Выделим проблемы управления персоналом в ООО турфирме «Ла Малета Тур».

На предприятии не проводится планомерная работа с кадрами: отсутствует система постоянного обучения сотрудников по различным формам (повышение квалификации, семинары, тренинги и др.).

Что касается отбора кадров как одного из элементов кадровой политики, предприятие подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Не развита система оценки персонала - деятельности, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей предприятия «Ла Малета Тур», в том числе:

1) не оценивается существующий кадровый потенциал и комплексно не формируются требования к привлечению персонала;

2) не оценивается потребность в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала, не определяется необходимость обучения конкретных работников, не проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;

3) не проводится аттестация персонала, необходимая для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе;

4) не увязан процесс оценки персонала с принятием мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

5) не используется оценка персонала для выработки мер по мотивации и стимулированию труда, для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки в ООО турфирме «Ла Малета Тур», включают:

1) анализ анкетных данных;

2) наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

3) проверочные испытания;

4) собеседование.

Задача коммерческого директора, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. В ООО турфирме «Ла Малета Тур» процесс набора происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии генерального и коммерческого директора показывает свои умения.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует по крайней мере коммерческий директор предприятия. Иногда приглашают опытного менеджера.

Турфирма имеет сплоченный коллектив вследствие давнишних знакомств сотрудников. Исследования показали, что большинство сотрудников работают по рекомендации, что наглядно отображено на рис.7

Рис. 7 Влияние рекомендаций на формирование штата сотрудников предприятия

Центральный вопрос любой оценки - установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. «Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки своей работы у нашего сотрудника таков: если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит, я работаю плохо. «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции!» - не устает повторять директор компании.

Осуществление кадровой работы в ООО турфирме «Ла Малета Тур» возложено на коммерческого директора и секретаря генерального директора по выполнению ее технической стороны.

Кадровая работа ООО «Ла Малета Тур» выражается в подборе, отборе, участие в найме персонала, разработке совместно с финансовым отделом мер материального стимулирования. По результатам года принимаются решения о премировании, депремировании сотрудников.

Коммерческий директор регулярно принимает участие в совещаниях, касающихся оплаты труда работников.

Как в кадровой работе, так и в организационной работе в турфирме используются различные информационные ресурсы: Интернет, электронная почта, компьютерные программы, организационная техника (телефоны, факсы). Между компьютерами офис-менеджерами существует сеть, которая позволяет оперативно обмениваться информацией. В целом уровень информационного обеспечения в компании находится на высоком уровне.

По результатам проведенного анализа, кадровую политику турфирмы можно оценивать, как эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

- процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристской деятельности. Таким образом, данный процесс требует совершенствования. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров (менеджеров) и возникает необходимость в привлечении новых специалистов. Исходя из специфики деятельности предприятия, для продвижения туристских продуктов требуются молодые специалисты с наличием опыта или без него. В этой связи возникает необходимость внедрения наставничества для данной категории персонала.

- оценка персонала проводится в форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров. Не проводится аттестация, не увязан процесс материального стимулирования с оценкой персонала.

- необходимо внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных турфирме работников. Поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. Данный процесс необходимо упростить, создав кадровый резерв, что позволит при необходимости без затрат привлечь нужного специалиста.

Одним из общих требований к кадровой политике в современных условиях сводятся к тому, что кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития фирмы как системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

В нашем случае будет реализовываться такая стратегия развития предприятия, как концентрация. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в туристской области, оказание более качественных туристских услуг по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

В следующей главе опишем основные элементы кадровой политики, которые требуют совершенствования, такие как оценка персонала, адаптация, создание кадрового резерва для облегчения процесса подбора и отбора кадров.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в турорганизации

В компании ООО «Ла Малета Тур» имеется необходимость совершенствования процесса управления персоналом в части найма и оценки персонала, которая обусловлена рядом причин:

-в 2014 году руководство туристской организации намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг;

-основной целью компании является повышение уровня конкурентоспособности на рынке туристских услуг.

В связи с этим необходимо сделать упор на следующие категории работников:

-коммерческого директора;

-офис-менеджеров.

Проблема найма и оценки данных категорий работников заключается в высоких требованиях к кандидатам и их небольшим количеством на рынке труда.

Для более качественной оценки персонала при найме на работу в ООО «Ла Малета Тур» необходимо разработать положение об экспертах, которое должно являться дополнением к имеющимся документам организации. Данное Положение должно носить разъяснительный характер по отношению к используемому методу экспертных оценок (программа автоматизированного тестирования методом экспертных оценок “SAARS”).

Данное Положение должно утверждаться директором ООО «Ла Малета Тур».

Экспертная оценка - это статистическая совокупность индивидуальных представлений экспертов об аттестуемом, при этом выделяются и фиксируются наиболее важные, существенные особенности объекта, что придает методу особую диагностическую силу.

Перечень оцениваемых признаков содержит ряд блоков свойств:

-отношение к работе (направленность на дело, работоспособность, строгое соблюдение дисциплины и порядка, удовлетворенность трудом);

-уровень знаний (технические, юридические, экономические, научной организации труда, профессиональные);

-опыт работы на должностях подобных должностях не менее 5 лет (планирование деятельности, умение разумно использовать право и власть, умение подбирать и расставлять кадры);

-организаторские способности (самостоятельность в работе, способность контролировать ход дел, лидерские и организаторские способности);

-волевые качества (целеустремленность, ответственность за решение и исполнение, настойчивость и упорство, способность отстоять свою точку зрения);

-свойства интеллекта (культурный уровень, умение перерабатывать информацию, решать сложные и нестандартные задачи, видеть перспективу);

-свойства, характеризующие систему отношений человека к самому себе (самооценка, самодисциплина и исполнительность, требовательность к себе, коммуникабельность, стремление к повышению квалификации);

-свойства, характеризующие отношение человека к окружающим людям (умение налаживать деловые отношения, стремление оказывать помощь коллегам по работе, учет интересов сотрудников, умение воспринимать критику, вежливость и тактичность, умение защищать интересы коллектива).

Создав экспертную комиссию, предложим при оценке персонала использовать деловые игры.

В управлении персоналом деловая игра используется для подбора кадров и одновременно с этим, для квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений. Она позволяет успешно решать следующие задачи:

-определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

-повышать интерес участников к учебному процессу, их вовлеченность в решение организационных задач;

-наглядно представить реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии собственных действий;

-изучить составные части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;

-приобрести навыки решения проблем в условиях максимально приближенных к реальной ситуации.

Предлагаем внедрить игру-конкурс «Получи профессию, а заодно и работу».

1. Цели исследования

Предлагаем отобрать на конкурсной основе группу студентов последних курсов из тройки лучших ВУЗов, интересующихся туристским делом и обладающих искомыми личностными характеристиками, бесплатно обучить их по данному направлению и, отобрав наиболее способных из них - сделать им предложения о работе в ООО «Ла Малета Тур».

Необходимо наметить рекламную кампанию этого мероприятия, разработать макет объявления, которое можно поместить в выбранных ВУЗах, разместить информация в Интернете, определить сроки регистрации для участия в конкурсе.

Конкурс рекомендуем сделать из трех основных блоков:

-предварительный отбор участников из списка зарегистрировавшихся, который будет проводиться в основном по формальным критериям (умение работать на компьютере, знание в области туризма);

-игра-конкурс, которая призвана выявить психологическое соответствие кандидата будущей профессии;

-техническое собеседование, которое планируется к проведению экспертами для выявления начального уровня кандидатов и их предпочтения в туристской сфере.

С управленческой точки зрения интересно остановиться подробнее на втором и основном этапе конкурса - игре. Цели данного этапа - оптимизировать процесс подбора кандидатов (за минимальное количество времени отсмотреть максимальное количество претендентов), выявить и оценить презентационные навыки и навыки группового взаимодействия (что сделать при проведении обычного собеседования представляется проблематичным), дать возможность участникам попробовать себя в игровой форме в роли инструктора (и соответственно оценить для себя возможность работы в этой профессии).

При нехватке на рынке труда необходимых специалистов, компании выгоднее обучить молодого сотрудника, обладающего необходимыми личностными характеристиками, нежели искать готового - затрачивая на поиск значительные человеческие и временные ресурсы, при этом не каждый имеющий нужные знания и опыт специалист подходит компании с психологической точки зрения - он может быть недостаточно лоялен, не соответствовать духу компании или обладать качествами, обладать высокой конфликтностью и т.д.

Для вакансий, которые предполагают тесное взаимодействие с клиентами, набор необходимых качеств достаточно велик - это и коммуникабельность, и хорошие презентационные навыки, и доброжелательность, и гибкость, и незаурядные лидерские качества. В то же время категорически недопустимыми являются склонность к демагогии, конфликтность, замкнутость. А если учесть, что при всех вышеописанных личностных качествах, кандидат должен обладать и достаточно большим объемом специфических знаний, становится понятным что стандартная технология поиска и обычное интервьюирование малопроизводительны и недостаточно эффективны, т.к. в процессе интервью сложно оценить навыки группового взаимодействия, умение держать аудиторию, гибкость и т.п.

Руководство ООО «Ла Малета Тур» столкнулось с подобной проблемой, в связи, с чем и решено было разработать методику подбора специалистов, обязательно обладающих высоким потенциалом и знаниями в туристской сфере.

С помощью деловой игры можно эффективно подобрать персонал, важными качествами которого являются навыки презентации и коммуникации, с минимальными временными затратами.

В процессе всего конкурса рекомендуем использовать метод наблюдения. Наблюдателями или экспертами выступают руководители (коммерческий директор, финансовые директор) и офис-менеджеры с большим опытом работы (два человека). Практически во всех упражнениях участники должны разбиваться на четыре команды. За каждой командой необходимо закрепить одного наблюдающего, а остальные три эксперта будут переходить от группы к группе, и оценивать лишь отдельных участников. Все результаты наблюдений необходимо фиксировать в специальных бланках оценки (см. Приложение 2). После окончания игры, заполненные бланки нужно собрать, данные консолидировать и обработать математически - по каждому человеку составить сводную таблицу качеств (см. Приложение 3), сложить оценки всех экспертов по каждому критерию и эту сумму разделить на количество оценок - таким образом, полученное среднее арифметическое будет являться конечной оценкой этого качества для данного человека.

Кроме того, необходимо использовать анализ документов - как тех, которые принесли с собой участники - одно из требований участия в конкурсе должно стать написание эссе «Три плюса и три минуса в работе офис-менеджера туристской фирмы», оценить грамотность, умение доходчиво донести мысль до оппонентов, оригинальность и содержательность,

Первоначально вместе с руководством ООО «Ла Малета Тур» коммерческий директор должен выработать некие критерии, которым должны соответствовать участники, чтобы претендовать на работу в должности офис-менеджера. Три группы критериев - интеллект, личностные качества, коммуникабельность. Необходимыми считать - коммуникативные способности и презентационные навыки, а также такие характеристики интеллектуальной сферы, как аналитическое мышление (для обобщения и интеграции знаний), обучаемость, внимательность, память.

В процессе знакомства участникам будет предложено коротко рассказать о себе и назвать три плюса и три минуса в работе менеджера по туризму, на их взгляд - оценить в данном случае и умение ясно и лаконично выражать свои мысли, и стрессоустойчивость, и способность заинтересовать аудиторию, и чувство юмора. На этом этапе каждый эксперт должен поставить в своем бланке оценки этих качеств - напротив каждого участника, а также вписать комментарии в специальную графу (если требуется).

В задании будущим специалистам нужно будет разбиться на группы и устроить мини-презентацию собственной работы и рассказать про другие группы - таким образом, можно выявить как презентационные навыки каждого из участников, так и умение взаимодействовать в группе, умение настоять на своем и способность гибко подойти к решению поставленной проблемы, конфликтность, оценить вклад каждого в продукт, произведенный группой. Также можно поставить задачу презентовать свои услуги предполагаемым клиентам, которые не понимают предметной области и не знают, что им нужно - в этой ситуации можно оценить умение убеждать собеседника, способность почувствовать партнера и опять же навыки презентации. Важным качеством для этих заданий является командная работа - имеется возможность выявить индивидуалистов, не желающих идти на компромисс.

На данном этапе можно увидеть способность логично мыслить, умение убеждать, гибкость и лидерские качества, а также оценить личный вклад в результат команды, активность или пассивность в процессе принятия решений.

Далее необходимо предложить поработать с клиентом и предложить ему несколько турпродуктов на выбор. На данном этапе у претендентов можно выявить навыки работы с информацией - ее анализ, умение отделить главное от второстепенного, способность взаимодействовать с членами своей команды.

В заключение предложенных мероприятий при использовании деловой игры, как метода подбора персонала необходимо учитывать, что эффективность будет достигнута только в том случае, если будут подобраны именно те задания, при выполнении которых будут задействованы качества, которые мы хотим выявить и оценить.

Деловая игра, как метод, очень эффективна при подборе туристских агентов, когда коммуникабельность, умение расположить к себе, презентационные навыки, гибкость и стрессоустойчивость являются профессионально важными качествами.

Для успешного проведения деловой игры необходимо уделить значительное время подготовительному этапу. Что заключается в постановке задачи (какие специалисты нужны), формировании критериев (необходимые качества этих специалистов), разработке заданий (которые будет полностью отвечать сформированным критериям), организации рабочего пространства, предварительном отборе и приглашении участников. Для предупреждения накладок и ошибок в процессе игры за каждое задание необходимо назначить ответственного от службы персонала компании, который должен предусмотреть возможные сложности и принять меры по их устранению.

Заканчивать игру необходимо заданием или разминкой, которая закрепит положительный настрой и командный дух, которые рождаются в процессе правильно организованной игры. Если есть возможность можно раздать всем участникам памятные сувениры, что обычно вызывает искреннюю радость последних и, возможно, сослужит организаторам мероприятия хорошую службу, т.к. является неплохой имиджевой компанией, которая заботиться о людях и подходит к процессу подбора персонала творчески.

К обработке результатов необходимо подойти со всей тщательностью, вопреки тому, что, как правило, уже сразу после игры вырисовывается картина победителей и побежденных.

Таким образом, осуществив предложенные мероприятия, руководство ООО «Ла Малета Тур» может отобрать кандидатов, которые будут отвечать заявленным требованиям и которых можно будет трудоустроить в случае повторной необходимости найма. Достойные кандидаты, которые не прошли конкурс на вакантную должность, могут быть включены в кадровый резерв компании.

Для упрощения процедуры подбора, отбора и найма персонала в турфирме необходимо создавать кадровый резерв.

Кадровый резерв подразумевает сохранение итогов конкурса по каждому кандидату, формирование досье претендентов и их письменное согласие о сохранении их персональных данных на будущее в случае появления в организации новых вакансий.

Кадровый резерв, которые предлагается организовать в ООО турфирме «Ла Малета Тур» позволит сократить время поиска, организации процесса найма и оценки персонала в последующей деятельности компании.

В резерв кадров будет включена группа работников, отобранных для выдвижения на вакантные должности ООО «Ла Малета Тур» по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Формирование кадрового резерва позволит ООО турфирме «Ла Малета Тур»:

-своевременно заполнить вакантные рабочие места новыми работниками;

-обеспечить преемственность и устойчивость управления персоналом в турфирме;

-назначать на должности компетентных, способных работников;

-проводить деловую учебу претендентов на должность, постепенно накапливать им необходимый опыт на новой для них должности.

Выполнение этих задач окажется возможным, если продвижение будет базироваться на научном подходе к подбору специалистов в области туризма, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним должна быть реализована в ООО турфирме «Ла Малета Тур» в несколько этапов:

1) определение потребности турфирмы в резерве;

2) предварительный набор претендентов для работы в турфирме в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с резервом;

6) контроль за подготовкой резерва;

7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва должна основываться с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом руководству необходимо учитывать схему управления организации, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозировать возможность смены специалистов (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).

Данная работа должна выполняться коммерческим директором.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

-материалы последней аттестации;

-материалы личных дел;

-данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

-результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений и др.

Состав резерва должен пересматриваться ежегодно в конце текущего года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

-обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва (2 человека в год по одному курсу примерной стоимостью 20 тыс. руб. Итого - 40 тыс. руб.);

-организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений (стажировка 1 человека в год - 60 тыс. руб., премия за исполнение обязанностей во время полного отпуска - 5 тыс. руб. за коммерческого директора и 10 тыс. руб. за директора турфирмы);

-предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

-командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы (2 человека в год по 30 тыс. руб. на человека. Итого - 60 тыс. руб.);

-обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

-организация деловых встреч и тематических дискуссий и др. (по 20 тыс. руб. на организацию встреч с фуршетом и памятными подарками в год планируется 3 встречи. Итого - 60 тыс. руб.).

Общая сумма затрат составит 235 тыс. руб.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Программа адаптации сотрудников ООО «Ла Малета Тур» должна состоять из трех основных частей - общей, технической и индивидуальной, и быть рассчитана на весь испытательный срок (см. Приложение 4). Согласно статье 70 Трудового Кодекса Российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение 5) и включает в себя:

-План вхождения в должность

-План оценки работы в должности

-Назначение наставника.

Для надлежащей организации процесса адаптации вновь принятому работнику из числа офис-менеджеров по представлению коммерческого директора, назначается наставник.

Наставников можно мотивировать увеличением заработной платы в связи с увеличением нагрузки, связанной с адаптацией нового специалиста.

По окончании испытательного срока наставник оценивает работу нового сотрудника, заполняет Бланк аттестации и передает коммерческому директору.

Вхождение в должность. Этот этап предполагает полное освоение сотрудником своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

- отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

- индивидуальный план работы с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы (см. Приложение 6) и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный коммерческим директором (см. Приложение 7).

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет корпоративные ценности ООО «Ла Малета Тур».

На основании данных опроса об успешности прохождения сотрудником испытательного срока директор принимает решение об увеличении заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении испытательного срока без увеличения зарплаты.

Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству коммерческого директора он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

Коммерческий директор обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

Говоря о том, какой экономический эффект получит организация от усовершенствованного процесса найма и оценки при приеме на работу, необходимо провести расчет затрат.

Объявления в коммерческие газеты, такие как «Работа», «Работа Всем» стоит 100 руб. в неделю (15 слов). Данное объявление выходит по вторникам.

Работа с кадровыми агентствами будет стоить 30% заработной платы работника в течение трех месяцев. Это примерно 5400 руб. (12 тыс. руб. заработная плата работника на испытательном сроке х 3 месяца х 0,15). Иногда кадровые агентства не берут плату с предприятий для укрепления работы с ними на будущее, а расходы возлагают на специалиста.

Государственные службы занятости работают на безвозмездной основе, т.е. бесплатно.

В среднем, исходя из предыдущей практики, поиск на время квалифицированного специалиста занимает от 2 недель до 2 месяцев. Этот период включает в себя поиск, подбор, отбор и прием на работу.

Суммарные затраты в месяц =100*4 («Работа»)+100*4 («Работа Всем») + 5400 (Кадровое агентство «Дилайн») = 6200 тыс. руб.

Итак, необходимость в совершенствовании кадровой политики обусловлена тем, что предприятие в ближайшее перспективе намерено расширять штат из-за увеличения объемов оказываемых услуг. Персонал компании оказывает прямое воздействие на уровень конкурентоспособности на рынке туристских услуг, в том числе и за счет качества обслуживания клиентов. Проблема найма и оценки требуемых категорий работников заключается в дефиците специалистов на рынке труда, имеющих высшее профессиональное образование, опыт работы в данной сфере и пр.

Итак, для совершенствования системы управления персоналом в турфирме «Ла Малета Тур» были разработаны следующие рекомендации.

В части совершенствования процесса найма необходимо:

- внедрить профессиональные испытания в виде конкурсов;

- использовать методы оценки профессиональных качеств;

- создать кадровый резерв;

- разработать Положение «Об оценке персонала».

Для совершенствования адаптации персонала необходимо:

- внедрить наставничество;

- установить надбавки к заработной плате наставникам.

Для совершенствования процесса обучения необходимо:

- организовать обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

- организовать организация стажировки на руководящих должностях;

- временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

- запланировать командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

- организовать деловые встречи и тематические дискуссии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью дипломной работы явилась разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Ла Малета Тур». Для достижения поставленной цели решались следующие задачи: изучались теоретические основы системы управления персоналом, анализировалась система управления персоналом ООО «Ла Малета Тур», разрабатывались мероприятия по ее совершенствованию.

В качестве объекта исследования в дипломной работе было выбрано ООО «Ла Малета Тур», предоставляющее туристские услуги на рынке г. Красноярска.

Общая численность персонала в 2012 году составляла 10 чел., в 2013 году - 11 чел., в 2013 году - 12 чел. Численность мужчин и женщин за рассматриваемый период увеличилась на 1 чел., анализирую возрастную структуру компании стоит отметить, что наибольший удельный вес приходится на молодых специалистов (25-29 лет) - 27-30% от общего количества. Положительным моментом является преобладание специалистов с высшим специальным образованием - 80-83%.

Анализ трудовых ресурсов показал, что доля персонала, имеющих большой стаж составляет 10-17%. Основная доля специалистов имеет стаж работы от 5 до 9 лет (45-50%).

По результатам проведенного анализа, систему управления персоналом туристской фирмы следует оценивать, как достаточно эффективную, направленную на достижение высоких результатов труда. Однако она имеет ряд существенных недостатков, которые значительно влияют на эффективность формирования и использования трудовых ресурсов, в частности:

- оценка персонала проводится в простой форме собеседования при приеме на работу. Специфика деятельности ООО «Ла Малета Тур» требует более тщательной оценки персонала с целью отбора лучших кадров.

- процесс адаптации молодых сотрудников не закреплен ни за одним сотрудником организации, имеющим достаточный опыт в туристском бизнесе. В организации ежегодно увеличиваются объемы работ, имеет место текучесть кадров и возникает необходимость в привлечении новых специалистов.

- поиск персонала осуществляется постоянно заново, начиная от подачи объявлений в СМИ и заканчивая наймом. В компании не формируется база данных по специалистам, претендующим на ту или иную должность. Организация найма и оценки при приеме на работу ведутся традиционными способами: заполнение анкет, собеседование, проверка документов и т.п.

- в настоящее время в ООО турфирме «Ла Малета Тур» имеет место текучесть персонала, необходимость постоянного набора офис-менеджеров, что и обусловило выбор данной темы дипломной работы.

В результате проведенного анализа были разработаны следующие рекомендации.

Для совершенствования процесса найма персонала в ООО турфирме «Ла Малета Тур» предложено разработать Положение «Об оценке персонала», назначить ответственного за его разработку коммерческого директора. В Положении необходимо тщательно прописать различные критерии оценки, процедуру проведения, ответственных за ее проведение лиц и прочее.

В данной работе был рассмотрен один из интереснейших и эффективных методов управления персоналом в части подбора персонала. Практическое исследование, проведенное в рамках реальной организации, показало, что деловая игра может эффективно использоваться при подборе специалистов, для которых важно обладать навыками группового взаимодействия, лидерскими качествами, коммуникативными и презентационными способностями.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и подбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми остальными задачами управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, но не дает при этом должной отдачи.

Таким образом, деловая игра является комплексным методом в управлении персоналом, позволяющим оптимизировать подбор кадров, мотивировать ее участников, дать им почувствовать себя в роли подбираемых специалистов.

Далее в работе был предложен более совершенный процесс адаптации молодых специалистов. Его особенность заключается в том, что автор предлагает внедрить процесс наставничества специалистов со стажем над молодыми специалистами.

Для упрощения процедуры поиска персонала предлагается создание кадрового резерва с целью обращения к нему при необходимости заполнения вакантной должности.

В предстоящем периоде предприятие планирует расширять спектр оказываемых туристских услуг, и как следствие ей необходимы будут новые работники.

Мероприятия, реализуемые в комплексе, позволят, на мой взгляд, совершенствовать кадровую политику предприятия, что эффективно отразится на деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Адамс. Б. Эффективное управление персоналом / Боб Адамс; пер. с англ. А.Г. Бронской. - М.: АСТ: Астрель, 2006. - 362 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2004. - № 4. - С. 28-31.

4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2007.- № 7. - Прил.: С. 44-47

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 240с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995. - 341с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2006. - 296 с.

9. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

10. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. - 449 с.

11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 8-9.

12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2005.- № 2. - С. 83-88.

13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С.10-12.

14. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо. - 2005. - 304с.

15. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2006.- 508 с.

16. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М: ИНФРА -М, 2003. - 304с.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М: Экзамен, 2003. - 576с.

19. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2007.- № 6. - С. 26-31.

20. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2005.- № 1. - С. 38-41.

21. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2007.- № 5. - С. 63-66.

22. Лукашевич В.В. Управление персоналом. - М: «Деловая литература», ГЕЛАН, 2003. - 253 с.

23. Мазин А. Факторы риска во взаимоотношениях работодателя и работника // Управление персоналом. - № 1. - 2006. - С.60

24. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 428 с.

25. Маслов В.И. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управления / В.М. Маслов. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159с.

26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: «Дело», 2000. - 480с.

27. Моргунов Е. Нарушение этики при подборе персонала.// Управление персоналом, № 3 (80). 2003.

28. Моргунов Е. Отбор, контрактация и увольнение сотрудников.// Управление персоналом, № 7. 2005.

29. Моргунов Е., Ярушена М., Брак «по расчету», или подбор после приема.// Управление персоналом, № 11-12. 2006.

30. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Академия, 2003. - 528с.

31. Савченко И. В., Яхонтова Е. С. Общность оценок менеджерами результативности компании как фактор эффективности управления // Материалы 5-й Международной конференции «История управленческой мысли и бизнеса». -- М.: МГУ, 2002. - С. 58-66.

32. Самая большая проблема кадров - найти думающих людей. Интервью с О. Доброхваловым // «Управление персоналом». - 2003. - № 4. - с.44

33. Соловьева О.В. Самая большая проблема кадров - найти думающих людей // Управление персоналом. - № 4. - 2005. - С.44

34. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону: Феникс, 2005. - 480с.

35. Скрипкин К. тестирование и оценка персонала: 13 исходных приемов.// Управление персоналом, № 4. 2000.

36. Смирнов Ю.В. Как в Челябинске находят персонал.// Управление персоналом, № 6 (83). 2003.

37. Соболь Е. Типология российских организаций глазами консультанта-рекрутера.// Управление персоналом, № 7 (84). 2003.

38. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала.// Управление персоналом, № 12 (77). 2002.

39. Сурков С. А. Проблемы перехода в менеджмент и становления начинающего менеджера // Управление персоналом. - 2007. - № 3. - С.34-36.

40. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала // Управление персоналом. - № 12. - 2005. - С.42.

41. Теория системного менеджмента / Под общей редакцией П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2004. - 512с.

42. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / Минобразование РФ; П.В. Журавлев, С.А. Карташов. - М: ЭКЗАМЕН, 2004. - 576с.

43. Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы //«Управление персоналом». - 2003. -№ 8. - С.20

44. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-446с.

45. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес школа», 2004. - 368с.

46. Чернышев Д.А. Глобализационные и интеграционные процессы в управлении предприятиями индустрии туризма // Российское предпринимательство. -- 2012. -- № 4 Вып. 2 (182). -- c. 147-152. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/11814/ (Дата обращения 10.06.2014)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

для оценки культуры обслуживания фирмы.

1) Как Вы оцениваете внешний вид сотрудников компании?

· Отлично

· Хорошо

· Удовлетворительно

2) Как Вы оцениваете манеры и вежливость сотрудников компании?

· Отлично

· Хорошо

· Удовлетворительно

3) Довольны ли Вы затратами времени на выполнение заказов?

· Отлично

· Хорошо

· Удовлетворительно

4) Как Вы, в целом, оцениваете культуру обслуживания в фирме?

· Отлично

· Хорошо

· Удовлетворительно

Приложение 2

Экспертный лист по оценке критериев

№ п/п	Параметр	Оценка, балл
1	Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)
2	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
3	Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)
4	Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
5	Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнения задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
6	Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
7	Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать в деятельность группы?)
8	Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
9	Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)

1 балл - данное качество практически отсутствует

7 баллов - параметр максимально выражен

Приложение 3

Сводная таблица качеств

№ п/п	Параметр	Средний балл
1	Уровень профессиональной подготовки
2	Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения
3	Знание способов решения профессиональных проблем
4	Умение работать с документами
5	Умение работать с людьми
6	Способность к деловому общению
7	Умение организовать эффективную работу группы
8	Ответственность
9	Умение доводить дело до конца
10	Умение ориентироваться в сложной ситуации

Приложение 4

Программа адаптации

1. Общие положения

1.1 «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании.

1.2 Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

- Генеральный директор;

- Руководители направлений;

- Руководители структурных подразделений;

- Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

- Сотрудники отдела персонала.

2. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов.

2.1.1. Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы.

Проводит собеседование начальник отдела персонала или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором или Учредителем.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

- Компания на рынке:

1. Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке консультационных услуг.

2. Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3. Формы и методы работы.

4. Основные этапы консультационного процесса.

5. Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

- Компания изнутри:

6. История развития.

7. Основные подразделения и содержание их деятельности.

8. Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

9. Внутренние связи компании.

2.1.2. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу компании и показ основных помещений офиса.

В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

2.1.3.1 Общее ознакомление.

Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

2.1.3.2 Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер).

Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с Руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане прохождения испытательного срока (Приложение № 1) и делится на две части:

- вхождение в должность;

- работа в должности

2.2.1. План вхождения в должность

Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана прохождения испытательного срока, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2.2. План оценки работы в должности

Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.2.3. Назначение наставника.

Для новых сотрудников с небольшим опытом работы в должности (или без опыта работы) назначается наставник, который планирует, сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Сотрудник ежемесячно (еженедельно) предоставляет наставнику отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает работу и передает отчет руководителю.