволяют сделать следующие выводы:

1) 93% опрошенных оценивают внешний вид сотрудников, как хороший.;

2) 73% опрошенных оценивают манеры и вежливость сотрудников, как хорошие.;

3) 87% опрошенных недостаточно довольны затратами времени на выполнение заказа.;

4) В целом большинство опрошенных 73% оценивают культуру обслуживания в компании, как хорошую.

Таблица 9. Результаты оценки мнений о культуре обслуживания в ООО турфирме «Ла Малета Тур»

№ п/п	Вопрос	Варианты ответов	Распределение ответов, %
1	2	3	4
1.	Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?	Отлично Хорошо Удовлетворительно	7 93 0
2.	Как Вы оценивает манеры и вежливость сотрудников компании	Отлично Хорошо Удовлетворительно	27 73 0
3.	Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?	Доволен Недостаточно доволен Недоволен	11 87 2
4.	Как Вы в целом оцениваете культуру обслуживания в фирме?	Отлично Хорошо Удовлетворительно	27 73 0

Еще одной составляющей социальной эффективности использования трудовых ресурсов является общая социально-психологическая обстановка в коллективе.

Оценивая социально-психологическую обстановку в коллективе туристской компании следует отметить, что среди сотрудников нередки случаи ссор и конфликтов, что связано с отсутствием должного влияния со стороны управленческого персонала. Административно-управленческий персонал старается не вмешиваться в распри между сотрудниками и тем самым не предотвращает неблагоприятный психологический климат в коллективе еще на стадии зарождения.